Техники заключения сделок (стр. 2 )

Иногда эти методы оказываются целесообразными, иногда нет. В действительности же вопрос состоит в том, являются ли данные методы действительно эффективными с точки зрения достижения договоренности о встречах. И, честно говоря, я в этом сильно сомневаюсь.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ КОНТАКТЫ

Я считаю, что, когда речь идет об установлении первоначального контакта с потенциальными клиентами, необходимо придерживать­ся стандартного подхода: установите для себя конечное количество людей, с которыми вы хотите установить контакт, составьте план и четко ему следуйте. Чаще всего дистрибьюторы прибегают к улов­кам тогда, когда строят свои отношения с потенциальными клиента­ми по принципу диаметрально противоположных точек зрения: «А, из этой компании АВС мне так и не перезвонили. Ну, я им покажу. Я все равно добьюсь нужного количества контактов и договоренностей о встречах, чего бы мне это ни стоило».

Вместо того чтобы тратить целый день на составление текста записки к десятку роз, которые вы собираетесь отправить потенциальному клиенту, проанализируйте свой долгосрочный план работы. Вместо того чтобы тратить время на изучение взятых в библиотеке материалов, составленных несколько месяцев или даже лет назад,

23

Техники заключения сделок

примените современные методики получения информации. Почему бы не проанализировать количество звонков, необходимых для того, чтобы наконец-то дозвониться до человека, который действительно принимает решения? Почему бы не выяснить, какое количество звон­ков необходимо совершить, чтобы договориться о личной встрече с этим человеком? Почему бы не проанализировать, какое количество личных встреч, как правило, проводится для заключения одной сдел­ки? Почему бы вам не проанализировать все составляющие вашей работы в течение месяца, посмотреть, каков результат этой работы, чтобы выяснить эффективность затраченных усилий?

Между прочим, это соотношение может выглядеть примерно следующим образом: чтобы договориться о пяти встречах, которые приведут к одной сделке, необходимо сделать 20 звонков. В зависи­мости от характера бизнеса меняется количество звонков, необхо­димых для того, чтобы дозвониться до нужного человека.

В конце этой книги мы рассмотрим конкретные примеры, кото­рые помогут вам провести содержательную беседу по телефону с клиентами «холодного» рынка. Более подробно проблема работы с потенциальным клиентом по телефону рассматривается в моей кни­ге «Техники холодных звонков (которые действительно работают!)» «Cold Calling Techniques (That Really Work!)». Я же хочу сказать сле­дующее: по своему опыту могу отметить, что единственный рацио­нальный способ увеличить объем продаж — это более целенаправленно работать с потенциальными клиентами. |

Поэтому спросите себя: можете ли вы более эффективно работать на этапе поиска потенциальных клиентов и без особых усилий добиться повышения действенности своей работы, вместо того чтобы концентрировать свое внимание исключительно на завершающем этапе цикла.

24

ЧАСТЬ II

ЧАСТЬ II

КАК РАДИКАЛЬНО ПОВЛИЯТЬ НА УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ

Техники заключения сделок

ГЛАВА 8

НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СОДЕРЖАНИИ ЭТОЙ ЧАСТИ

КНИГИ

В этой части книги содержатся некоторые общие наблюдения и методы, которые могут оказаться полезными в вашей повседневной деятельности. Они не потребуют от вас существенного пересмотра уже имеющихся методов и в то же время помогут повысить процент заключаемых сделок. Иными словами, здесь вы найдете несколько полезных рекомендаций, которые необходимо будет несколько подкорректировать при осуществлении вашей повседневной деятельности.

В части III данной книги мы более подробно рассмотрим воп­рос об установлении контактов с потенциальными клиентами и о том, какие долгосрочные изменения вам нужно внести в свою работу для того, чтобы научиться заключать сделки, относящиеся к «средней трети».

Чтобы реализовать на практике хотя бы одну из идей, изложен­ных в этой части книги, вам потребуются не день и не два, а опреде­ленное время. Иначе вы начнете утверждать, что вам они никоим образом не помогли. Известно, что для выработки привычки — не­зависимо хорошей или плохой — требуется 21 день. Вы только вду­майтесь, в течение какого продолжительного времени вырабатыва­лись ваши негативные привычки или навыки в сфере продаж. Попы­тайтесь в течение как минимум трех недель выполнять рекоменда­ции, изложенные в части II этой книги, и дайте шанс хорошим при­вычкам закрепиться.

26

Глава 9

ГЛАВА 9

НУЖНО ДОСКОНАЛЬНО ЗНАТЬ СВОИ ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ И ТВОРЧЕСКИ ПОДХОДИТЬ К ВОПРОСУ О ТОМ, НАСКОЛЬКО ОНИ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Одним из условий достижения столь важной «средней трети» торговых сделок является владение всей возможной информацией о том, какое применение может иметь ваш продукт/услуга. Большин­ство дистрибьюторов мало интересует этот вопрос. Они полагают, что люди, работающие в сфере производства или иных отраслях, додумаются об этом сами; возможно, это действительно их работа, но и ваша тоже. Вы должны знать, что продаете.

Заключение сделки является официальным началом ваших вза­имоотношений с теми людьми, чью работу вы хотите облегчить. Вряд ли стоит ожидать, что ваши отношения будут носить откры­тый характер, если вы не знаете, каким образом намерены помо­гать этим людям.

НАГЛЯДНЫЙ ПРИМЕР

Недавно я работал с одним очень солидным региональным бан­ком. Руководство этого банка было недовольно работой некоторых своих дистрибьюторов, и моя задача заключалась в том, чтобы вы­яснить, в чем суть проблемы. Оказалось, что вышеупомянутые дист­рибьюторы знали самые разнообразные характеристики чрезвычайно сложных финансовых услуг, которые они предлагали, но они понятия не имели, как потребители могут на практике воспользоваться этими услугами. Иными словами, они владели всей необходимой технической информацией, но им не хватало практических знаний того, как эту информацию будут воспринимать конечные пользователи.

Недостаточно помнить руководство по эксплуатации, спецификации и прочие брошюры. Использовали ли вы когда-нибудь свой продукт/услугу так, как это мог бы сделать потенциальный клиент?

27

Техники заключения сделок

Если нет, сделайте это! Если вы уже поступили таким образом, не останавливайтесь на достигнутом! Вы должны знать абсолютно все о предлагаемом продукте/услуге. Вы должны владеть о нем абсолютно полной информацией и быть готовым рассказать потенциальным клиентам, как они могут облегчить себе жизнь, используя пред­лагаемые вами решения. В действительности вы должны показать им новые способы использования вашего продукта/услуги, такие, о которых не могли раньше догадываться ни ваши потенциальные кли­енты, ни даже руководители.

Остановитесь и подумайте, что вы продаете, что вы можете сделать для того, чтобы использовать существующие продукты/ус­луги с учетом потребности потенциального клиента.

В своей книге и на семинарах я затрагиваю вопрос о возможно­сти адаптации продукта. Я хочу воспользоваться представившейся возможностью и рассмотреть некоторые из этих идей в книге, по­скольку они чрезвычайно важны для дистрибьюторов, которым нужно научиться заключать сделки, относящиеся к «средней трети».

Иногда для того, чтобы продукт можно было использовать как-то иначе, его нужно немного изменить. Дантисты используют золото и серебро для пломб, поскольку эти металлы способны приобретать необходимую форму. С ними легко работать, они полностью и надежно закрывают полость зуба. Примерно в таком же плане вы можете продумать способы, с помощью которых продукты/услуги можно приспособить для удовлетворения конкретных потребностей новых потенциальных клиентов.

Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, вы прода­ете канцелярские скрепки. Как вы думаете, сколько существует спо­собов использования этого продукта? Совершенно очевидно, что это небольшое по размеру металлическое изделие используется для скрепления листов бумаги. Однако если немного подумать, то выяс­нится, что некоторые люди используют его для различных целей. Можно намотать на скрепку кусочек ваты, и получится гигиеничес­кая палочка; некоторые люди с помощью такого приспособления вычи­щают труднодоступные места в оргтехнике; другие с помощью этого устройства фиксируют очки; а кто-то делает из скрепок декоративные цепочки. Однажды я, соединив две скрепки, сделал небольшую скобку для того, чтобы вынуть застрявший в дисководе диск. (Это было в те времена, когда флоппи-диск был, действительно, достаточно гибкий чтобы можно было поступать с ним таким образом.)

И действительно, существуют десятки, если не сотни различных способов употребления скрепки, помимо скрепления листов бу-

28

Глава 9

маги. Существует ли несколько сот различных способов использования вашего продукта/услуги, о которых вы не знали раньше? Прежде чем вы отвергнете такую возможность, имейте в виду, что для увеличения объема продаж эта сотня способов вам как раз и не нужна, а нужен только один.

Приведу еще один пример. Пищевая сода используется в пе­карном производстве, верно? Она действительно может использо­ваться в этих целях. Однако по какой-то непонятной причине сотруд­ники компании «Arm & Hammer» в своих рекламных материалах утверждают, что пищевая сода может использоваться в качестве дезодоранта для холодильников. Между прочим, знаете ли вы хотя бы одного человека, кто ее так использует в настоящее время?

Иногда целесообразно намеренно расширить традиционные рамки использования вашего продукта/услуги. Например, мы все хорошо зна­ем, что с продуктами питания не играют. А вы гак поступаете? Со­трудники компании «General Foods» полагают, что это следует делать. Эта компания производит продукт под названием «Jell-0» и еще сотни других успешно реализуемых потребительских продуктов. Несколько лет назад «General Foods» предприняла широкомасштабную кампанию в средствах массовой информации, направленную исключительно на то, чтобы познакомить потребителей с тем, как из «Jell-0» сделать желе, с которым дети могут поиграть, перед тем как его съесть. Ко всем упаковкам бесплатно прилагались формы для приготовления желе.

Я провел неформальное исследование результатов этой кампа­нии (просто смотрел, что приобретают люди), в результате чего сде­лал совершенно ненаучное наблюдение: гораздо больше людей ста­ло приобретать это желе, причем сразу 6, 8 и даже 12 упаковок. Это пример того, как можно творчески подойти к применению того или иного продукта.

Внимательно проанализируйте возможности предлагаемых ва­шей компанией продуктов. Существует лишь один способ их использования? Или вы можете использовать их как-то иначе? Можете ли вы употребить их для каких-то иных целей? Можете ли вы предста­вить эти продукты в совершенно ином свете или для совершенно иной группы потребителей?

Я вовсе не говорю о том, что нужно составить для себя целый список подобных идей (хотя и это не мешало бы сделать). Если хотите, начните с самого простого. Начните с одного варианта. Если этот вариант окажется удачным, вполне возможно, что ваши дела в этом бизнесе пойдут лучше, да и сама концепция использования дан­ного продукта может измениться.

­

29

Техники заключения сделок

ГЛАВА 10

НЕОБХОДИМО ВЛАДЕТЬ ИНФОРМАЦИЕЙ О СВОИХ КЛИЕНТАХ

Из вышесказанного следует, что нужно знать, какой продукт производит и предлагает ваш перспективный клиент.

Все, что мы говорили о необходимости досконально знать свой продукт/услугу, применимо как к уже имеющимся, так и к потенци­альным клиентам. Были ли вы в офисе или на предприятии своих клиентов? Имеете ли вы представление о продуктах своих клиентов и пользовались ли вы ими?

Дело в том, что очень немногие дистрибьюторы держали в руках продукты своих потенциальных клиентов или вообще их видели. Так быть не должно! Если вы хотите получать солидные чеки, вы должны проявлять к бизнесу уже имеющихся и потенциальных клиентов столь же пристальный интерес, как и к собственному.

Многие дистрибьюторы, с которыми я работаю, пытаются най­ти причины не делать этого. Они говорят: «Послушайте, ежедневно я общаюсь с десятками людей. И что же, я должен посещать их офисы и предприятия?

А, кроме того, я и так неплохо разбираюсь в этом бизнесе». В этом случае нужно учесть, что я имею в виду не потенциальных клиентов (в день вы звоните нескольким десяткам таких людей), а перспективных клиентов, то есть людей, которые заинтересованы в обсуждении предлагаемых вами продуктов/услуг. Это требование — владеть информацией о своих клиентах — относится ко второму этапу работы, а именно беседе, а не к первому (поиск потенциаль­ных клиентов). Подобное нежелание интересоваться бизнесом своих клиентов является довольно распространенным среди дистрибью­торов недостатком (см. следующую главу).

Вы должны быть готовы обсуждать с перспективными клиен­тами их бизнес непосредственно в их компаниях! Совершенно оче­видно, что для этого нужно задать перспективному клиенту ряд воп­росов. В какие сроки компания готова реализовать на практике предлагаемый вариант решения проблемы? Имеет ли она опыт та­кой работы? Положительный он или отрицательный? А вообще-то вопросов должно быть больше. С какими клиентами компания, как

30

Глава 10

правило, работает? Каким образом она осуществляет поиск клиен­тов? Кто составляет ей конкуренцию?

Что касается утверждения: «Я и так неплохо разбираюсь в этом бизнесе», позвольте мне еще раз высказать мысль о том, что такой подход неприемлем, если речь идет о заключении сделок, относя­щихся к «средней трети». Бели вы хотите достичь вершины служеб­ной лестницы, вы должны точно знать, каковы специфические по­требности ваших клиентов, с какими клиентами работают интере­сующие вас компании, какие цели они перед собой ставят, какие методы управления используют.

Попросите своих клиентов предоставить вам информацию об их продуктах/услугах. Попробуйте использовать эти продукты, запро­сите их финансовые отчеты, рекламные материалы и прочую ин­формацию. Можно также поискать в библиотеке статьи об интере­сующих вас компаниях или получить данную информацию в он-лайновом режиме.

31

Техники заключения сделок

ГЛАВА 11

НЕ СТОИТ ОБРУШИВАТЬ НА КЛИЕНТОВ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ

В ходе цикла продаж, о котором речь шла выше, у дистрибью­торов часто возникает желание раньше времени перейти от второго этапа к третьему.

Итак, мы входим в кабинет перспективного клиента и, обменяв­шись с ним рукопожатиями, вступаем в беседу, садимся после соот­ветствующего приглашения — и вот тут-то и начинается паника. Нужно что-то говорить, а мы не знаем что именно. И поэтому рас­сказываем клиенту о продукте и компании все, что нам известно.

Мы сообщаем ему, когда была создана компания, какое обору­дование она предлагает, с какими клиентами уже установила отно­шения. Мы также рассказываем о том, каким должно быть напря­жение, чтобы это оборудование можно было эффективно эксплуати­ровать в Европе, какие изменения недавно претерпел дизайн нашего продукта, с какими финансовыми показателями компания подошла к концу года, сколько было составлено проектов выступления прези­дента на собрании по итогам года, в каком галстуке фотографировался президент компании на собрании по итогам работы за год и т. д.

На своих семинарах я называю такой подход информационной рвотой. Да-да, вы не ошиблись, действительно «информационной рвотой». Мы извергаем на перспективного клиента всю известную нам информацию о продукте/услуге, поскольку чувствуем себя уни­женными из-за того, что клиент выполнил нашу работу, которая зак­лючается в умении выслушать. Поэтому мы полагаем, что, уж если начали говорить, то будем делать это как можно лучше.

Безусловно, время от времени мы переводим дыхание и вспо­минаем о том, чему нас в свое время учили: дистрибьютор добива­ется успеха, если говорит главным образом клиент. Итак, мы зада­ем клиенту вопросы, не относящиеся к теме разговора. Получив от­вет, мы говорим нечто вроде: «О, я рад, что вы сказали об этом, поскольку нам удалось помочь большому числу людей решить по­добную проблему». И вновь начинаем свой монолог.

В конце концов, мы ведь где-то читали, что дистрибьютор дол­жен неоднократно повторять одну и ту же информацию, потому что

32

Глава 11

клиенты — люди довольно ограниченные и не могут воспринять ин­формацию с первого раза. Именно так мы и поступаем. По ходу дела мы оказываем давление на человека, которого следовало бы изучить. Задав клиенту несколько вопросов, мы вновь начинаем из­вергать на него потоки информации. После этого мы пытаемся на­значить время презентации и, о Боже, рассчитываем на заключение с ним сделки. Ведь мы же выполнили всю подготовительную рабо­ту. Мы все рассказали клиенту, напичкали его информацией. Мы дали ему возможность высказаться, после чего вновь обрушили на него поток информации.

Часто случается так, что мы стремимся ускорить второй — очень важный — этап работы с клиентами. В результате мы предо­ставляем им любую информацию, кроме одной: как именно с помо­щью предлагаемого нами продукта они могут конкретно решить свои проблемы.

И мы не можем это сделать только потому, что не знаем по­требностей клиента.

Это ведь помогло всем клиентам нашей компании? Так чем же именно эта новая компания-клиент отличается от других?

Оказывается, что по окончании этапа беседы вы должны дать ответ именно на этот вопрос. В чем заключается особенность кон­кретно данного клиента?

Найдите ответ на этот вопрос. Не изливайте на клиентов потоки информации. Умейте выслушать их.

33

ГЛАВА 12

МЕТОДИКА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК С КОМИТЕТАМИ

Очень большое число сделок не состоялось только потому, что дистрибьюторы не знали, как работать с комитетами и заключать торговые сделки.

Для начала давайте рассмотрим ситуацию, когда вы впервые должны предстать перед комитетом, члены которого будут об­суждать предлагаемый вами продукт/услугу и выносить соответ­ствующее решение по этому поводу. Для того чтобы определенным образом повлиять на решение комитета, вам нужно провести пре­зентацию.

Во время своих семинаров я бесчисленное количество раз имел со слушателями примерно следующие разговоры.

Я: Итак, кто из членов этого комитета принимает решение по данному вопросу? Ваше контактное лицо — г-жа Уайт?

Дистрибьютор: Нет, я разговаривал с ней, но окончательное решение принимает финансовый комитет.

Я: Тогда почему бы вам не провести презентацию для финансо­вого комитета?

Дистрибьютор: Я не могу этого сделать. Это же комитет. Люди встречаются на его заседаниях и принимают какие-то решения. Они не хотят меня видеть на своем заседании.

Я: Обращались ли вы к г-же Уайт с просьбой разрешить вам провести свою презентацию на одном из заседаний этого комитета?

Дистрибьютор: Вообще-то нет.

Я: Попробуйте сделать это.

Дистрибьютор: Вы имеете в виду просто обратиться к г-же Уайт и поинтересоваться, не мог бы я провести презентацию на за­седании комитета?

Я: Верно.

Дистрибьютор: Не могли бы вы это сделать!

Безусловно, вы можете попросить у своих потенциальных кли­ентов разрешения провести презентацию на заседании комитета! И

34

12

знаете что? У вас есть гораздо больше шансов, чем вам кажется получить положительный ответ. И еще знаете что? У вас есть го­раздо больше шансов, чем вы думаете, заключить сделку! (Давайте посмотрим правде в глаза: многие подобные мероприятия ужасно скучны. Эти люди станут сотрудничать с вами просто в благодар­ность за то, что вы внесли в их повседневную деятельность какое-то оживление.)

Следует помнить о том, что сейчас мы говорим о презентации, которая проводится после того, как вы получили всю необходимую информацию о компании — перспективном клиенте. Для успеха не­обходимо одно очень важное условие - профессионализм, способ­ность всегда убедить людей в том, что вы разбираетесь в бизнесе, и особенно в том бизнесе, которым занимается ваш перспективный клиент, что вы знаете, как помочь этим компаниям увеличить при­быль.

Еще одно важное условие успешного проведения презентаций для комитетов — это необходимость в самом начале презентации оговорить свои цели. Вам ведь хочется знать, что все без исклю­чения присутствующие понимают, для чего организована данная пре­зентация. Не следует думать, что все присутствующие владеют такой же информацией о вашем продукте, как ваше основное кон­тактное лицо. Вы должны быть готовы предоставить членам коми­тета необходимую базовую информацию. Я рекомендую изложить ее на листе бумаги и сделать это очень зрелищно. Этот материал можно распространить среди членов комитета, при этом нужно осо­бо выделить ту информацию, о которой вы уже говорили со своим основным контактным лицом.

В начале презентации вы можете раздать эти материалы при­сутствующим и дать им некоторое время для ознакомления с ними. После этого вы можете сказать: «В предложенном вам материале изложены цели нашей компании, как мы их себе представляем. Преж­де чем начать презентацию, я хотел бы спросить, есть ли у вас ка­кие-либо замечания или вопросы в части, касающейся этих целей, которые я коротко изложил?» В случае необходимости проанализи­руйте каждое положение представленного вами материала, посто­янно интересуясь, согласны ли с вами присутствующие. Часто слу­чается так, что они высказывают свое несогласие с вашей точкой зрения. Это лучше выяснить до того, как вы приступите непосред­ственно к презентации своего предложения. В этом случае вы смо­жете хотя бы как-то это учесть при проведении собственно презен­тации.

35

Техники заключения сделок

Слушайте, что говорят люди. Делайте пометки.

Когда вы приступите к презентации, вам придется отвечать на возникающие вопросы и вам станет понятнее, приемлемо ли предла­гаемое вами решение для конкретной организации. Кроме того, вы сможете лучше понять, какую линию проводит комитет. Если вы чувствуете, что все идет как надо, что ваши идеи рассмотрены чле­нами комитета и признаны интересными, вы можете тут же попы­таться заключить сделку. Для этого можно сказать примерно так:

«Итак, вот что предлагает наша компания. Мне это предложение представляется интересным, а вам?»

Гораздо проще без должных на то оснований предположить, что вы не сможете провести презентацию перед комитетом. Но это до­роже вам обойдется. Это будет стоить вам сделки.

(Кстати, эта рекомендация также применима и к сделкам, ре­шения по которым зависят не от комитета, а от какого-либо высоко­поставленного сотрудника компании.) Найдется немало дистрибью­торов, которые считали, что им не дадут провести презентацию для такого человека, и проводили ее для людей, занимающих более низ­кое положение в иерархии компании. Вы должны провести встречу с человеком или людьми, которые действительно принимают окон­чательное решение относительно целесообразности приобре­тения предлагаемого вами продукта/услуги, даже если вам при­дется долго добиваться этого!

Как вы узнаете из последующих глав данной книги, существует немало вариантов методики заключения таких сделок. Но то, о чем я говорил выше, — это основной подход, который я, равно как и мно­гие мои слушатели, с успехом используем на практике при работе с комитетами.

|глава 13

ГЛАВА 13

КАК НАУЧИТЬСЯ ПРАВИЛЬНО ТРАКТОВАТЬ ПОЛУЧАЕМУЮ ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ

Если вы уже достаточно долго работаете дистрибьютором, вы понимаете, что я имею в виду.

Допустим, вы уже проводите с клиентом личную встречу. Вы задаете ему вопросы, собираете необходимую информацию или, может быть, даже проводите презентацию, преодолевая один за дру­гим этапы цикла продаж. И вдруг клиент задает вам, казалось бы, абсолютно откровенные вопросы, которые выбивают вас из колеи. (Прошу обратить внимание на то, что я употребил выражение «каза­лось бы». На самом деле клиент ведет себя столь нелепо только для того, чтобы сразу выявить возможные проблемные области, а вовсе не для того, чтобы выбить почву у вас из-под ног.) Эти вопро­сы могут звучать следующим образом:

• С какими еще компаниями вы работаете?

• С какими компаниями вы, как правило, работаете: с мелки­ми или крупными?

• Каков был ваш доход в прошлом году?

• Можете ли вы предоставить соответствующие гарантии?

• С каким количеством клиентов из нашей отрасли экономики

вы работаете?

И так далее. И когда вы слышите такой вопрос, что-то внутри вас говорит: «Ну, началось».

Вы чувствуете, что не можете ответить на вопрос и продолжить работу. И — можете не сомневаться — если вы, набрав пол­ные легкие воздуха и глядя прямо собеседнику в глаза, честно отве­тите на вопросы, в ответ вы услышите что-нибудь вроде:

• О, это не совсем то, что мы хотели.

• Мы не работаем таким образом.

• Я не думаю, что это нам подходит.

37

Техники заключения сделок

• Вряд ли это нам подойдет.

• Я боюсь, что мы зря отнимаем у вас время; не думаю, что мы сможем работать с вашей компанией.

Дистрибьюторы могут привести немало различных вариаций подобных замечаний. Некоторые называют это возражениями. Я предпочитаю рассматривать их как вопросы или реплики людей.

Но как бы это ни называлось, большинство дистрибьюторов, с которыми я работаю, не любят их. На самом же деле, однако, такие реплики стоит только приветствовать. Они свидетельствуют о том, что потенциальный клиент вас действительно слушает и анализиру­ет предлагаемый вами продукт/услугу. Подобный обмен мнениями позволяет осуществлять процесс продаж, парируя, в случае не­обходимости, услышанные замечания. Но независимо оттого, опро­вергаем мы замечание клиента или нет, у нас появляется возмож­ность узнать, что он думает.

Важно не отреагировать слишком быстро на слова клиента. Часто, услышав негативное мнение, мы считаем, что на пути к сделке возникает серьезное препятствие (особенно если речь заходит о цене). Однако на самом деле это не всегда так.

Остановитесь и задумайтесь, что происходит, когда вы прихо­дите в магазин, чтобы приобрести, например, бытовой электропри­бор. Многие отправляются в магазин, предварительно решив для себя, что потратят на покупку не более 200-300 долларов. А что происходит потом? Нередко случается так, что мы внимательно изу­чаем товары, сравниваем их и выясняется, что выбранный нами то­вар стоит 400-500 долларов! Как вы поступаете в этом случае? Обычно вы просто покупаете то, что считаете нужным, вопреки ус­тановленному для себя первоначальному ценовому лимиту.

Известно, что такие ситуации случаются практически у всех людей. Это происходит потому, что мы выбираем наиболее рацио­нальный вариант, несмотря даже на то, что заранее определили для себя предельно допустимую стоимость покупки. И мы рассуждаем следующим образом: «Да, это обойдется дороже, чем я планировал, но зато эта вещь обладает такими-то, такими-то и такими-то досто­инствами, поэтому я все равно ее куплю».

Плохо подготовленные дистрибьюторы — которых, к сожале­нию, немало — могут сделать так, что совершаемый ими процесс продаж быстро замкнется. Такие дистрибьюторы начинают разго­вор с потенциальным клиентом с фразы: «На какую сумму вы рас­считываете?» В этом случае клиент говорит, какую сумму он рассчитывает потратить на покупку. Тогда дистрибьютор опреде-

38

Глава 15

ляет, какая модель предлагаемого им продукта подходит под задан­ную сумму, и начинает усиленно приводить клиенту доводы в пользу приобретения именно этой модели.

Более опытные дистрибьюторы задают клиентам примерно такой вопрос: «Как вы намереваетесь использовать данный продукт?» Или, например, они спрашивают: «Мне просто любопытно знать, почему вы решили приобрести именно этот продукт?» Затем они, проанализировав ответ клиента, рассказывают о том оборудовании, которое удовлетворяет требованиям этого человека. Можете себе представить, какой из вышеупомянутых дистрибьюторов заработает больше?

Дело в том, что мы часто слишком сильно реагируем на первоначально возникающее у клиента беспокойство по поводу цены продукта. Это неправильно. Нужно не торопиться и убедиться в том, что услышанная нами реплика — это всего лишь вопрос. Только после этого нужно думать, как помочь человеку решить возникшую про­блему. Предположим, например, что перспективный клиент говорит: «Я не ожидал, что цена будет такой». Как сразу хочется ответить?

Как правило, у нас возникает желание сказать примерно следу­ющее: «Подождите-подождите! Позвольте мне пояснить, почему цена высока!» Или: «Хорошо, давайте снизим цену». Или: «К сожа­лению, руководство компании запрещает предоставлять клиентам скидки. Придется поговорить с моим менеджером».

Есть еще немало вариантов ответов, которые вам захочется дать в подобных ситуа­циях. Однако, как правило, более целесообразно остановиться, глу­боко вдохнуть и осознать услышанное. Если клиент говорит вам, что не ожидал такой цены на ваш продукт, вероятно, разумно спросить: «А на какую цену вы рассчитывали?»

Тогда ваш клиент может ответить примерно так: «Ну, я не очень-то об этом задумывался. Я думал немного подождать, пока вы сами что-нибудь не предложите». Или: «Джо сказал мне, что приобрел у вашей компании этот продукт по более низкой цене». И тут неожи­данно выяснится, что дело вовсе не в цене. Дело может заключаться только в том, сколько заплатил Джо; при этом вполне возможно, что он смотрел совсем другой комплект оборудования. Или же ваш кли­ент таким образом просто выражает свое удивление.

После этого вы можете добавить: «Судя по тому, что вы мне только что сказали, вам необходимо то-то, то-то и то-то». Затем вы должны привести подтверждение своих слов (то есть истории успе­ха), охарактеризовать рекомендуемые вами продукты, рассказать

39

Техники заключения сделок

об их достоинствах. Заключить свои слова вы можете следующей фразой: «Итак, исходя из всего вышесказанного, на продукт такой-то установлена такая-то стандартная цена».

Всегда ли вы ориентируетесь на первоначально названную циф­ру? Нет. Но вам, по крайней мере, следует выполнить мои рекомен­дации и посмотреть, что получится. Не стоит обсуждать с клиен­том, какой продукт приобрел Джо и что он думает по поводу целе­сообразности использования этого продукта. Нужно идти дальше и выслушать следующую реплику клиента. Как и любой покупатель в магазине, ваш клиент очень скоро придет к заключению, что, прини­мая во внимание ваши слова о возможности с помощью предлагае­мого вами продукта решить такие-то и такие-то проблемы, цена в данном случае не имеет столь уж принципиального значения.

ОПРЕДЕЛИТЕ КОНКРЕТНУЮ ПРОБЛЕМУ, ПОДВЕДИТЕ ПОД НЕЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОБОСНОВАНИЯ И РЕШАЙТЕ ЕЕ

Итак, прежде всего, нужно четко определить проблему. Заклю­чается ли она в цене? (Или же это сроки доставки, или цвет. Это может быть любой аспект, о котором клиент сразу вам скажет.) Или есть еще какие-то проблемы? После этого нужно подвести под дан­ную проблему обоснование, задав ряд вопросов клиенту. После этого у дистрибьютора появляется желание при наличии возможности решить эту проблему. (Бывают ситуации, когда такой возможности нет.)

После этого нужно попытаться двигаться дальше.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Таких проблем возникает немало. Ниже мы коротко охаракте­ризуем основные их категории; эта информация может оказаться полезной для вас.

Проблемы или вопросы. Перспективный или уже имеющийся клиент говорит: «Мы работали с вашей компанией несколько лет на­зад. Тогда у нас возникали серьезные проблемы с доставкой». Про­блемы бывают простыми и сложными. Если речь идет о простой проблеме, достаточно прямо ответить на поставленный вопрос и сделать так, чтобы этот клиент не обратился к услугам другой ком­пании. Если же речь идет о сложной проблеме, нужно обратиться s

40

Глава 13

людям, которые способны ее решить. В таком случае необходимо сразу обратиться к руководству компании. Не следует возвращать­ся к этому вопросу до тех пор, пока ваше руководство не даст соот­ветствующий ответ.

Скрытые проблемы. Они возникают тогда, когда человек, с которым вы встречаетесь, никак не реагирует на ваши слова. Про­дето он по каким-то причинам не хочет принимать никаких решений. В таком случае целесообразно переложить на этого человека ответ­ственность за судьбу сделки и направить ему письмо, извинившись за то, что побеспокоили его.

Поиск предлогов, чтобы отменить решение. «Давайте я еще раз обсужу этот вопрос с коллегами». В таком случае целесообраз­нее всего попытаться определить время, которое необходимо этому человеку на обдумывание с учетом сроков реализации идеи. Еще раз проговорите все, чего уже удалось достичь, и установите сроки принятия клиентом решения.

Вопрос о гарантиях. Он возникает тогда, когда человек, при­нимающий решения, говорит примерно такую фразу: «Учитывая, что у нас работают очень молодые торговые агенты, будет довольно сложно осуществить эту работу». Для того чтобы решить подобную проблему, нужно выяснить, как этот клиент намерен работать с дру­гими продавцами, которые сталкиваются с такими же трудностями. Если выяснится, что вам желательно представить клиенту рекомен­дательное письмо, или положительный отзыв о вашем продукте ка­кого-либо клиента, или же длинный список клиентов, используйте этот метод, если он оказывался эффективным и ранее.

Сомнения, опасения и неуверенность. Речь идет о том, что клиент очень не хочет перемен. Для решения таких проблем необхо­димо сразу же рассказать о продукте, который внесет перемены в жизнь вашего клиента. Подробно расскажите человеку или пред­ставителю организации, с чего начать использование предлагаемого вами продукта/услуги.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ. Чаще всего люди не приобретают те или иные продукты, поскольку не хотят менять статус-кво. Вы можете по привычке рассматривать какую-либо компанию или ряд компа­ний как своих «конкурентов». На самом же деле конкуренцию вам составляет статус-кво, то есть то, чем человек занимался до встре­чи с вами.

(Более подробно этот вопрос рассматривается в главах 22—26.)

41

Техники заключения сделок

БОЛЬШОЙ СЕКРЕТ

Когда речь идет о заключении сделок, очень важное значение имеет работа на ранних этапах цикла продаж, то есть на этапе бесе­ды. Она позволяет выявить серьезные возражения клиента (по край­ней мере, большую их часть). Ознакомившись с третьей частью данной книги, вы поймете, как нужно реализовать на практике реко­мендации, изложенные в этой главе. Поймите, если вы постоянно сталкиваетесь с возражениями со стороны клиентов на последних этапах работы, значит, вы что-то сделали не так в самом начале! В этом и заключается самый большой секрет работы дистрибьютора.

42

Глава 14

ГЛАВА 14

УМЕНИЕ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В моей книге «25 приемов успешно работающих дис­трибьюторов» («The 25 Habits of Highly Successful Salespeople») я рассматриваю методику, с помощью которой можно спасти неудав­шуюся презентацию. Я затрудняюсь сказать, сколько раз она меня выручала. Я обучал этой методике слушателей на своих семинарах, рассказывал о ней дистрибьюторам во время индивидуальной под­готовки и всегда получал только положительные отклики.

Я называю этот метод «принятием на себя ответственности». Я понимаю, вам это может показаться не вполне обычным, посколь­ку проще всего возложить ответственность за благополучие клиен­тов на компанию, производственный отдел и любых других людей. Однако я думаю, что если вы не будете акцентировать свое внима­ние на психологических аспектах этой проблемы, то, вероятно, пой­мете, что ваши лучшие клиенты — это люди, которые во многом полагаются на вас и что отношения с ними строятся на основе дове­рия. А заслужить доверие — это то же самое, что взять на себя ответственность. Способность в ходе заключения сделки взять на себя ответственность является действительно эффективной мето­дикой. Она настолько эффективна, что вы непременно должны вклю­чить ее в свой арсенал методик, используемых в повседневной деятельности.