Техники заключения сделок (стр. 3 )

УБЕЖДЕННОСТЬ

Итак, в чем же заключается эта методика? Начнем с того, что вы должны быть абсолютно убеждены в том, что предлагаете пер­спективному клиенту самый рациональный способ решения его про­блемы. При отсутствии такой убежденности метод, о котором я на­мереваюсь сейчас рассказать, просто не работает. Если перспектив­ой клиент (или кто-нибудь еще) просит вас рассказать о своей фирме, вы должны абсолютно искренне ответить им, что работаете в единственной в своем роде компании, ориентированной в первую очередь на интересы клиентов, и что вы горды этим.

А теперь вот что. Когда вы посещаете клиентов, осуществляя один из этапов цикла продаж, когда вы выходите на заключение сдел-

43

Техники заключения сделок

ки, вам нужно просто сказать примерно следующую фразу: «Мне это представляется целесообразным. А вам?» (Опять-таки сейчас вам может показаться, что все это как-то несерьезно. Однако по мере ознакомления с последующими главами этой книги вы пойме­те, что такая методика на самом деле достаточно целесообразна. Для большей убедительности следует отметить, что, используя ме­тодику, о которой пойдет речь далее, можно заключить любую сдел­ку.) Затем события могут развиваться по двум сценариям: человек, с которым вы работаете, положительно отреагирует на ваше пред­ложение, и тогда вы начнете устанавливать с ним деловые отноше­ния. Или же он даст отрицательный ответ. В случае развития собы­тий по второму варианту ответственность за все возникающие про­блемы ложится на вас.

Что я имею в виду? Когда такое происходит, мои знакомые дис­трибьюторы, успешно использующие эту методику, оказываются захваченными врасплох, более того, они бывают просто ошеломле­ны. Это их естественная реакция. Просто они настолько верят в свою компанию, они настолько тщательно изучают перспективных клиен­тов, что у них действительно есть все основания испытывать беспо­койство, если появляются хоть какие-то признаки возможного отка­за от их предложения. И они вполне определенно выражают свое беспокойство. И вы можете поступить так же.

Вы можете сказать примерно следующее: «Г-н такой-то, я дей­ствительно не знаю, что и сказать. Я настолько убежден, что наша компания предлагает самые качественные услуги, что у нас самые выгодные цены, что у нас самые эффективные методы работы с клиентами, что наша компания пользуется репутацией ведущей фир­мы в этой сфере экономики, поэтому я могу себе представить толь­ко одну причину, по которой вы не хотите подписать соглашение о сотрудничестве с нами. И эта причина заключается в том, что я очень плохо провел презентацию. И поэтому я хотел бы вас просить помочь мне и сказать, в чем я ошибся, поскольку, откровенно гово­ря, я считаю, что использование данной услуги целесообразно для вас. Действительно ужасно, что я допустил ошибку в столь важном деле».

ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ

Как вы думаете, что вы услышите в ответ? Одно могу сказать наверняка — в ответ вы не услышите такую фразу: «Сюзан, просто нам это не подходит». Нет, если речь идет о перспективном клиенте;

44

Глава 14

он, вероятно, с уважением отнесется к дистрибьютору, который на­шел в себе мужество взять ответственность на себя; который так убежден в полезности услуги, целесообразность использования ко­торой в данный момент обсуждается. И он расскажет этому дистрибьютору, почему именно не может сотрудничать с его ком­панией.

На практике люди, как правило, после признания дистрибьютора в допущенной ошибке говорят примерно так: «Нет, нет, Сюзан, вы тут ни при чем. Все дело в нас». После этого можно рассчитывать на то, что клиент более подробно расскажет и о других своих пробле­мах. Таким образом вы получаете информацию, необходимую для продолжения цикла продаж.

Позвольте мне повториться: эта методика может оказаться чрез­вычайно эффективной, но при этом вы должны быть абсолютна уве­рены, что в состоянии выполнить свои обещания. Есть еще одна ло­вушка: вы должны быть готовы пожертвовать желанием быть все­гда правым — мы все в той или иной мере считаем себя правыми. Но когда возникает такая ситуация, что вы предпочтете, считать себя правым или заключить сделку?

45

ЧАСТЬ Ш

ЧАСТЬ III

ПЕРЕСМОТРИТЕ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСПЕКТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ

47

ГЛАВА 15

ЗАПИШИТЕ ЭТО

Да, именно это я имею в виду. Я хочу, чтобы вы взяли лист бу­маги, или свою записную книжку, или лист с телефонами, или еще что-нибудь, чем вы пользуетесь. Я хочу, чтобы вы достали ручку или карандаш. Я хочу, чтобы вы записали следующую фразу:

«Нельзя оказывать давление на перспективного клиента».

Поверьте мне, это высказывание нужно заключить в рамку и повесить на самое видное место, чтобы оно было у вас перед глаза­ми каждое утро, когда вы на завтрак едите пончики с кофе.

Если мы пытаемся заставить перспективных клиентов делать то, к чему они не готовы, мы проигрываем. Мы поляризуем свои точки зрения. Клиент начинает беспокоиться по поводу того, что нужно сделать по окончании этой неприятной встречи. Нас бросает в пот. Мы начинаем нервничать. Мы начинаем оказывать давление на клиента.

И тогда нам не удается заключить сделки, относящиеся к «сред­ней трети».

Итак, нельзя принудительно заставить перспективных клиентов делать то, что вам нужно, но вы, безусловно, можете найти иные пути для достижения соглашения с вашими клиентами! Вы, есте­ственно, можете представить возможные решения их проблем. Вы, конечно же, можете показать им то, чего они ранее могли и не заме­тить. И вы всегда можете взаимодействовать со своими клиентами в областях, представляющих для вас взаимный интерес.

Ваша цель — сделать так, чтобы перспективный клиент сказал вам, как нужно поступить, или, в крайнем случае, подсказал шаги, приемлемые как для него, так и для вас. Если вы ставите перед собой цель унизить клиента, одержать над ним верх, оказать на него давление, чтобы он поступал так, как вам видится ваше взаимо­действие с ним, вам не суждено в полной мере реализоваться как дистрибьютору. Иными словами, вам не удастся заключить все сдел­ки, которые вы должны были бы заключить.

Все, о чем говорится в части Ш, зависит от фразы, которую вы только что записали на листе бумаги. Сразу же прочтите ее! И пере­читывайте каждый день!

48

ГЛАВА 16

ЧЕТЫРЕ РОЛИ ДИСТРИБЬЮТОРА

Работая с уже имеющимися или перспективными клиентами вы и ваша компания, независимо от того, хотите вы этого или нет, выступаете в одной из четырех ролей. Первые три вытекают из са­мого характера работы дистрибьютора в качестве посредника. Пос­ледняя же — это роль, которую играет дистрибьютор, постоянно заключающий сделки, относящиеся к категории «средней трети».

РОЛЬ ПЕРВАЯ: ПРОДАВЕЦ

Речь идет о разовых сделках. Вы позвонили человеку, которому необходимы приборы модели Х-43 (или этот человек обратился к вам сам). Вы продали ему эти приборы по цене, которая устраивает вашу компанию. У вашего клиента очень напряженный график работы, и по трем очень сложным проектам он работает с отставанием от графика, по крайней мере на шесть недель. Его шеф настаивает на приобретении таких приборов, которые предлагаете вы. Он зак­лючает контракт на их поставку либо с вами, либо с другой компани­ей, которая предлагает примерно аналогичное оборудование. Постав­ка может быть осуществлена только через пять недель. Вы заклю­чаете сделку. Однако через три месяца другая компания (ваш кон­курент) предлагает этому клиенту «специальное предложение» — и ваша сделка срывается.

РОЛЬ ВТОРАЯ: ПОСТАВЩИК

Вы поставляете некой компании свои приборы. На протяжении нескольких лет все идет гладко. Эта компания включает вашу фир­му в список постоянных поставщиков. Вы получаете крупные ко­миссионные. Однако три месяца спустя главный администратор, просматривая финансовый отчет, приходит к выводу о необходимости умерить аппетиты такого-то отдела и на 68% сокращает этому от­делу бюджет на приобретение оборудования. Поскольку вы не рабо­таете в постоянном контакте с этим клиентом, вы не можете сразу же узнать о том, что произошло. В течение следующего квартала вы исключаетесь из списка постоянных поставщиков данной компании. Вы полагаете, что эта компания предпочла вам иного постав-

49

щика — вашего конкурента, но у вас нет уверенности в этом.

РОЛЬ ТРЕТЬЯ: ПОСТОЯННЫЙ ПОСТАВЩИК

Вы проводите презентацию для вице-президента по производ­ственным вопросам какой-нибудь компании. Ему нравится предла­гаемый вами продукт, и ваша компания становится их поставщиком. Когда руководство компании принимает решение о сокращении на 68% бюджета на закупку ваших приборов, вы организуете ланч с этим вице-президентом, находите с ним общий язык и догова­риваетесь об установлении объемов поставки вашего оборудования на уровне 80% от соответствующего показателя за прошлый год. Однако через год по неизвестной для вас причине босс этого чело­века принимает решение отказаться от услуг вашей компании.

РОЛЬ ЧЕТВЕРТАЯ: ПАРТНЕР

После встречи с советом директоров компании-клиента, на ко­торой вы указали ряд новых путей существенного сокращения рас­ходов этой компании за счет использования вашего оборудования для изыскания двенадцати новых способов повышения эффективно­сти производства, вы заключаете сделку. Вы убеждаете совет ди­ректоров данной компании сделать вашу фирму единственным их поставщиком. Работая с руководством, вы изыскиваете новые и пло­дотворные пути использования вашего оборудования, которые даже не приходили в голову вашим конкурентам. Вы принимаете участие в деятельности по планированию работы этой компании.

АНАЛИЗ ВАШЕЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ

На основе данной классификации сразу же проанализируйте спи­сок ваших клиентов. Безусловно, вы не можете установить со всеми своими клиентами партнерские отношения. Однако вы хорошо пред­ставляете, какие на данный момент у вас складываются отношения с каждым из них. Достоинство данной классификации заключается в том, что клиента первого уровня можно перевести на второй, кли­ента второго уровня — на третий, а клиента третье! о уровня — на четвертый.

Сколько клиентов считают вас продавцом? Сколько — постав­щиком? Сколько — постоянным поставщиком? Есть ли такие ком­пании, которые видят в вас партнера? Если нет, пора менять сложив-

50

шуюся ситуацию!

(Прочтите мою книгу «Как научиться задавать вопросы и заключать сделки» («Asking Questions, Winning Sales»). В ней подробно рассматривается вопрос о том, как нужно проводить беседы с клиентами, чтобы быстрее установить партнерские отношения.

51

ГЛАВА 17

ДВЕ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ ВО ВРЕМЯ ПЕРВОЙ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С КЛИЕНТОМ

Вы позвонили в интересующую вас компанию, договорились о встрече. Вы идете в офис перспективного клиента в первый раз. Какие конкретно цели вы перед собой ставите?

В случае, когда вы проводите первую очную встречу с клиен­том, нужно поставить перед собой две цели.

Цель первая: необходимо совершенно определенно дать понять потенциальному клиенту, что вы профессионал и на вас можно положиться. Иными словами, нужно коротко и объективно заявить о себе и недвусмысленно дать понять людям, что с вашей компани­ей выгодно сотрудничать.

Цель вторая: нужно выслушать перспективного клиента.

Следует иметь в виду, что на этом этапе цикла продаж вы не ставите перед собой задачи провести презентацию продукта/услуги. Вы еще не владеете необходимой информацией о проблемах, с кото­рыми сталкивается клиент, чтобы предложить ему способ их реше­ния.

ВЕРНЕМСЯ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОДАЖ

Вы помните, какое определение продаж мы дали несколько ра­нее в этой книге? Тогда мы говорили, что значит поинтересовать­ся у клиентов, какой деятельностью они занимаются, как они это делают, когда, где, с кем и почему. После чего им нужно пред­ложить способ повышения эффективности их деятельности. Именно этим вы и должны заняться во время первой встречи с потенциальным клиентом.

Это отнюдь не значит, что во время разговора вы оказываете психологическое давление на этого человека. Это означает только то, что вы должны уметь направить разговор в такое русло, чтобы найти сферы общих интересов и возможностей.

В своей книге «Техники холодных звонков» («Cold Calling

52

Techniques») я подробнее рассматриваю вопрос о том, как вовлечь клиента в разговор. На самом деле именно на этапе первой личной встречи нужно уметь направить разговор с клиентом в нужное рус­ло. Давайте рассмотрим примерный диалог, который следует после небольшой вступительной беседы и который призван завершить­ся назначением встречи-презентации. (Как правило, сначала дела­ется несколько комплиментов по поводу офиса клиента, оформления стен в кабинете и т. д. Можно также рассказать, насколько удачной была ваша недавняя встреча с одним из клиентов, какое воодушев­ление и оптимизм вы испытали. Содержание этой части разговора может быть самым разнообразным в зависимости от особенностей бизнеса, которым вы занимаетесь, и характера человека, с которым вы разговариваете.)

Обратите внимание, как в приведенном, ниже, диалоге, в самом начале, клиенту дается понять, что с представляемой данным дистрибь­ютором компанией целесообразно сотрудничать; далее разговор мягко направляется таким образом, чтобы клиент, ответив на вопросы, расска­зал о настоящем и прошлом компании, равно как и о ее планах на будущее. Между прочим, всегда необходимо делать для себя письменные заметки на основе того, что вам рассказывает клиент.

Вы: (После небольшой вступительной беседы.) Г-н такой-то, может быть, сначала я немного расскажу вам о себе и своей компании?

Клиент: Почему бы и нет.

Вы: Наша компания работает на рынке (6 месяцев, 2 года, 200 лет» и т. д.) и является ведущим производителем такого-то оборудо­вания в нашей стране. Мы сотрудничаем с такими компаниями, как «АВС Financial», «DBF Communications», «GHI Printing». Каждой из них мы поставляем оборудование с учетом их конк­ретных требований. Сегодня я хотел бы поговорить немного о том, каким образом ваша компания планирует использовать наше оборудование.

Клиент: Давайте попробуем.

Вы: Вы ранее работали с компаниями — производителями оборудования?

Клиент: Да, в 1979 году.

Вы: И как складывалось сотрудничество?

Клиент: Честно говоря, не припомню, чтобы возникали какие-то проблемы. Но несколько лет спустя средства на приобретение та-

кого оборудования были урезаны. Вы же знаете, как это бывает...

Вы: Поэтому сейчас вы вообще не работаете с таким оборудова­нием?

Клиент: Да, верно. Периодически вопрос об этом ставится на совете директоров, но всегда оказывается недостаточно осно­ваний для установления прежнего показателя финансирования закупок для производственного отдела. Поэтому рассмотрение данного вопроса, как всегда, откладывается. Я же считаю целе­сообразным использование такого оборудования.

Вы: Понятно. Интересно, а производственный отдел вашей ком­пании планирует при благоприятном стечении обстоятельств выйти на прежний уровень закупок в ближайшие полгода-год? А может быть, в течение более продолжительного времени? Или раньше?

Клиент: Забавно, что вы меня спрашиваете об этом. Как раз не­давно я разговаривал с Роджером Гарднером из производствен­ного отдела. Его беспокоит вопрос, каким образом им удастся выполнить план на два ближайших квартала?

С учетом полученной информации вы должны так построить разговор, чтобы более подробно выяснить ситуацию, сложившу­юся в производственном отделе данной компании. Приведу более показательный пример: вы встречаетесь с представителем компании, которая использует оборудование вашего конкурента, ком­пании «Low Rent Widgets», и спрашиваете у него: «Почему ваша компания решила подписать контракт с «Low Rent»?» Исходя из того, что вам ответит этот человек, вы поймете, каким образом эта компания принимает решения относительно сотрудничества е ва­шим конкурентом. Возможно, полученный вами ответ прольет свет на то, как вообще в этой компании принимаются решения. (Если ваше контактное лицо не знает, почему и как было принято решение о со­трудничестве с «Low Rent»; вам нужно поговорить с тем, кто непосред­ственно участвовал в принятии решения о приобретении оборудования, аналог которого вы предлагаете. Затем вам необходимо поинтересо­ваться, кто именно принимал такое решение, и попытаться сделать дан­ное контактное лицо своим союзником в этом деле.)

Предположим, вы это сделали. Предположим, вы получили необ­ходимую информацию. Что дальше? Хочу вам сказать вот что: не нуж­но сразу же после первой личной встречи проводить презентацию!

Тогда что же делать? Ответ на этот вопрос вы найдете в следу­ющей главе.

54

ГЛАВА 18

ВАРИАНТЫ ДЕЙСТВИЙ ПОСЛЕ ПЕРВОЙ ВСТРЕЧИ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КЛИЕНТОМ

В тот момент, когда вы чувствуете, что пора завершать беседу, можно сказать примерно следующее: «Г-н такой-то, исходя из того, что вы мне сегодня рассказали, я полагаю, есть несколько вариан­тов дальнейших действий. Мне потребуется некоторое время для, того, чтобы продумать несколько способов, с помощью которых ваша компания могла бы получить преимущества от использования пред­лагаемого нами оборудования. После этого я мог бы на следующей неделе снова встретиться с вами и вашими коллегами. Вас устроит вторник в 14.00?»

Обратите внимание на то, что вы только что сделали. Вы гото­вы предложить клиенту несколько вариантов дальнейших действий. Но пока вы указали только один из них, а именно предложили еще раз встретиться для того, чтобы изложить свои соображения отно­сительно дальнейших действий (см. главу 20). Если перспективный клиент говорит, что эта идея ему нравится, сразу же назначьте дату новой встречи (сделайте это, находясь еще в офисе клиента, а не откладывайте до телефонного звонка, когда можно будет обо всем договориться). После этого вернитесь к себе в офис и незамедли­тельно начните готовиться к следующей встрече. Для этого можно встретиться с другими сотрудниками данной компании, чтобы полу­чить дополнительную информацию, представить соответствующие образцы продукции вашей компании или иные доказательства целе­сообразности приобретения вашего оборудования. Можно даже пригласить этого клиента на организуемую вашей компанией конфе­ренцию или иное мероприятие для того, чтобы подольше с ним пообщаться и чтобы этот человек больше узнал о предлагаемом вами продукте.

Если же клиент не реагирует на предлагаемые вами варианты (а их должно быть не менее трех-четырех при таком развитии событий), стоит вернуться к началу вашего разговора, сказав примерно следующее: «Г-н такой-то, к сожалению, я, видимо, что-то не учел, когда мы с вами ранее говорили о сокращении расходов во втором квартале. Как вам представляется использование нашего оборудо-

55

вания в этой связи?»

Иными словами, укажите одну из целей, о которых упомянул этот человек во время беседы и, взяв на себя ответственность за возник­шее недопонимание, свяжите свой продукт/услугу с этой задачей. (Как вы могли заметить, это сокращенный вариант метода под на­званием «взять ответственность на себя» с целью спасения не впол­не успешной презентации. В такой форме данный метод уместно использовать на ранних этапах цикла продаж.)

Если же и после этого человек не реагирует должным образом, значит, либо вы неправильно выбрали контактное лицо, либо вы име­ете дело с компанией, не желающей использовать с выгодой для себя предлагаемый вами продукт.

Если вы находитесь лишь на втором этапе цикла продаж, то есть на этапе беседы, не проводите презентацию. Вы еще к ней не готовы!

56

ГЛАВА 19

УЖАСНАЯ ИСТОРИЯ

В этой главе я хочу рассказать о том, насколько важно во время беседы с перспективным клиентом собрать всю необходимую информацию. Я хочу, чтобы вы поняли следующее: поступив таким образом, вы решите сразу две важные задачи.

Во-первых, вы получите существенную информацию, которая поможет вам провести презентацию с учетом потребностей этого клиента.

Во-вторых, клиент сразу же поймет, что вы не похожи на других дистрибьюторов.

Это на самом деле так. Дело в том, что большинство дистрибьюторов не хотят знать, чего хочет клиент. Они лишь стремятся заключить сделку и двинуться дальше. Они ошибочно полагают, что все клиенты одинаковы, и раз за разом пытаются навязать свои ре­шения клиентам.

Позвольте мне рассказать вам одну страшную историю. По край­ней мере, мне она показалась таковой.

Не так давно возникла необходимость установить в нашей ком­пании новую телефонную линию. А поскольку я занимаюсь подго­товкой дистрибьюторов и хочу знать, как на практике работают эти люди, я хотел выбрать самую лучшую телефонную линию. Поэтому я назначил встречи с представителями дюжины с лишним компаний.

А теперь стоит немного остановиться на описании моего офиса. Если сесть напротив моего стола, телефон окажется прямо перед вами. Действительно, у меня два телефонных аппарата: один пред­назначен для меня, а другой для человека, который располагается напротив. Зачем это нужно? Когда я обучаю дистрибьюторов своей компании работать с клиентами по телефону, как свидетельствует моя практика, максимально эффективный результат достигается тогда, когда я могу поднять трубку и слышать реплики обеих сторон, Участвующих в разговоре. По окончании разговора я высказываю свои замечания. Поэтому у меня стоят телефоны для меня и стажера.

Как я уже отметил выше, мы должны были встретиться с представителями более чем дюжины компаний. Одни из них работали лучше, другие хуже. Одни предлагаемые телефонные системы представляли больший интерес, нежели другие. Большинство пред-

57

ставителей компаний делали вид, что что-то помечают у себя в блок­нотах и интересуются требованиями клиента.

И каждый из этих людей сидел напротив моего стола в кресле, рядом с которым стоял телефон.

Теперь готовы испугаться? Ни один из них даже не поинтересо­вался, почему у меня так странно стоят телефоны.

Можете себе представить, что бы случилось, если хотя бы один из них спросил меня об этом (за исключением того, что я просто упал бы со стула от удивления)? Они бы поняли, как я готовлю своих дистрибьюторов! Они смогли бы понять, как я использую телефоны в своей работе! Помимо этого, они могли бы поинтересоваться, сколь­ко дистрибьюторов я уже подготовил таким образом. Или планирую ли я расширить свою деятельность. И как знать, возможно, они мог­ли бы мне предложить усовершенствовать методику подготовки путем несколько иной конфигурации телефонной сети.

Но этого не произошло. Потому что никто меня не спросил об этом. Никто не поинтересовался, чем мой метод работы отличает­ся от других. В конце концов я сам рассказал представителям ком­паний — поставщиков телефонных линий, как и зачем мы устанавли­ваем дополнительный телефон.

БУДЬТЕ НЕ ПОХОЖИМИ НА ДРУГИХ

Научитесь отличаться от других дистрибьюторов. Научитесь слушать клиентов.

Поинтересуйтесь, как клиент планирует использовать ваш продукт/услугу. Спросите у клиента, какие не вполне привычные функции и характеристики данного продукта представляют для него ин­терес. Поинтересуйтесь, что получилось, когда в предыдущий раз он попытался сделать это? Спросите, что у него не получилось тог­да? Каковы его планы на ближайшие годы?

Проявите интерес к любому аспекту, касающемуся использова­ния вашего продукта/услуги. Слушайте, что говорит клиент, делай­те пометки.

И тогда ваш клиент поверит, что чудеса на свете случаются.

58

ГЛАВА: 20

КАК УТОЧНИТЬ ПОЛУЧЕННУЮ ОТ КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ

Сколько раз с вами такое случалось? Вы безумно счастливы, вы провели первую встречу с перспективным клиентом, вы убежде­ны, что он уже ваш. Вы говорите своему менеджеру, что провели очень успешную встречу. Вы рассказываете об этом своим колле­гам. Вы делитесь с бабушкой и дедушкой, что у вас была очень успешная встреча.

После этого вы направляетесь на запланированную встречу — и вдруг ситуация резко меняется.

И хотя во время последней встречи клиент смотрел вам в глаза и говорил, что заинтересовался вашим предложением, ваша презента­ция, как выясняется, ни к чему не приводит. Клиент говорит, что ему нужно подумать. И вы в угнетенном состоянии выходите из его офиса.

Что же произошло?

Все дело в том, что вы не перепроверили полученную информа­цию. Вы на собственном горьком опыте убедились в том, что, даже если люди говорят, будто их заинтересовало ваше предложение, это не всегда на практике означает, что ваше предложение действи­тельно представляет для них интерес.

Вы чувствуете себя ужасно. Вы еще не осознали, сколько вы вложили в эту работу — и речь идет не столько о времени, сколько об эмоциях. Вам требуется некоторое время для того, чтобы прийти в себя. И при этом вы не потеряете своего оптимизма.

Как же сделать так, чтобы больше не тратить напрасно време­ни и сил, чтобы не чувствовать исступления и не быть отвергнутым в очередной раз? Как научиться распознавать людей, которые, что бы вы ни делали, все равно не приобретут предлагаемый вами про­дукт/услугу? В этой главе я расскажу вам, как это сделать. Если вы последуете простым рекомендациям, изложенным ниже, вы научи­тесь распознавать людей, не желающих приобретать предлагаемые вами продукты, и сконцентрируете свое внимание на тех, с кем дей­ствительно можно и нужно работать. И если ваши результаты хоть в чем-то будут схожи с результатами работы людей, которых я под­готовил, вы в конечном итоге почти в 80% случаев сможете заклю­чать сделки с людьми, на которых вы сфокусируете все свое вни­мание.

59

ПОДХОДИТЕ К РАБОТЕ СЕРЬЕЗНО

Метод, который я хочу вам предложить, потребует от вас сме­лости, но, если вы используете его, вы сэкономите много времени, сил и облегчите себе жизнь.

В конце второго этапа цикла продаж (беседы), независимо от того, встречаетесь ли вы с клиентом в первый или в пятый раз, ска­жите примерно следующее: «Г-н такой-то, сегодня у нас была очень продуктивная встреча, я многое узнал о вашей компании. Но я пока еще не готов представить вам в полном объеме свое предложение. Мне необходимо немного времени для того, чтобы кое-что проду­мать. Сейчас я хотел бы вернуться к себе в офис и проработать вопрос о том, как наша компания может помочь вам. Мы с вами могли бы встретиться на следующей неделе. Мы могли бы погово­рить с вами, после чего я представлю вам свое предложение».

Определите время следующей встречи, вернитесь к себе в офис и проработайте этот вопрос. Вам следует иметь в виду, что ваша следующая встреча не должна стать презентацией!

Или же можно поступить иначе: попросите клиента самого на­значить время встречи с вами или с кем-либо из руководства вашей компании (это может быть президент или менеджер по сбыту). Но как бы вы ни поступили, изложите свои соображения в письменном виде, укажите, каким образом вы можете помочь этому клиенту (упо­мяните примерные временные рамки, цены и иные обязательства). Этот документ отличается от официального предложения по двум позициям. Во-первых, в нем не указываются окончательные сроки поставки и цены. Во-вторых, вы хотите, чтобы клиент высказал свои возражения.

Именно так. Вы хотите, чтобы он отреагировал следующим образом: «Подождите минутку, сколько-сколько вы сказали?» И хо­тите, чтобы эта фраза прозвучала не тогда, когда вы представите ему официальное предложение. И помните, вам не следует торопить­ся. Вы можете в случае необходимости встречаться с клиентом сколько угодно раз, для того чтобы проверить всю информацию.

После того как вы отдадите клиенту свои предварительные выкладки и дадите ему время на их изучение, можно сказать следу­ющее: «Г-н такой-то, как вы могли сами убедиться, в этом документе я коснулся, как мне представляется, наиболее важных аспектов вопроса, исходя из результатов нашей прошлой встречи. Я хотел бы сегодня их обсудить с вами, чтобы быть полностью уверенным в том, что правильно вас понял. Насколько я понимаю, ваша основная

60

задача заключается в повышении эффективности работы дистрибь­юторов, чтобы увеличить объем продаж не менее чем на 15% в последующие три месяца. Вторая задача состоит в том, чтобы со­кратить непроизводительные затраты времени ваших дистрибьюто­ров. А третья задача заключается в том, чтобы в этом квартале оставить расходы на подготовку дистрибьюторов на уровне не вышедолларов, как указано в смете расходов. Я правильно воспро­извел наш с вами прошлый разговор?»

И вот что еще важно: не пытайтесь повторить все, что вы рас­сказали во время первой встречи с клиентом для того, чтобы уточ­нить полученную информацию. (Иными словами, не превращайте свое высказывание в повторный монолог, восхваляющий вас и ваш про­дукт.) Убедитесь в том, что вы правильно истолковали все, что вам сказал клиент. Это означает, что вы ни разу не должны повто­риться на этапе уточнения информации, потому что нет двух одина­ковых клиентов. Вам вряд ли вообще стоит повторно встречаться с клиентом, если вы намерены использовать встречу лишь для тою, чтобы рассказать о своей работе, о том, скольким клиентам вы смогли помочь и чего вы достигли.

Пусть клиент вас поправит, выслушайте все его замечания. Так вы получите достоверную информацию, необходимую для проведе­ния презентации.

Если вы действительно внимательно слушали клиента, если он был с вами откровенен, то, составив резюме ключевых моментов вашей беседы, вы услышите примерно следующее:

Клиент: Да, я думаю, вы правильно вычленили наши основные интересы.

Или:

Клиент: Цена, мне кажется, несколько завышена. Если на этом этапе работы вы сталкиваетесь с внутренним сопротивлением клиента, спросите его, что вы поняли не так, запишите его сло­ва, после чего вновь резюмируйте ваш разговор и получите под­тверждение клиента. Иными словами, вовлекайте клиента в процесс разработки вашего предложения. Реагируйте на возражения сразу же, а не во время проведения презентации. (Воп­рос о том, как поступать при возникновении таких проблем, более подробно рассматривается в главе 13.)

Как только перспективный клиент подтвердит, что вы правильно поняли цели их компании, скажите: «Замечательно. А сейчас, г-н такой-то, я хотел бы вам задать один очень важный вопрос. Станете

61

ли вы сотрудничать с нашей компанией, если я сейчас покину вас для того, чтобы на основе этих выкладок разработать предложение конкретно для вашей компании. Станете ли вы сотрудничать с нами, если я составлю это предложение с учетом всего того, о чем сегод­ня шла речь, если в этом предложении будут отражены все вопросы, которых мы коснулись, если это предложение позволит вам достичь три упомянутые вами цели?»

Закончив эту фразу, замолчите и выслушайте клиента. Вы за­дали ему прямой вопрос, на который должен последовать с голь же прямой ответ.

• Если ответ будет положительным (при этом вовсе не обязательно клиент должен сказать: «Да, мы будем работать с вами». Свое со­гласие клиент может выразить и так: «Если в вашем предложении будут учтены все три цели, мы серьезно его рассмотрим»), назначь­те время встречи и подготовьте предложение с учетом требований данного клиента. На этом этапе работы клиент уже должен знать о вашем намерении попытаться заключить сделку по окончании пре­зентации.

Если вы не получили положительного ответа, поблагодарите клиента, спросите, можете ли вы позвонить через месяц, чтобы уз­нать, как складываются обстоятельства. Улыбнитесь ему, пожмите руку и покиньте его офис. После этого начните работать с новым потенциальным клиентом.

Я знаю, что это непросто сделать, но данная методика действи­тельно эффективна. Она позволяет повысить процент заключаемых сделок до 80%. Как вы считаете, стоит ради этого постараться?

Вы не хотите предпринимать шаги с целью заключения сделки до тех пор, пока должным образом не подготовите предложение. А этого не сделать без помощи перспективного клиента.

Аналогичным образом не стоит тратить времени на работу с людьми, которые не хотят сотрудничать с вашей компанией. Внима­тельно слушайте возражения клиентов, проверяйте себя, правильно ли вы их поняли, и спрашивайте, есть ли у вас шанс установить с ними деловые отношения. Таким образом, вы сэкономите много вре­мени, а также получите дополнительное материальное вознаграж­дение. Все потенциальные клиенты станут с большим уважением относиться к вам, ценя в вас профессионализм, независимо от того, как они отреагируют на ваше предложение. Вы дадите им понять, что отличаетесь от большинства дистрибьюторов, которые просто приходят и уходят. Более того, вы дадите понять людям, что умеете ценить свое время.

62

ОЗНАКОМЬТЕСЬ С ЭТИМ, ПОЖАЛУЙСТА

Основу моей системы работы составляет методика перепро­верки информации, с которой вы ознакомились в данной главе.

Если вы станете ее использовать, вы увидите, как это положи­тельно скажется па процессе заключения вами сделок. (Как я уже говорил ранее, мои слушатели сообщают мне, что они, следуя моим рекомендациям — в том числе давая возможность клиенту помо­гать им разрабатывать предложение, — смогли довести процент заключаемых сделок до 80% по сравнению с прежним показателем!)

Если вы не станете применять эту методику, вы не сможете в полной мере реализовать все преимущества данной программы.

Попробуйте применить данную методику. Посмотрите, что по­лучится. Я знаю, вас удовлетворят достигнутые результаты.

63

ГЛАВА 21

ЧТО ТАКОЕ ПРЕЗЕНТАЦИЯ?

Презентация — это выраженное в форме резюме представле­ние о том, как вы можете помочь потенциальному клиенту бо­лее эффективно работать. В предложении дистрибьютора ука­зываются график предоставления продукта /услуги и цена.

Иными словами, презентация— это предложение о помощи, выраженное в виде ценовых выкладок и графиков поставок, которое предназначено для конкретного клиента.

Презентация — это результат работы, проделанной вами на этапе беседы. В основе презентации лежит методика уточнения полученной вами первоначальной информации, вы должны применять эту же методику и на этапе беседы. Если вы правильно ее применя­ете, вы сможете еще до официальной презентации выявить основ­ные цели вашего клиента.

Строить презентацию следует с учетом особенностей бизнеса, которым занимается ваша компания.

Презентация проводится как в устной, так и в письменной форме.

Более внушительной выглядит презентация в письменной фор­ме, поскольку человек более тщательно излагает свои мысли на бу­маге.

Такая презентация воспринимается более весомо, поскольку является хорошо подготовленным мероприятием.

Презентация проводится лишь после того, как дистрибьютор совместно с человеком, принимающим окончательное решение по вопросу приобретения предлагаемого продукта, сделает на­броски общего характера.

Презентация проводится либо для одного человека, либо для группы лиц, принимающих окончательное решение.

Материалы, представляемые во время презентации, включают в себя сопроводительное письмо, резюме целей предполагаемой ра­боты и методов ее осуществления (как правило, это документ объе­мом в одну страницу, в котором дается краткий обзор прилагаемых документов), план мероприятий для данной компании и, наконец, сме­та расходов.

Клиент знает, что по окончании презентации вы попы­таетесь заключить сделку (см. предыдущую главу относительно перепроверки полученной от клиента информации). Я начинаю свои презентации примерно так: «Я знаю, что вопрос, о котором пойдет

64

речь сегодня, мы с вами предварительно очень тщательно прорабо­тали. И сегодня, анализируя всю, эту информацию, я должен вам ска­зать, что, по моему мнению, мы должны сотрудничать. Полагаю, вы придерживаетесь такого же мнения».