Техники заключения сделок (стр. 4 )

Не бывает двух одинаковых презентаций. И в этом нет ничего удивительного, принимая во внимание то обстоятельство, что во время предыдущих встреч с этим клиентом вы выяснили его цели и про­блемы. Не ваши цели и проблемы и не цели и проблемы других кли­ентов, с которыми вы работали.

Совсем не обязательно проводить презентацию во время вто­рой встречи с перспективным клиентом. В зависимости от особен­ностей компании, с которой вы пытаетесь наладить сотрудничество, вам может потребоваться несколько встреч, для того чтобы лучше узнать клиента, разобраться в том, что его беспокоит и чем он руко­водствуется при принятии решений. (На самом деле вам может по­требоваться несколько встреч лишь для того, чтобы выяснить, кто в этой компании способен дать ответы на ваши вопросы.)

Презентация — это представление предложения, которое должно побудить клиента принять решение о сотрудничестве с вашей компанией.

При презентации необходимо руководствоваться целями, кото­рые ставит перед собой данный клиент. Если вы впервые рабо­таете с какой-либо крупной компанией, вам нужно точно определить, какие цели преследуете вы. Намерены ли вы стать поставщиком данной компании вместо нынешнего поставщика? Хотите ли вы ус­тановить с интересующей вас компанией партнерские отношения?

Реалистично определяйте свои цели и независимо от того, что вы для себя решаете, прямо говорите клиенту о своих намерениях. Уже на первых этапах работы с клиентом вы можете сказать: «Г-н такой-то, полагаю, вы не очень удивитесь, если я скажу, что хотел бы работать с вашей компанией. Однако вы с самого начала долж­ны знать следующее: я вполне отдаю себе отчет в том, что у вас могут возникнуть некоторые сомнения относительно целесообраз­ности работы с такой небольшой компанией, как наша. Поэтому я хотел бы, чтобы вы знали, что, с моей точки зрения, нам сейчас было бы целесообразно поговорить о том, как наша компания могла бь1 помочь вам в изменении структуры используемого вами обору­дования, а не плана закупок оборудования в целом. Я вижу свою эадачу в том, чтобы осуществить испытательную программу, кото­рую, если вы согласитесь работать с нами, можно было бы еще раз проанализировать через полгода.

Техники заключения сделок

ПРЕДУСМОТРИТЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Об этом стоит напомнить еще раз. Нельзя проводить презента­цию, не имея четкого представления о временных рамках реализа­ции ваших предложений. Вы начали с клиентом разговор о возмож­ном сотрудничестве двух ваших компаний, вы только обсудили этот вопрос и не более того.

Во время презентации вы можете сказать: «Принимая во вни­мание все осложняющие дело обстоятельства, мы пришли к заклю­чению, что эту работу можно было бы выполнить за три месяца. Мы предлагаем начать ее 1 марта и закончить 1 июня».

ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР НЕОБХОДИМЫХ ЗАТРАТ

Еще одним обязательным элементом проведения презентации является четкое указание сопряженных с вашим предложением зат­рат. Вы должны установить цену, руководствуясь информацией, по­лученной в ходе ваших встреч с клиентом на этапе беседы. Если вы на этом этапе не обговорите с ним цену, а во время презентации на­зовете цену, приемлемую с вашей точки зрения, вам вряд ли удается заключить сделку. Будьте готовы к тому, что клиент скажет вам примерно так: «Мне нужно подумать об этом».

Если дистрибьютор первым затрагивает вопрос о цене, а не ждет, когда это сделает клиент, у него появляется возмож­ность захватить лидерство. Кроме того, это позволяет избежать часто возникающих на последних этапах работы с клиентом возра­жений и напрасно не тратить время. (В главах 13 и 25 содержатся подробные рекомендации относительно того, как вести себя, если у клиента возникнут какие-либо вопросы, касающиеся цены на ваши продукты/услуги.)

Запомните: ваша цель заключается в том, чтобы разработать предложение с учетом требований конкретного клиента. Вы должны вместе с ним решить вопрос о цене. (Продумайте, как вы будете обсуждать эту проблему.)

Вы можете сформулировать свою мысль следующим образом:

«Перед вами, в частности, стоит задача в третьем квартале не вый­ти за рамкидолларов. По нашему мнению, это возможно. Общая стоимость работы составитдолларов; половина этой суммы должна быть выплачена сразу, а вторая — по окончании ра­боты».

Глава 21

Знает ли ваш потенциальный клиент, что вы намерены попы­таться заключить сделку, как только окончится презентация?

Именно это обстоятельство всегда приводит в изумление всех моих слушателей. Часто эти дистрибьюторы говорят: «Я не знаю. Я не могу этого утверждать до тех пор, пока не поговорю с клиентом». Если вы уже прочитали предыдущую главу, вы поймете, что вам просто необходимо заявить своему клиенту о своих намерениях.

ЧТО ДАЛЬШЕ?

Мы уже достаточно полно осветили вопрос о том, что такое пре­зентация. Гораздо больше, безусловно, можно рассказать о том, что происходит по ее окончании. Мы коснемся этого вопроса в следую­щих главах.

ГЛАВА 22

ОЧЕНЬ ПРОСТАЯ ФРАЗА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ

Это очень короткая глава, потому что в ней речь пойдет о том, что вы должны сказать клиенту при заключении сделки.

Если вы должным образом выполнили все приведенные в этой книге рекомендации, то по окончании презентации вы сможете ска­зать клиенту следующее: «Г-н такой-то, я не знаю, что вы думаете по этому поводу, но, с моей точки зрения, осуществление предлагае­мой нами программы весьма целесообразно. Полагаю, вашей ком­пании выгодно сотрудничать с нами. Как вы думаете?»

Это потрясающе просто, не правда ли? Можно сказать и так: «Г-н такой-то, мы вместе потратили много времени для того, чтобы подготовить это предложение. И сейчас, я полагаю, работа завер­шилась успехом. Что вы думаете по этому поводу?»

Если вы выполнили все, о чем я упомянул в этой книге, если вы, взаимодействуя с клиентом, выявили его основные цели, если вы привлекли клиента к разработке предложения, которое вы ему пред­ставили на заключительном этапе цикла продаж, вы, сказав эту со­вершенно простую фразу, вероятно, сможете заключить сделку.

Можно поступить иначе. Вы должны знать, как применить в своей работе нижеследующую основную идею с учетом конкретных усло­вий.

Вы можете сказать: «Г-н такой-то, вот предложение, разрабо­танное мной для вашей компании. Хочу сказать вам откровенно, мне кажется, что вам действительно было бы выгодно сотрудничать с нами. Что вы думаете по этому поводу?»

Можете себе представить такую картину: в ответ на эти слова ваш клиент улыбнется, пожмет вам руку и подпишет с вами кон­тракт? Если на предыдущих этапах работы вы все сделали пра­вильно, такое вполне возможно.

Однако так происходит не всегда. Итак, в результате тесного взаимодействия с клиентом еще до презентации вы выявили возра­жения, с которыми вы могли бы столкнуться во время презентации, и дали ответы на возникшие у клиента вопросы. И сделали это до того, как попытались заключить сделку. А что, если вместо конкрет­

ных возражений, с которыми вы ранее уже столкнулись, появятся (что случается достаточно часто) какие-нибудь не очень четко сфор­мулированные новые? Что, если вы услышите вполне традиционную фразу: «Думаю, мне нужно обдумать этот вопрос»? Прочтите сле­дующие главы этой книги. В них мы рассмотрим, как поступить, если клиент говорит: «Думаю, мне нужно обдумать этот вопрос».

69

«МНЕ НУЖНО ОБДУМАТЬ ЭТОТ ВОПРОС»

Если по завершении презентации вы услышите фразу: «Мне нужно обдумать этот вопрос», можно отреагировать следующим образом: «Г-н такой-то, сейчас, когда я закончил свою презентацию, должен вам честно признаться, что меня беспокоит один вопрос. Мне ка­жется, что я сделал слишком сильный упор на (отметьте какой-ни­будь непринципиальный аспект презентации). Вы со мной согласны?»

Поступив таким образом, вы дали клиенту возможность опро­вергнуть вас. Вы намеренно затронули относительно непринципиаль­ный аспект презентации и сказали ему: «Здесь я ошибся, не так ли? Поправьте меня, пожалуйста».

Если на всех предыдущих этапах цикла продаж вы грамотно работали и сказали клиенту примерно такую фразу, которая была приведена выше, если вы выразили свое беспокойство по поводу того, например, что слишком много внимания уделили вопросу подготов­ки специалистов компании-клиента с использованием предлагаемого вами продукта, в 9 случаях из 10 в ответ вы услышите примерно следующее: «Нет, на самом деле меня волнует не вопрос подготов­ки специалистов. У нас совсем недавно возникли проблемы с ваши­ми спецификациями. Сомневаюсь, что наши специалисты смогут включить использование вашего продукта в наш технологический процесс».

Вот тут-то и выясняется реальная проблема. Начиная с этого момента можно вносить изменения в предложение с учетом конк­ретных требований клиента. Что необходимо предпринять? Нужно высказывать свои мысли иносказательно. Иными словами, расска­жите клиенту истории успеха. Это очень действенный метод. Если вы сможете привести пример того, как один из ваших клиентов дей­ствительно решил аналогичную проблему, сделайте это. Если же вы недостаточно хорошо знаете своих клиентов, лучше их изучите, чтобы вам было психологически комфортно применять этот метод.

Если клиент говорит: «Мне нужно подумать», после того как вы провели презентацию, вычлените какую-нибудь часть своей пре­зентации, выскажите свою обеспокоенность по поводу того, что вы, возможно, сделали ошибку, и попросите клиента по­мочь вам. В большинстве случаев клиент уверит вас в том, что

70

названная вами проблема не является истинной причиной его беспо­койства. Из уст клиента прозвучит примерно следующая фраза: «На самом деле нас беспокоит проблема...»

Этот метод должен вам кое-что напомнить. Это более упро­щенный и тонкий вариант метода «возьми ответственность на себя» который уже рассматривался в этой книге. Возможно, у вас возникнет соблазн использовать этот метод менее завуалировано в тех случаях, когда клиент говорит: «Мне нужно обдумать этот вопрос», однако я вам рекомендовал бы этого не делать. В конце концов, как бы часто вам ни приходилось слышать фразу: «Мне нужно поду­мать», как бы она вас ни расстраивала, это не самое худшее, что может произойти на этом этапе работы с клиентом. Вы ведь хотите, чтобы дело продвигалось вперед; вы ведь не хотите портить отноше­ния с клиентом, наладить которые было так не просто. Когда же целесообразно в полном объеме использовать метод «возьми от­ветственность на себя»? Этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе.

71

ГЛАВА 24

«ИЗВИНИТЕ, СДЕЛКА НЕ СОСТОЯЛАСЬ»

Если вы выполнили все мои рекомендации, касающиеся разра­ботки предложения с учетом требований клиента, прибегать к ис­пользованию методики под названием «Г-н такой-то, я искренне удив­лен. Объясните мне, пожалуйста, что я сделал не так», нужно только в тех случаях, когда клиент однозначно говорит вам «нет».

Такое случается редко, но вы должны быть готовы к этому. В случаях получения резкого неожиданного отказа лучше всего использовать метод «возьми ответственность на себя». В конце концов, если после того, как вы вместе определили цели, которые ставит клиент перед собой, если он сам высказал вам свои возражения и заявил о готовности заключить с вами сделку при условии разработ­ки вами предложения с учетом всех его запросов, а затем наотрез отказывается заключить с вами сделку, вы имеете полное право удивиться. Вы имеете полное право спросить у него, что произошло.

Следует, однако, помнить, что, используя метод «возьми ответ­ственность на себя», вы должны быть абсолютно уверены в своем продукте/услуге. Помните, что вам не следует сердиться на клиен­та, вам нужно выразить свое недоумение (и сделать это совершенно искренне). Кроме того, следует помнить, что ваши заявленная и истинная цели должны совпадать, то есть, как вы и говорите клиен­ту, вы хотите понять, что произошло, чтобы, начиная с этого момен­та, двигаться дальше.

72

ГЛАВА 25

ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ

Недавно на встрече руководителей одного крупного банка я ис­пользовал собственную методику, привлекая своих потенциальных клиентов (в данном случае это был комитет) к разработке предло­жения, которое я в конечном итоге ему же и должен был предста­вить.

Когда речь зашла о финансовой стороне дела (такое часто слу­чается на этом или последующих этапах цикла продаж), я стал сви­детелем довольно забавной картины. Я говорил о плане, который намеревался представить этому банку, я пытался сформулировать основные цели своих клиентов и привел примерную смету стоимос­ти проекта, какой она мне представлялась (которую можно пересмот­реть в ту или иную сторону). Я сказал: «Позвольте мне назвать циф­ру расходов, которые, как мне кажется, будут сопряжены с реализа­цией этого проекта». И я ее назвал. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и заметил, что его эта цифра устраивает. Однако главный администратор придерживался иного мнения. Он мне ска­зал: «Я не уверен, что мы можем позволить себе такие расходы».

Поскольку я внимательно слушал, о чем мне рассказывали эти клиенты на этапе беседы, я знал, что банк (хотя он был крупной и рентабельной организацией) быстро расширял свою деятельность и испытывал определенные трудности с наличностью; что характерно для компаний, переживающих быстрый рост. Такие компании, как правило, испытывают большую потребность в наличных средствах. Поэтому я не стал рассматривать замечание главного администра­тора как реплику, ставящую под сомнение жизнеспособность пред­ложенной мной программы, или как первый залп грядущей войны за снижение расходов; я воспринял реплику администратора как бес­покойство в отношении движения наличности. Так оно и оказа­лось.

Я предложил главному администратору продлить срок выплаты банком причитающихся мне комиссионных, и он, широко улыбнув­шись, согласился с этим предложением. Через неделю я провел пре­зентацию, спросил руководство банка, как они относятся к моему предложению, и заключил с ними сделку.

Я хочу сказать вот что: речь идет не о том, чтобы всегда предлагать клиенту льготные условия оплаты. Иногда это целесообраз-

73

Техники заключения сделок

но делать, а иногда — нет.

Если вы внимательно выслушали клиента, если вы в состоянии побороть в себе соблазн решить, что возражения данного клиента в отношении цены ничем не отличаются от аналогичных возражений другого клиента, с которым вы совсем недавно работали, у вас бу­дет больше шансов получить информацию, необходимую для прове­дения презентации, которая увенчается заключением сделки.

Итак, представьте, что произошло бы, если бы я считал, что финансовая ситуация данного банка была такой же, как и финансо­вая ситуация компании-клиента, с представителем которой я неза­долго до этого встречался. Представьте, что могло бы случиться, если бы я оставил этот вопрос на заключительный этап цикла про­даж. Я бы назвал сумму расходов. Президент банка счел бы ее при­емлемой. Главный администратор высказал бы свои соображения. Присутствующие на презентации заявили бы, что комиссии потребу­ется определенное время для рассмотрения этого вопроса. Мне при­шлось бы уйти. Вместе с тем главный администратор высказал бы (и совершенно справедливо!) свою обеспокоенность по поводу дви­жения наличности банка. Нашлись бы люди, которые сказали бы — и были бы правы, — что ранее я не касался вопроса о платежах. Члены комиссии решили бы, что я — в соответствии с общеприня­той практикой — запрошу предоплату в размере половины причитающейся суммы при подписании контракта, а выплату остав­шейся половины — по завершении работы. Возможно, им было бы неловко просить меня пересмотреть условия платежа, если такая мысль вообще пришла бы им в голову. И я бы не смог заключить сделку!

74

ГЛАВА 26

ПОЧЕМУ ИНОГДА ПОСЛЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ КЛИЕНТЫ НЕ

ХОТЯТ ЗАКЛЮЧАТЬ СДЕЛКУ

Как уже говорилось ранее в этой книге, ваша задача заключает­ся в том, чтобы выявить серьезные возражения клиента, дать отве­ты на возникшие у него вопросы на этапах, предшествующих пре­зентации, после чего попытаться заключить сделку. Если вы после­дуете рекомендациям, изложенным мной в предыдущих главах дан­ной книги, вам удастся сделать это. Вместе с тем время от времени вам придется столкнуться с отказом клиентов заключать сделку. В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как поступать в таких слу­чаях. Хочу еще раз повторить: если вы постоянно получаете от клиентов отказ заключить сделку после того, как вы совместно с ними разработали предложения, вероятно, вы что-то упускаете из виду. Тогда вам нужно еще раз прочесть тот раздел моей книги, в котором речь идет об уточнении полученной от клиента информа­ции.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ БОЛЕЕ ДЕШЕВОГО ПРОДУКТА

Давайте представим себе такую ситуацию: клиент уже понял, что данный продукт ему необходим, но он колеблется и никак не может сделать первый заказ, поскольку его беспокоят вопросы, ка­сающиеся его качества или цены. Вы можете предложить ему бо­лее дешевый продукт.

Например, так: «Г-н такой-то, я, безусловно, понимаю, почему вы колеблетесь, приобретать или нет модель J-долларов — очень большая сумма. Однако вы знаете, многие клиенты чувство­вали то же самое, что и вы сейчас, до тех пор, пока не узнали о моде­ли 3-99; она характеризуется хорошими эксплуатационными ха­рактеристиками и приемлемой ценой».

ФАКТОР БУДУЩИХ ПРОДАЖ

Если вы при работе с перспективным клиентом уже использовали весь свой арсенал доводов, но все равно вам никак не удается

75

заключить сделку, попытайтесь использовать фактор будущих про­даж. Поступая таким образом, вы используете принцип целесооб­разности. Но эту методику можно применять только в том случае, если вы совершенно уверены, что этот потенциальный клиент дей­ствительно хочет сотрудничать с вами. Если вы попытаетесь при­бегнуть к такой методике в иной ситуации, клиент подумает, что вы им манипулируете, а это не очень хорошо.

Вы: «Г-н такой-то, одна из причин, по которой я хотел бы заклю­чить с вами сделку, заключается в том, что мы могли бы догово­риться о фиксированной цене. Наш финансовый отдел чуть ли не ежемесячно устанавливает новые цены на наш продукт, и я пони­маю, что вас это не устраивает. Сейчас же я еще могу гарантировать вам сохранение нынешней цены, поэтому нам было бы целесообраз­но начать сотрудничать. Как вы относитесь к этой идее?»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА СТИМУЛИРОВАНИЯ

Вы стремитесь сделать так, чтобы какой-нибудь важный для вас клиент не достался конкурентам? Вы сразу же пытаетесь полу­чить крупный заказ? Тогда нужно использовать принцип стимулиро­вания.

Вы: «Итак, г-н такой-то, я твердо убежден, что вы сами приде­те к выводу, что использование нашего оборудования способно су­щественно повысить эффективность производства и показатель рентабельности. Сейчас я хочу представить свое предложение, при­няв которое, вы могли бы начать его использовать и убедиться в его эффективности. Мне представляется, что наша компания могла бы вам предложить контракт сроком на год на бесплатное обслужива­ние нашего оборудования, как вы относитесь к этому предложению?»

(Примечание. Если ваш менеджер по продажам не очень бла­госклонно относится к подобным идеям, вам вряд ли удастся реали­зовать свое предложение.)

ВОСПОЛЬЗУЙТЕСЬ РЕКОМЕНДАЦИЯМИ ДРУГИХ КЛИЕНТОВ

Одним из наиболее распространенных приемов заключения сдел­ки является использование положительных откликов других клиен­тов о вашем продукте, которым он нравится.

Вы: «Г-н такой-то, как я уже говорил ранее, Байрон Джордан из

76

компании «123 Inc» очень хорошо отзывается о нашем оборудовании модели А-47. Возможно, мы могли бы организовать видеоконферен­цию, чтобы вы могли поговорить с этим человеком и узнать его мне­ние о нашем продукте. Что вы думаете по этому поводу?»

СПРАШИВАЙТЕ У КЛИЕНТОВ, ГОТОВЫ ЛИ ОНИ ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ

Для того чтобы успешно завершить цикл продаж, нужно исполь­зовать очень простое правило. Как только вы проделали всю подго­товительную работу, вы можете просто спросить у клиента, готов ли он заключить сделку.

Я считаю, что дистрибьютор не должен быть пассивным человеком. Я прекрасно понимаю, что изложенная в этой книге методика может сначала показаться достаточно жесткой; поэтому я вам на­стоятельно рекомендую широко использовать принцип разыгрывания ролей на всех четырех этапах цикла продаж. Попросите своего менеджера по продажам и коллег помочь вам в этом.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Всегда следует помнить, что ваша цель заключается не в том, чтобы одержать верх над перспективным клиентом; вам нужно, ис­ходя из уже достигнутых результатов, расширять масштабы совме­стной деятельности и устанавливать с клиентом партнерские отно­шения. Нужно всегда демонстрировать профессионализм и не ока­зывать давления на клиента!

Твердо придерживайтесь в своей работе профессионального под­хода. Всегда исходите из целей, которые важны для клиента. И, го­воря о достоинствах предлагаемого вами продукта/услуги, старай­тесь исходить из задач, которые стоят перед клиентом. Если вы это сделаете, могу поспорить, что вы придете к следующему выводу: человек, с которым вы работаете, только ждет возможности вос­пользоваться вашей помощью, для того чтобы лучше выполнить свою работу.

77

техники заключения сделок

ГЛАВА 27

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ,

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛОК

• Не форсируйте осуществление всех этапов цикла продаж.

• Уделяйте серьезное внимание работе с перспективными клиен­тами.

• Отслеживайте результаты своей работы с потенциальными клиентами.

• Интересуйтесь у людей, принимающих решения, какие цели они стремятся достичь. (Если вы станете поступать таким образом, клиенты сразу же отметят, что ваши методы работы отличаются от методов работы ваших конкурентов.) Если вы­ясняется, что заключение сделок постоянно срывается из-за одного и того же возражения клиентов — скажем, слишком вы­сокой цены на продукт, — значит, в вашей компании на органи­зационном уровне есть проблемы. Найдите время поговорить со своим менеджером по продажам о стратегии компании и ее положении на рынке.

• Установив контакт с интересующим вас человеком по телефо­ну, стройте личную беседу с ним на основе вашего первоначаль­ного телефонного разговора. Не начинайте разговор так, как будто раньше вы с ним никогда не беседовали! По возможности и в случае необходимости напомните ему примечательные фраг­менты вашего телефонного разговора. В этом случае ваш перспективный клиент будет относиться к вам не как «к како­му-то дистрибьютору, с которым все равно нужно поговорить», а как к «тому самому весьма интересному человеку из заслу­живающей уважения компании».

• Не ограничивайтесь работой только с одним потенциальным кли­ентом. Я знал женщину, которая с нескрываемой гордостью гово­рила о том, что посетила одного и того же клиента 33 раза, прежде чем заключила с ним сделку. Возможно, это и производит впечат­ление, но за то время, которое она посвятила одному клиенту, она

могла бы заключить две (а может быть, и более) сделки.

• На стадии проведения беседы не пытайтесь провести презен­тацию.

• Не следует путать презентацию с демонстрацией. Презен­тация — это этап, который проводится после того, как вы полу­чили от клиента всю необходимую информацию на этапе бесе­ды. Демонстрацию же продукта можно проводить гораздо рань­ше; демонстрация призвана стимулировать, если вы узнаете, что обычно в этой компании подобные решения принимаются соот­ветствующим комитетом, попытайтесь провести презентацию для этого комитета. По возможности не тратьте напрасно вре­мени на работу с каким-либо одним членом комитета.

• Если у вас и у вашего перспективного клиента большая разница в возрасте или есть какие-то иные обстоятельства, осложняю­щие вашу работу, например, если вы молодая женщина в возра­сте от 20 до 30 лет и вы пытаетесь заключить сделку с челове­ком, которому уже за 60, который придерживается консерватив­ных взглядов и не хочет общаться с вами на равных и видеть в вас профессионала, попробуйте провести эту презентацию со своим коллегой, с которым вашему клиенту будет легче разго­варивать. (Такая методика «усиления» особенно эффективна в тех случаях, когда вы работаете с клиентом, которому нужно иметь гарантии того, что он принимает правильное решение.)

• Ставьте перед собой сложные задачи. Не стоит думать, что вам не по силам провести презентацию для руководства компа­нии. Даже если человек, с которым вы установили контакт, не принимает окончательного решения относительно приобретения предлагаемого вами продукта/услуги, он может стать вашим влиятельным союзником. Постарайтесь начинать работу с ус­тановления отношений с руководством интересующей вас ком­пании и с выхода на влиятельных лиц в этой организации

• Будьте готовы к весьма распространенным возражениям, что­бы не быть застигнутым врасплох, если вы столкнетесь с про­блемами, которые хорошо знакомы дистрибьюторам. (Если по­стараться, вы сможете вспомнить немало подобных случаев. У многих дистрибьюторов вызывают недоумение вопросы и за­мечания клиентов, которые должны были бы расцениваться ими как вполне обычные.)

• Выполняйте свои обещания. Клиенты вас запомнят.

79

ГЛАВА 28

СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ

На протяжении всего этапа беседы и вплоть до того момента, когда вы будете готовы провести презентацию, клиент должен ви­деть в вас лидера.

Многим дистрибьюторам такое утверждение кажется немного странным, поскольку, как вы помните, на первых этапах цикла про­даж задача дистрибьютора сводится к тому, чтобы вывести перс­пективного клиента на разговор о том, каковы его цели и как он на­мерен их достичь. Возможно, сейчас у вас возникает вопрос: как же тогда сделать это и вместе с тем быть в глазах перспективного кли­ента лидером?

На самом деле в этом нет никакого противоречия. Вспомним, какие рекомендации я вам давал в части, касающейся проведения беседы. Я утверждал, что вам нужно убедить клиента в том, что ему целесообразно сотрудничать с вами, а затем направить разго­вор в нужное русло, чтобы клиент предоставил интересующую вас информацию.

Да, я сказал «направить». Определяя направление движения, вы управляете автомобилем. Аналогичным образом нужно направлять разговор с потенциальным клиентом!

Мы нередко слишком привязываемся к устоявшимся определе­ниям. Иногда, когда мы слышим слово «руководство», мы сразу же представляем себе людей, которые указывают другим, что делать. Настоящий руководитель знает, что совершенно недопустимо де­лать это основным принципом своей работы. Руководитель должен воодушевлять людей. У руководителя должно быть свое мнение.

Он должен высказывать его открыто. (Мне очень нравится один пример. Дуайт Дейвид Эйзенхауэр, будучи главнокомандующим войсками союзников в Западной Европе, открыто признавался в том, что не знает того или иного понятия, приводя этим в изумление как высшее командование, так и своих подчиненных.)

Лидер знает, как максимально полно реализовать воз­можности своих подчиненных.

Лидер делает работу еще более эффективной. После встре­чи с лидером повышается самооценка людей. Изучив ситуацию, лидер определяет пути выхода из нее. Деятельность лидера по­дотчетна. Лидер одинаково ровно воспринимает как приятные, так и неприятные известия.

80

глава 28

Лидер всегда восприимчив к новым идеям. Далее в пораже­нии лидер видит новые возможности. Лидер всегда готов вос­пользоваться новыми возможностями.

Лидер всегда знает, когда можно полагаться на интуицию, а когда необходимо получить дополнительную информацию. Лидер не боится новых идей.

Лидер знает, что первостепенное значение имеют хорошие деловые отношения, а затем уже финансовая сторона дела.

Лидер понимает, что для создания действительно творчес­кой атмосферы в отношениях между людьми прежде всего не­обходим открытый диалог.

Лидер думает о будущем.

Лидер знает, что нельзя сжигать мосты.

Лидер не льстит людям, чтобы завоевать их доверие; они сами проникаются к нему доверием. (Поэтому дистрибьюторов, которые на деле являются лидерами, не очень беспокоит вопрос о том, могут ли они доверять людям, с которыми работают. Очень многие дистрибьюторы оказываются в тупиковой ситуации, поскольку слишком много думают о том, не ввел ли их клиент в заблуждение.

Если так происходит, им, возможно, целесообразно заняться другой работой.)

Лидеру требуется достаточно много времени для принятия решения. Но как только решение принято, он, как правило, четко придерживается выбранной линии, несмотря на возникаю­щие препятствия.

Вместе с тем лидер знает, когда нужно попробовать что-нибудь новое.

КАК ВАС ВОСПРИНИМАЕТ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ?

Многие дистрибьюторы путают лидерство с манипулированием людьми. Люди, склонные поступать таким образом, редко бывают хорошими руководителями, поскольку окружающим трудно им пове­рить. А воодушевить людей, которые вам не верят, очень трудно.

Большинство руководителей компаний в самом начале своей карьеры были весьма успешно работающими дистрибьюторами. Это вам о чем-нибудь говорит? Означает ли это для вас, что ваша про­фессиональная деятельность, то, что вы делаете ради обеспечения собственного благополучия, может как-то помочь людям наводить мосты, устанавливать партнерские отношения или долгосрочные

81

Техники заключения сделок

союзы? Осознаете ли вы, что между умением решать проблемы других людей и навыками управления компанией есть нечто общее?

Вы должны сделать так, чтобы в течение всего цикла продаж потенциальный клиент видел в вас профессионала и лидера. Это вовсе не означает, что вы должны указывать этому человеку, что ему де­лать. (Боже сохрани!) Это значит, что вы должны найти время выяс­нить все его проблемы и на основе полученной информации под­готовить свое предложение, призванное помочь решить эти пробле­мы. Таким образом, когда вы, наконец, говорите клиенту: «Делайте, как я», это не будет восприниматься им как ваше желание дикто­вать ему свою волю, как нечто такое, чего он совершенно не ожи­дал. Это будет восприниматься им как нечто абсолютно есте­ственное, поскольку у вас есть план. Теперь вам должно быть со­вершенно ясно, что при отсутствии плана клиент не станет считать вас лидером.

Но если вы разработаете такой план, если вы учтете в нем все проблемы клиента и его потребности, у вас будет полное право ска­зать ему: «Делайте, как я». И он пойдет за вами.

82

ГЛАВА 29

НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЕЛОСИПЕД, ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТОТ, ЧТО УЖЕ

ЕСТЬ!

Итак, перед вами последняя глава книги. Идеи, описанные мной, очень просты. Они простые, но вместе с тем революционные. И, возможно, именно в силу этого обстоятельства вам будет непросто применить их в вашей практической деятельности.

Вероятно, вы скажете себе: «Все это здорово. Но я не уверен, что мне это подходит, что так можно работать в моем бизнесе, в нашей компании».

Не позволяйте подобным соображениям лишить вас возможности заключить сделки, относящиеся к «средней трети». Усомнитесь в своих прежних взглядах — и вы окажетесь в выигрыше. Выделите для реализации этой программы довольно большой промежуток вре­мени, скажем, мееяц-два или, в крайнем случае, 21 день. (Как вы помните, именно столько времени необходимо для того, чтобы изба­виться от вредных привычек или приобрести полезные.)

Зачем вам выделять какое-то время на осуществление идей, описанных в этой книге? Да потому, что они эффективны! Я могу это сказать, основываясь на собственном опыте и опыте нескольких тысяч дистрибьюторов, которые проходили обучение на моих семи­нарах.

Не надо выбирать из этой программы отдельные фрагменты и методы. Осуществите программу в полном объеме — и вы увиди­те, какой будет результат. Не изобретайте велосипед. Просто езди­те на нем.

Если вы действительно попробуете реализовать на практике эту программу, напишите мне на адрес издательства; Adams Media Corporation, 260 Center Street, Holbrook, Massachusetts, 02343. Поде­литесь со мной своими мыслями по поводу предлагаемой мной ме­тодики, расскажите, каких результатов вы добились.

В эпилоге содержится ряд важных замечаний по поводу лидер­ства, которые представляют собой квинтэссенцию всего того, о чем говорилось в этой книге. Пожалуйста, прочтите внимательно этот раздел. А потом постарайтесь использовать на практике все изло­женные рекомендации!

83

Техники заключения сделок

ЭПИЛОГ

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ПОСЛЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ

В первой главе этой книги я начал обсуждение вопроса о заклю­чении сделки с постулата о том, что для этого вовсе не обязательно прибегать к разного рода уловкам. Я утверждал, что, если деловые отношения с уже имеющимся или потенциальным клиентом, соот­ветствующим образом оформлены, нет никакой необходимости в уловках. Надеюсь, что сейчас вы уже поняли, почему я действи­тельно считаю, что настоящий дистрибьютор-профессионал не ста­нет рассматривать отношения с клиентом только как возможность заключения сделки. Я также надеюсь, что вы поняли, какие суще­ствуют альтернативные стратегии.

Важно также понять, что, когда речь идет о долговременных деловых отношениях, имеющих большое значение для обеих сторон, никакие уловки не нужны. В этом случае нужно все тщательно про­думать, изучить ситуацию изнутри и проявить творческий подход. После того как работа, предшествующая заключению сделки, завер­шена, ваша совместная деятельность с клиентом только начинает­ся, и тут нужно задать себе ряд вопросов в отношении людей, с ко­торыми вы сотрудничаете.

Менеджеры по продажам часто высказывают жалобы в адрес тех дистрибьюторов, которые полагают, что если у них складыва­ются дружеские (но не деловые) отношения с потенциальными кли­ентами, то последние обязательно заключат с ними сделку. Эти ме­неджеры указывают — и это совершенно правильно, — что было бы ошибочным считать абсолютное большинство таких потенциальных клиентов вероятными потребителями.

Но есть и еще одна не менее серьезная проблема, с которой сталкиваются дистрибьюторы. Как можно классифицировать кли­ентов после заключения сделки с ними? Мы представили свою клас­сификацию, отражающую четыре стадии развития отношений меж­ду сторонами: продавец, поставщик, постоянный поставщик и парт­нер. Но какие этапы развития проходит клиент?

В большинстве компаний-поставщиков дистрибьюторы не при­дают особого значения распределению клиентов, которые обеспе-

84

чивают им доход, на категории. Они, как правило, считают, что как только человек или компания подписывает контракт или просто оп­лачивает счет-фактуру, он автоматически попадает в одну единствен­ную категорию — клиент.

Очень многие дистрибьюторы с гордостью сообщают о коли­честве имеющихся у них клиентов. Но очень немногие могут ска­зать, с какими именно категориями клиентов они в настоящее вре­мя работают.

По своему опыту я знаю, что имеются три основные группы клиентов. Каждая из них имеет свои особенности, каждая требует от дистрибьютора-профессионала соответствующего подхода. (Не­обходимо иметь в виду следующее: приведенные в главе 16 четыре категории отражают роль вашей компании в деятельности компа­нии-клиента; классификация же, состоящая из трех категорий, отра­жает процесс эволюции ваших клиентов)

НОВЫЕ КЛИЕНТЫ

Новые клиенты — это компании, которые совсем недавно со­гласились сотрудничать с вами. Возможно, они уже сделали заказ, однако до сих пор не решили, насколько сотрудничество с вашей ком­панией для них целесообразно. Если их что-то не устроит, представ­ляете себе, что произойдет? Вполне возможно, что они отдадут пред­почтение другому поставщику. Многие новые клиенты устанавлива­ют для себя своего рода испытательный срок. В это время они опре­деляют, так ли вы поняли их потребности. Иными словами, эти кли­енты еще не «ваши», даже если они и сделали заказ, до тех пор, пока вы не докажете, что с вами есть смысл работать.