Техники заключения сделок (стр. 5 )

Нет ничего удивительного в том, что при работе с такими кли­ентами очень большое значение имеет первый опыт обслуживания. Даже самые обычные и незначительные проблемы в таких случаях могут иметь катастрофические последствия. Перед дистрибьюто­рами стоит задача сделать сотрудничество с их компанией ком­фортабельным для клиентов. Этап их привлечения к работе с вами уже позади. Для того чтобы полностью убедиться в правильности выбора, все новые клиенты ждут, когда компания-поставщик дока­жет свои достоинства. Но справедливо и то, что от самого первого опыта сотрудничества нового поставщика и клиента зависит судьба их дальнейших отношений. Поэтому очень важной составляющей работы дистрибьютора является тщательное отслеживание первых результатов совместной работы и последующее обсуждение этих

85

вопросов с клиентами. Часто случается так, что второго шанса нала­дить отношения с такими клиентами не представляется. После офи­циального оформления отношений с новыми клиентами важно иметь график работы, отражающий, что конкретно и когда было сде­лано, и лично отследить начальную стадию развития этих отноше­ний. Такой план является своего рода психологической поддержкой. Ваша задача заключается в том, чтобы клиент знал следующее: а) вы в курсе того, какие могут возникнуть вопросы в части, касаю­щейся обслуживания, выставления счетов и послепродажного об­служивания; б) вы готовы помочь в разрешении всех этих вопросов, поскольку этот клиент пользуется вашим продуктом/услугой в пер­вый раз. Вам нужно четко рассказать клиенту, как использовать ваш продукт и как вы намерены контролировать этот процесс. А затем действуйте в соответствии с планом!

ФОРМИРУЮЩИЕСЯ КЛИЕНТЫ

Формирующиеся клиенты — те, с которыми у вас уже сложи­лись отношения, но на долю заказов которых приходится небольшой процент ваших доходов. Это могут быть клиенты, с которыми вы работаете уже давно, но чьи заказы не превышают определенную сумму. Возможно, некоторые продукты вашей компании их не впол­не устраивают. Или эти клиенты действуют по принципу «посмот­рим, что будет дальше», объем их заказов невелик. Или же, что вполне вероятно, эти клиенты рассматривают вашу компанию как дополнительного поставщика. Так или иначе, они сотрудничают с вами на протяжении довольно продолжительного времени, но со сво­ей стороны ничего не предпринимают для развития деловых отно­шений. Когда речь идет о таких клиентах, необходимо повысить их долю в обороте компании. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы проанализировать всю имеющуюся информацию, уже достигнутые результаты и сделать так, чтобы клиенту стало вы­годно расширить масштабы сотрудничества.

Когда речь идет о формальной стороне взаимоотношений с формирующимися клиентами, важно иметь в виду, что вам не удастся добиться существенного прогресса в отношениях до тех пор, пока вы не поймете, почему на долю этих клиентов по-прежнему приходится столь незначительный объем вашего торгового оборота. Есть определенные причины, в силу которых не вы входите в число их крупных поставщиков. Надо проанализировать весь путь от зак­лючения сделки и задать этому клиенту ряд вопросов, чтобы лучше

86

понять, что в настоящее время предпринимает ваш клиент. Может быть, ваше нынешнее предложение не вполне отвечает его требова­ниям? Можете ли вы пересмотреть свои предложения с учетом это­го? Определив пути решения проблемы, способны ли вы разрабо­тать для него соответствующую новую программу или расширить уже действующую?

Недавно мы готовили специалистов-дистрибьюторов из круп­ной газеты. Когда позднее мы беседовали с ответственным лицом этой газеты, выяснилось, что у них сложилось впечатление, будто мы в своей программе не учли конкретные потребности одной из групп их дистрибьюторов. Вместо того чтобы просто заключить сделку на осуществление еще одной программы, мы встретились с представителем руководства компании. Нам удалось намного боль­ше узнать о планах этой компании в отношении указанной группы дистрибьюторов, после чего была разработана другая программа. Мы предоставили свои услуги бесплатно. Таким образом, нам уда­лось расширить рамки сотрудничества.

ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ

Постоянные клиенты — это клиенты, с которыми у вас уста­новились долгосрочные, успешно развивающиеся и расширяющиеся отношения. Они характеризуются большим взаимным доверием сто­рон по сравнению с первыми двумя категориями клиентов. Эти кли­енты уделяют первостепенное внимание вопросам развития отно­шений с вашей компанией. Они ценят опыт и знания сотрудников ва­шей компании.

Ваша задача заключается в том, чтобы еще больше подчерк­нуть свои достоинства, укрепить позиции и поставить перед собой цель стать основным поставщиком данной компании. В идеале надо стремиться к тому, чтобы удовлетворить их потребности на 120% по сравнению с нынешним показателем. Фактически вам нужно стать их стратегическим партнером (вы помните, что этап работы в каче­стве стратегического партнера предусматривает привлечение кли­ента к планированию своей деятельности?). Для того чтобы макси­мально полно использовать возможности взаимодействия со своими постоянными клиентами, нужно научиться понимать, поддерживать потребности их компаний, а также содействовать реализации наибо­лее важных планов этих компаний на будущее.

Когда речь идет о формальной стороне отношений с по­стоянными клиентами, нужно устремлять свой взор в будущее.

87

Техники заключения сделок

Какая информация вам необходима для того, чтобы установить дей­ствительно партнерские отношения с контактным лицом в этой ком­пании и с организацией в целом? Осознает ли руководство этой ком­пании, насколько расширение сотрудничества выгодно для обеих сторон? И, в самом крайнем случае, можете ли вы спрогнозировать, какой оборот на ближайший год вы будете иметь от торговли с этой компанией? Запомните: для того чтобы установить плодотворные партнерские отношения с какой-либо компанией, вам нужно хорошо знать, что происходит внутри нее.

Итак, мы перечислили три основные группы клиентов. Я пола­гаю, вы поняли из моих замечаний общего характера, что работа с каждой из них требует от дистрибьюторов и менеджеров по прода­жам дифференцированного подхода. Проанализируйте список своих клиентов и задайте себе важные нижеследующие вопросы.

НОВЫЕ КЛИЕНТЫ:

Кто занимается (или будет заниматься) анализом первых ре­зультатов работы с вашей компанией? Что вы можете сделать для того, чтобы этот опыт оказался положительным, или как вы можете выяснить возникшие в этой связи проблемы?

ФОРМИРУЮЩИЕСЯ КЛИЕНТЫ:

В какой компании на долю вашей фирмы приходится небольшой объем поставок? С какими еще поставщиками они работают? Что нужно сделать для того, чтобы увеличить объем ваших поставок этой компании?

ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ:

В какой компании на долю вашей фирмы приходится больший объем поставок? Что вам нужно предпринять для того, что помочь данной компании выполнить свои наиболее важные перспективные цели?

НЕСКОЛЬКО МЫСЛЕЙ НАПОСЛЕДОК

Заключение сделок действительно предполагает установление отношений между двумя сторонами. И справедливости ради следу­ет сказать, что в самом начале цикла продаж не может быть речи об установлении отношений, которые хотя бы как-то подходили под определение «заключение сделки». В то же время отношения — будь то с клиентом или только с потенциальным клиентом — постоянно претерпевают изменения. Это происходит вследствие появления но­

вых обстоятельств, возможностей и перспектив.

В данной книге мы рассмотрели вопрос о том, что в течение года вы так или иначе — в силу не зависящих от вас определенных обстоятельств и решений — не заключите одну треть всех сделок. В этой связи мы сравнили бизнес с положением дел в крупном бей­сбольном клубе, отметив, что очень сильная команда — скажем, в 1927 году это была «Янкиз» — умудрилась проиграть треть всех игр сезона.

Аналогичным образом, за тот же период вы в любом случае заключите треть сделок. Для того чтобы заключить эту треть, вам нужно будет приложить минимальные усилия, преодолеть ряд про­блем для того, чтобы убедить ваших потенциальных клиентов воспользоваться вашим продуктом/услугой. Нам ведь известно, что даже далеко не лучший клуб высшей лиги — команда «Mere» — в 1962 году все же смогла выиграть треть игр сезона.

Разница (мы пришли к заключению) между этими двумя коман­дами состояла в том, что команда, занимавшая строчку в верхней части турнирной таблицы, смогла выиграть оставшуюся «среднюю треть» игр. В заключение я хочу сказать следующее: для того что­бы постоянно выигрывать эту треть в любом бизнесе, нужно ре­гулярно задавать себе вопрос: «Как я собираюсь дальше развивать свои отношения с клиентом или потенциальным клиентом?»

Если речь идет об уже имеющихся клиентах, вы должны опре­делить для себя, к какой категории они относятся: новые клиенты;

формирующиеся клиенты, которые никак не выйдут на определен­ный уровень заказов, постоянные клиенты — и придерживаться (как мы уже говорили ранее) соответствующей стратегии в работе с ними.

Если вы начинаете работать с новыми компаниями, важно точ­но знать, на каком этапе формирования взаимоотношений вы нахо­дитесь в данный момент, после чего решать, как действовать даль­ше. Предупреждаю: нужно реально оценивать состояние ваших от­ношений с контактными лицами этих компаний. Вы должны честно сказать себе, как на самом деле складываются ваши отношения.

Например, противится ли потенциальный клиент, с которым вы разговаривали утром, заключению с вами последующих официаль­ных договоренностей? Если ответ положительный, вполне возмож­но, он пойдет на попятную. С этим человеком нужно договориться о том, что вы ему перезвоните примерно через месяц для того, чтобы попытаться назначить встречу; этого клиента нужно внести в пас­сив. Фактически ваша задача заключается в том, чтобы сделать этого человека перспективным клиентом. Или, предположим, вы

89

назначаете первую встречу с новым контактным лицом. Ваша за­дача заключается в том, чтобы договориться с ним о второй встрече.

И так далее. Вы должны представлять себе реальную картину отношений с контактным лицом, после чего определять свои даль­нейшие действия.

Нельзя останавливаться на достигнутом. До тех пор пока вы поддерживаете в активном состоянии отношения со своими клиен­тами и потенциальными клиентами, у вас есть возможность прояв­лять инициативу и предпринимать дальнейшие шаги.

Процесс продаж — это непрерывный процесс, предполагающий движение сторон навстречу друг другу, который становится макси­мально эффективным тогда, когда учитываются интересы обеих сто­рон.

Нежелание сторон идти на взаимные уступки делает их отно­шения менее предсказуемыми. Продажи — это искусство; искусст­во, которое вершится в постоянно меняющемся мире. И если вы готовы действовать с учетом интересов других людей, наступит время, когда именно эта готовность станет решающим фактором вашего успеха.

Уинстон Черчилль однажды сказал: «Нет никаких гарантий по­беды в войне — победу нужно заслужить». Я полагаю, что по боль­шому счету это утверждение справедливо и для работы дистрибью­торов. Если мы точно определяем, чем можем помочь тому или ино­му человеку, и затем предпринимаем эффективные меры для того, чтобы достичь своей цели, мы подходим к тому моменту, когда можно рассчитывать на успех.

Не нужно добиваться устных гарантий от своих уже имеющих­ся и потенциальных клиентов. Вместо этого, сосредоточив свои уси­лия на поиске подходов, вы действительно можете внушить этому человеку больше доверия, получить самую необходимую информа­цию. После этого нужно решить для себя, как развивать отношения таким образом, чтобы можно было задействовать все имеющиеся возможности. Если вы будете ежедневно поступать таким образом, вы добьетесь успеха. Удачи вам!

90

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИМЕРНЫЕ ВАРИАНТЫ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ «ХОЛОДНОГО» РЫНКА

ПЕРВОЕ ЗНАКОМСТВО С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ

Здравствуйте, меня зовут _____, я представляю компанию _____. Не знаю, слышали ли вы о нашей компании, но мы явля­емся одной из ведущих компаний страны, работающих в области подготовки дистрибьюторов. Офис нашей компании расположен в Нью-Йорке. Мы сотрудничали с целым рядом компаний (АВС, DEF, GHI) в таких сферах, как работа с потенциальными клиентами, ме­тодика работы по телефону с «холодным» рынком, а также методи­ки осуществления продаж. Я звоню вам, г-н такой-то, вот по какой причине: недавно я работал с банком 123 в Мадисоне, штат Вискон­син. Мы весьма успешно сотрудничали с отделом этого банка, кото­рый работает с трастами; нам удалось разработать более эффек­тивную методику заключения сделок. Мне бы хотелось встретить­ся с вами в следующий вторник, чтобы рассказать вам об этой про­грамме. Заинтересованы ли вы в этом? Устроит ли вас это? Удобно ли вам провести эту встречу в 15.00?

ВАРИАНТ ПЕРВОГО РАЗГОВОРА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ БЕЗ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ЕМУ ПОДРОБНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Доброе утро, г-н такой-то. Я являюсь представителем компании _______. Наша компания находится в Нью-Йорке и занима­ется подготовкой дистрибьюторов. Мы много и плодотворно сотруд­ничаем с такими компаниями, как АВС, DEF, GHI, по нижеследую­щим направлениям: обучение методике работы по телефону с «холод­ным» рынком, работа с потенциальными клиентами. Я обращаюсь к вам, потому что недавно завершил работу с рядом небольших про-

91

изводственных компаний из Лос-Анджелеса. Мы продемонстриро­вали им способы повышения эффективности подготовки дистрибь­юторов. Мне бы хотелось встретиться с вами в следующий вторник для того, чтобы рассказать об успешном опыте нашей работы с ком­паниями из Лос-Анджелеса. Как вы относитесь к этому предложе­нию? -

ПРИМЕР РАЗГОВОРА С ЦЕЛЬЮ ДОГОВОРЕННОСТИ О НОВОЙ ВСТРЕЧЕ

Доброе утро, это из компании. Мы раз-

говаривали с вами несколько недель назад и договорились, что я вам перезвоню для того, чтобы договориться о встрече. Как вы, вероятно, помните, наша компания сотрудничала с такими фирмами, как «АВС Company», «DEF Associates», «GHI Group». С нашей помощью этим компаниям удалось существенно увеличить объем продаж. Устроит ли вас такое-то число и время?

ЗВОНОК КОНТАКТНОМУ ЛИЦУ ПО РЕКОМЕНДАЦИИ

Доброе утро, я являюсь представителем компании. Я

обращаюсь к вам вот в какой связи: некоторое время назад я встре­чался с ____ из компании ____. Мы обсудили ряд проектов, совместную работу над которыми мы недавно завершили. Этот че­ловек порекомендовал мне обратиться к вам, поскольку данные воп­росы находятся именно в вашем ведении. Могли бы мы встретить­ся? Устроит вас (дата, время)?

92

приложение Б

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ ДИСТРИБЬЮТОРОВ С КЛИЕНТАМИ

Ниже приведены диалоги дистрибьюторов с клиентами; они со­стоят из обязательной вступительной части и возражений клиентов. Их, однако, не следует рассматривать как готовые сценарии, посколь­ку на практике уже имеющиеся и потенциальные клиенты даже не знают своих реплик. Приведенные здесь примеры нужно рас­сматривать исключительно как модель, которую можно использо­вать для содержательного разговора. Строя таким образом беседу, можно в конечном итоге заключить сделку.

ПЕРВОЕ ЗНАКОМСТВО

Вы: Здравствуйте, как у вас дела?

Клиент: Спасибо, хорошо.

Вы:Рад с вами познакомиться.

Клиент: Тоже.

Вы: По дороге к вам я увидел много интересного. Здесь всегда такое интенсивное движение?

Клиент: Да, всегда. На Мейн-стрит в этом году идет крупное строительство. Здесь всегда много машин.

Вы: Правда? А вы далеко живете?

Клиент: Около получаса езды отсюда. А в последнее время при­ходится тратить на дорогу полтора часа из-за пробок. Это дей­ствительно проблема. Присаживайтесь, пожалуйста.

Вы: Спасибо. Я прошелся по вашему зданию. Очень любопытно. Чем занимается ваша компания?

Клиент: Мы производим стулья и офисную мебель. Мы разраба­тываем и производим самую разнообразную мебель, рассчи­танную на разные категории служащих вплоть до руководства компаний.

Вы: Это серьезный бизнес. Сколько лет вы им занимаетесь?

Клиент: Двадцать пять...

Вы: Неужели?

93

Техники заключения сделок

Клиент: Сначала это был небольшой семейный бизнес, который разросся до нынешних масштабов; через несколько месяцев мы выпустим на рынок свои акции. Вы: Это действительно здорово. Итак, вы помните наш разговор?

Клиент: Нет.

Вы: Тогда позвольте мне сначала рассказать вам о своей компа­нии.

Клиент: Это было бы неплохо

Вы: Мы работаем на рынке 25 лет. Мы занимаемся производ­ством оборудования, имеем несколько тысяч клиентов. Практика свидетельствует о том, что использование нашего оборудо­вания способствовало повышению эффективности работы ком­паний, специализирующихся в самых различных областях. Скажи­те, пожалуйста, закупала ли ваша компания когда-либо ранее подобное оборудование у других поставщиков?

Клиент: Мы стараемся, насколько это возможно, обходиться ис­ключительно оборудованием собственного производства.

Вы: Такое случается не часто.

Клиент: Мы экономим средства. Мы полагаем, что это обеспе­чивает нам экономию средств.

Вы: Понятно.

Клиент: Мы, в частности, производим названное вами оборудо­вание и делаем это не первый год.

Вы: Серьезно? И вы до сих пор производите модели X, Y, Z? Ка­кое количество моделей вы в настоящее время используете?

Клиент: Мне надо подумать.

Вы: Я задаю вам этот вопрос потому, что мне приходится рабо­тать со многими компаниями. И, вы знаете, они пришли к выво­ду о необходимости пересмотра своей деятельности исходя из текущих потребностей рынка.

Клиент: Мы строим свою деятельность на основе реальных по­требностей клиентов, наш портфель заказов на ближайший год уже сформирован. У нас так много заказов, что просто нет вре­мени их анализировать. Выпуск продукции вырос по сравнению с обычным уровнем — примерно 25 единиц в день — до 75-100.

Вы: Правда? Клиент: Да, но у нас не было времени проанализировать эту си-

94

Приложение Б

туацию.

Вы: Это невероятно. Это очень много.

Клиент: Это на самом деле так. Когда на прошлой неделе мы получили отчет, мы поняли, что необходимо расширять нашу ма­териальную базу.

Вы: Когда я подъезжал к вашему зданию, я обратил внимание на то, что по сравнению с прошлым годом стало больше грузовых машин. Должно быть, ваша компания расширяется.

Клиент: Да, как я уже сказал, в этом году было ужасно много работы. Мы очень напряженно работали. Мы намерены выпус­тить на рынок свои акции. Наша компания расширяется. Очень много работы.

Вы: Скажите, пожалуйста, вам действительно все это нравится? У меня создалось такое впечатление. Мне показалось, что люди у вас работают с воодушевлением. Как вы попали на работу в эту компанию? Почему остались здесь?

Клиент: Мне нравится этот бизнес. Эту компанию создал мой дед, он ушел в отставку 10 лет назад. Вы: Правда?

Клиент: Затем моя семья потеряла контроль над этой компаний. Ее владельцами стали другие люди. Я вернулся на работу сюда, получив степень магистра в области управления бизнесом. Мне очень нравится работа в этой компании.

Вы: Когда вы вернулись в компанию?

Клиент: Шесть лет назад.

Вы: Удовлетворены ли вы работой компании?

Клиент: Да, несомненно. Кстати, это моя идея — выпустить ак­ции компании. И мне это нравится.

Вы: А идея производства собственного оборудования возникла уже несколько лет назад?

Клиент: Да, и мы работаем так уже много лет, причем мы на­столько загружены, что просто нет времени проанализировать сложившуюся ситуацию. У нас всегда очень много работы.

Вы: Вы никогда не думали о целесообразности приобретения обо­рудования у поставщиков?

Клиент: До сих пор нет. Видите ли, когда вы позвонили, я согла­сился на встречу с вами, поскольку у меня возникла мысль о

99

Техники заключения сделок

целесообразности приобретения этого оборудования у поставщиков.

Вы: Я объясню, почему я задал вам этот вопрос: дело в том, что мы работаем с целым рядом компаний и пришли к выводу, что использование нашего оборудования позволяет им сэкономить время и деньги. Но, что более важно, им удалось повысить производительность труда и снизить себестоимость выпускаемого продукта. Однако позвольте мне задать вам вопрос. Ранее вы сами производили оборудование, но если теперь вы пересмотрите такое положение дел, скажется ли это серьезно на ваших сотрудниках? Я бы не хотел, чтобы люди лишились работы.

Клиент: Это вполне возможно, да, возможно. Материалами для производства этих устройств и собственно их выпуском занимаются три человека. Потом эти приспособления используются для выпуска другой продукции. Но дело в том, что я как раз собирался повысить этих людей и назначить на их место других.

Вы: Имея опыт работы с большим количеством компаний, пола­гаю, что мы могли бы многое сделать для того, чтобы помочь вам.

Клиент:Да, понимаю. Можно вам кое в чем признаться? Дело в том, что меня беспокоит только одна проблема, а именно каче­ство. Когда мы производим это оборудование у себя в компа­нии, такой проблемы не возникает. Как вы знаете, другие компа­нии, работающие в нашем бизнесе, сталкиваются с проблемой качества оборудования. Для нас не представляло большого тру­да выпускать такие устройства и делать это качественно.

Вы: Вы не возражаете, если я покажу вам одно из выпускаемых нами изделий? Вот посмотрите на это приспособление. Сразу бросается в глаза его отличие от аналогичного оборудования, а именно наличие вот этой небольшой детали. Видите? Она запатентована. Это клапан контроля интенсивности потока. Про­дукцию нашей компании отличает самое лучшее качество по сравнению со всеми другими компаниями отрасли. Итак, если бы речь шла о производстве данных приспособлений именно для вашей компании, я бы позаботился о том, чтобы их конструкция предусматривала наличие этой детали.

Клиент: Я смотрю на этот чертеж, и меня беспокоит вот что: не

Приложение Б

могу точно сказать, какой здесь размер, но, похоже, нам нужен больший.

Вы: Больший...

Клиент: Все дело в нашем оборудовании. Я вам сейчас все пояс­ню. Мы модернизировали часть устаревшего оборудования; те­перь оно у нас новое. Поэтому нам нужны более крупные при­способления, чем те, которые вы предлагаете. Я полагаю, что в них нужно было бы внести необходимые для нашей компании изменения.

Вы: Насколько крупнее эта деталь?

Клиент: Примерно на шесть дюймов.

Вы: Посмотрите, так вас устроит?

Клиент: А можно поменьше?

Вы: Немного меньше, хорошо... Ну, скажем, так: давайте изме­ним конфигурацию; угол снова станет не 90, а 350 градусов, как на этой модели. Если конфигурация получится такой, полагаю, вас это устроит.

Клиент: Совершенно верно. Тогда я смогу использовать это приспособление как для старого, так и для нового оборудования.

Вы: Знаете что? Есть еще кое-что, что может помочь. Думаю, мне было бы целесообразно прямо сейчас познакомиться с ва­шим производством. Посмотреть, чем вы занимаетесь, как выглядит ваше оборудование и каким образом вы используете приспособления, о которых идёт речь.

Клиент: Да, если вы согласитесь модернизировать свой продукт с учетом наших потребностей, я бы хотел, чтобы вы прямо сей­час прошли со мной и ознакомились с нашим производством, чтобы убедиться в том, что мы друг друга правильно поняли.

Вы: Хорошо, давайте так и поступим.

Вы: Да, я увидел у вас много интересного, узнал, как вы работаете.

Клиент: Люди часто видят только то, что лежит на поверхности, когда же они попадают в производственные помещения, перед ними открывается совершенно иной мир.

Вы: А то, что вы делаете, действительно интересно. У меня есть идея. Сейчас я вам о ней расскажу, а вы подумайте, устраивает ли это вас. Я мог бы разработать для вашей компании предло­жение, поскольку полагаю, что вы одновременно можете исполь-

97

Техники заключения сделок

зовать около 500 приспособлений. Я мог бы вам через некоторое время представить свое предложение, скажем, дней через де­сять, возможно, на следующей неделе. Вас это устроит?

Клиент: Подождите, пожалуйста, я посмотрю свой еженедельник.

Мы: Знаете, что я сделаю? Давайте я вам представлю еще не окончательное предложение, а его первоначальный вариант. Мы с Джил и Энди — а может быть, я привлеку к этой работе и Стива — сядем и совместными усилиями разработаем меры, которые, с моей точки зрения, было бы целесообразно пред­принять вашей компании. Так мы сделаем шаг на пути к оконча­тельному варианту предложения.

Клиент: Я подключу к этой работе своего менеджера по произ­водственным вопросам.

Вы: Правда?

Клиент: Да.

Вы: Тогда давайте сделаем так: давайте снова встретимся в сле­дующий вторник. Я привесу первоначальный вариант своего предложения. Позвольте мне также привести некоторые вык­ладки в отношении цен.

Клиент: Это было бы целесообразно.

Вы: Между прочим, мне хотелось бы знать, какова ваша структу­ра ценообразования?

Клиент: Примерно 10-20 из расчета на гросс (12 дюжин) в зави­симости от качества.

Вы: Правда? Хорошо, тогда я буду этим руководствоваться. Итак, я проработаю этот вопрос с учетом ваших потребностей, а на следующей неделе, если вы не возражаете, мы к нему снова вернемся. Возможно, мне придется вам позвонить немного рань­ше для того, чтобы выяснить ряд вопросов.

Клиент: Конечно, конечно. Вы: Хорошо, давайте встретимся в среду. Я представлю вам свои соображения, и мы решим, что делать дальше. Клиент: Хорошо, это было бы здорово. Вас устроит среда в 11.00?

Вы: Замечательно. Возможно, я приду с Линн. Пока не знаю, по­лучится ли это. Я вам перезвоню.

Клиент: Лини разбирается в таких вопросах? Вы: Она очень хорошо в этом разбирается. Дело в том, что Линн

98

приложение Б

имеет опыт такой работы, и у нее может быть несколько иной взгляд на данный вопрос... Но в любом случае я поговорю с ней. Давайте тогда так и решим. Если вы не против, я приду к вам на следующей неделе, и мы решим, что делать дальше.

Клиент: Хорошо.

Вы: Замечательно, большое спасибо.

Клиент: Благодарю вас.

ВТОРАЯ ВСТРЕЧА

Вы: Рад видеть вас снова. Клиент: Здравствуйте. Вы: Как дела?

Клиент: Наш менеджер по производственным вопросам не смо­жет присутствовать на нашей встрече. У нас возникли кое-какие проблемы.

Вы: Правда?

Клиент: Но он представил мне некоторую информацию, мы об­суждали с ним этот вопрос; и теперь я действительно очень за­интересован обсудить ваше предложение.

Вы: Хорошо. А теперь позвольте мне рассказать вам, что сделано, и что в результате получилось. Я вернулся в офис и встретил­ся с Линн, Стивом и Джил.

Клиент: Линн будет на встрече?

Вы: Линн, возможно, в другой раз присоединится к нам. Я погово­рил с ней по данному вопросу, и она предложила мне поступить следующим образом: сейчас я подготавливаю предварительное предложение, формулирую — как мы и договаривались — свои мысли в общих чертах. Я представляю вам сейчас общую струк­туру. В этом документе сформулированы задачи, которые, с моей точки зрения, стоят перед вами, пути их достижения, связанные с этим затраты, потенциальная экономия и график работы по данному проекту. Такова структура подготовленного мной до­кумента. Я хотел бы, чтобы вы его проработали, и, если он вас устраивает, будем двигаться дальше. Итак, если можно, я нач­ну. Вот мой экземпляр, а это ваш. Теперь рассмотрим содержа­ние данного документа. Он составлен на основе нашего про­шлого разговора. Прежде всего, вот цели проекта, как вы их себе представляете, по крайней мере, так я понял вашу мысль. Однако, возможно, вам захочется внести некоторые изменения.

99

Техники заключения сделок Клиент: Все правильно.

Вы: То есть вы согласны со всем, что здесь изложено? Клиент: Да, я думаю, вы все правильно поняли.

Вы: Затем нужно проанализировать создавшуюся ситуацию. Мы обсудили вот это, рассмотрели этот вопрос, а потом останови­лись на модели TJ-38 как на возможном варианте. Мы пришли к выводу, что такая программа могла бы вас устроить. Итак, та­ков результат нашего с вами прошлого разговора. Теперь же предложить вам программу, которая предусматривала бы ис­пользование нашего продукта таким-то образом, дабы получить следующий результат. Я полагаю, что это целесообразно.

Клиент: Не совсем. Это не совсем так.

Вы: Поделитесь, пожалуйста, своими соображениями.

Клиент: Я имею в виду количество первой партии вашего про­дукта. Вы: Да-да.

Клиент: Мы руководствуемся нынешними объемами и тем об­стоятельством, что в скором времени должны выпустить свои акции; у нас нет достаточно больших складских помещений.

Вы: Так-так.

Клиент: Со временем мы могли бы их расширить. Но на первое время нужно будет ограничиться имеющимися.

Вы: Хорошо. Клиент: Да.

Вы: Хорошо, давайте сначала разберемся с этим вопросом. Меня это немного беспокоит. Вас устраивает вот этот пункт, пункт 3, в котором говорится, что минимальная партия должна состав­лятьштук?

Клиент: Да. Вы: А вот это вас не устраивает.

Клиент: Нет... потому что это слишком много. На первом этапе для меня важно качество продукта, а не его количество.

Вы: Хорошо, как насчет пункта 4, он вас устраивает?

Клиент: Не совсем.

Вы: Нет... Хорошо, тогда давайте уберем пункты 3 и 4. Клиент:

Да-да.?;

Придожение ,Б

Вы: Вот план, которым мы руководствовались при работе с целым рядом наших клиентов. Ознакомьтесь с ним, пожалуйста. (После некоторой паузы.) Вот, что я думаю по этому поводу: я полагаю, что вашей компании целесообразно им воспользовать­ся. Как вы считаете?

Клиент: Да, это уже лучше.

Вы: Как вы думаете, он разумен?

Клиент: Да-да.

Вы: Давайте уберем эти пункты из документа и дополним этот пункт.

Клиент: Да-да.

Вы: Вас это устраивает?

Клиент: И еще одна вещь... Это пробная партия?

Вы: Да.

Клиент: Могли бы мы сделать следующим образом... Как скоро это можно было бы сделать, если вы согласны с моим предло­жением?

Вы: Я мог бы ускорить решение этого вопроса. В этом документе приведены временные рамки выполнения работ — вот мои со­ображения по этому поводу. Мне казалось, что это вполне при­емлемо. Полагаю, Том мог бы сделать 90, если хотите; он мог бы сделать около 80 или даже 60, если вас это устроит.

Клиент: Думаю, лучше всего 80. с.

Вы: Хорошо, тогда получается не больше восьмидесяти в день. Теперь давайте обсудим цены... С моей точки зрения, расходы составят приблизительно столько-то. Это мои соображения. Так я это себе представляю. А теперь я вам поясню еще один пункт этого документа. Я полагаю, что из расчета на единицу продук­та ваша экономия составит 3 цента. Умножим это на Видите, сколько получается. Поэтому у меня и возник вопрос... Сначала эта цифра меня не вполне устраивала.

Клиент: Да, это немного завышено.

Вы: Итак, меня это не устраивало. Я подумал, что можно приду­мать что-нибудь лучше, Я обратился к Джону. Он сказал, что, если объем вашего заказа будет минимальным, я смогу пере­смотреть это число в сторону уменьшения, что приведет к со­кращению ваших расходов.

101

-т.

Техники заключения сделок

Клиент: Я хотел бы задать вам один вопрос.

Вы: Да?

Клиент: Когда мы выпустим свои акции на рынок, у нас появится наличность.

Вы: Верно.

Клиент: Но сейчас для нас это серьезная сумма. Если мы будем выплачивать ее из собственных средств, для нас это будет очень накладно.

Вы: Понятно.

Клиент: Могли бы мы для начала приобрести пробную партию? Можно ли ее приобрести по более низкой цене, а позднее под­нять цену?

Вы: Этот вопрос стоит обсудить. Предположим, мы оформляем счет к оплате, а вы его оплачиваете не сразу, а через 60 дней. Сначала вы получаете оговоренный товар, ничего не платите, а потом, когда, скажем, ситуация с движением наличности в ва­шей компании стабилизируется, вы оплатите всю партию полно­стью. Вас это устроит?

Клиент: Да, нас бы это очень устроило.

Вы: Хорошо.

Клиент: Если нужно, мы предоставим банковские гарантии.

Вы: Насколько мне известно, ваш брат занимается вопросами производства. Вы обговаривали с ним цену?

Клиент: Да, Билл хотел бы получить информацию относительно цены.

Вы: Пожалуйста, никаких проблем.

Клиент: Это ему очень нужно. Он сказал, что, вероятно, таким образом можно было бы избежать ненужной работы.

Бы: Хорошо, позвольте мне задать один вопрос: нам нужно обра­щаться к Биллу?

Клиент: Нет, не обязательно.

Вы: Если я подготовлю предложение с учетом того, о чем мы говорили, возникнут ли у Билла какие-либо проблемы или пово­ды для беспокойства?

Клиент: Не думаю. Билл очень... Он всегда мне помогает. Когда я рассказал ему о нашем разговоре, он сказал: «Это здорово...» И, честно говоря, решение предстоит принять именно мне. Кро­ме того, как сейчас выяснилось, мой брат не намерен больше работать в моей компании.

Приложение Б

Вы: Неужели? А

Клиент: Он хочет уйти из компании и работать консультантом. Мы полагаем, что так будет лучше для всех.

Вы: Тогда давайте поступим следующим образом: если вы не про­тив, давайте я осмыслю все, о чем мы сегодня говорили. На основе этой информации я разработаю окончательное предло­жение. Потом мы снова встретимся. На подготовку новой встре­чи мне потребуется примерно неделя, поскольку мне необходимо занести всю эту информацию в компьютер.

Клиент: Хорошо.

Вы: После этого мне нужно будет подумать о том, как связать воедино все наши мысли. Если вы не против, я расскажу вам, что намерен делать. Я хотел бы начать создавать необходимые запасы. Сейчас мне известно, что в ближайшие 90 дней вам товар не понадобится. Поэтому я хотел бы, чтобы этот товар уже был заготовлен в необходимом количестве, а когда он вам понадобится, не будет проблем с поставками. Принимая в рас­чет график поставок, никаких проблем не должно возникнуть.

Клиент: Я в этом не уверен.

Вы: Почему? Объясните, пожалуйста.

Клиент: Потому что прежде чем взять на себя какие-либо обя­зательства, я должен изучить предложение.

Вы: Хорошо.

Клиент: И цена на товар должна быть разумной.

Вы: Хорошо. Действительно, вопрос о цене может стать причиной беспокойства. Давайте вернемся к нему. Если он вас в самом деле волнует, тогда... Я хотел вас спросить, что нужно предпри­нять, чтобы снять его?

Клиент: Итак, вы коснулись вопроса о затратах.

Вы: Верно.

Клиент: Вы говорили о том, какой должна быть экономия. И эта сумма оказалась не вполне достаточной.

Вы: Верно.

Клиент: Нельзя сказать, что она мала; просто она могла бы быть и больше. Я проанализировал большой объем информационных материалов ваших конкурентов и...

Вы:Вы разговаривали с представителями компании «Johnson's»?

Клиент: Нет, я с ними не общался. Это была компания «Peterson's».

103

Техники заключении сделок

Вы: Правда?

Клиент: Их представитель не приходил в нашу компанию; они направили нам свои информационные материалы.

Вы: Я должен вам сказать, что у них очень привлекательные цены. Это бесспорно.

Клиент: Я тоже так считаю. И качество тоже.

Вы: Верно.

Клиент: Я хотел бы поговорить с одним из ваших клиентов.

Вы: Хорошо, давайте сделаем так: вот список компаний, которые могут дать рекомендации. Позвоните им; полагаю, вас удовлет­ворит все, что вы от них услышите. Честно говоря, мне нравит­ся ваш подход к делу.

Клиент: Ну, может быть, мне стоит изучить ваше предложение?

Вы: Это разумно.

Клиент: Тогда я буду чувствовать себя более уверенно.

Вы: Хоро­шо, тогда давайте проведем еще одну встречу.

Клиент: Хорошо.

Вы: У вас есть календарь? Что, если назначить ее на восьмое число?

Клиент: Хорошо.

Вы: Теперь давайте все обобщим. Я все же полагаю, что нужно на свой страх и риск иметь соответствующие запасы нашего продукта. Я объясню вам почему: если я смогу вас убедить в целесообразности такого шага, хочу, чтобы у меня для вас уже были соответствующие запасы.

Клиент: 0'кей. Это разумно. Но я не хочу ставить вас в сложное положение...

Вы: Нет, нет. Я лишь хотел убедиться в том, что вас все устраи­вает. Вот и все. А риск мы берем на себя.

Клиент: Понятно.

Вы: Итак, мы встретимся с вами восьмого числа. Я представлю вам свое предложение, и мы его обсудим. Если вы считаете, что Биллу лучше присутствовать на встрече, это можно органи­зовать, если это не сопряжено с какими-либо проблемами. Мы могли бы уладить и их.

Клиент: Да, Билл сможет прийти.

Вы: Хорошо. Тогда до встречи на следующей неделе.

Клиент; До встречи.

Вы: Большое спасибо.

Приложение Б

ТРЕТЬЯ ВСТРЕЧА

Вы: Как ваши дела?

Клиент: Спасибо, хорошо.

Вы: Замечательно. Я должен вам кое-что сказать: я весьма удовлетворен нашей прошлой встречей. Я думаю, она была очень плодотворной, и меня радуют ее результаты.

Клиент: Да. Я хотел сказать, что никогда раньше мне не приходи­лось иметь дело с дистрибьюторами, которые могли бы уде­лить мне столько внимания, как это сделали вы, и провести та­кое количество встреч.

Вы: Мне приятно это слышать.

Клиент: Большинство из них просто приходят, называют свою цену и уходят.

Вы: Знаете, что помогает мне в работе? Мне важно понять, что вы делаете, как и с кем. Итак, ответы на эти вопросы позволили мне получить определенную информацию. Позвольте мне показать, что я вам принес. Это предложение для вашей компании, которое, я полагаю, вам понравится. Я сделал чуть больше и внес небольшие коррективы в вопросы, которые, как я вам ранее говорил, хотел привести в соответствие. Думаю, вас устроит это предложение. Мне самому понравилось то, что получилось.

Клиент: Хорошо.

Вы: Позвольте мне представить вам это предложение. Вот оно. На первой странице декларируются намерения двух сторон со­трудничать друг с другом. Я хотел бы, чтобы вы знали следую­щее: как бы ни складывались в дальнейшем наши отношения, мне бы хотелось вести дела с вами. Здесь коротко излагается все, о чем мы с вами говорили. Это информация о нас, о том, чем мы занимаемся. А это информация о продукте, разработан­ном специально для вашей компании. Это модель TJ-3 8; пункт 3 выпущен, а ниже указывается объем поставок. Ваг так выгля­дит наше предложение.

Клиент: В нем указан 60-дневный срок?

Вы: Да, вот здесь.

Клиент: Хорошо. Тогда будем сотрудничать.

Вы: Спасибо.

Клиент: И вам спасибо.

105

Техники заключения сд

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ..............................................................................

ЧАСТЬ 1

основы

Глава! ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ ИГР СЕЗОНА .................................

Глава 2 ЧТО ТАКОЕ ТОРГОВЫЕ СДЕЛКИ..........................

Глава 3 И НИКАКИХ УЛОВОК................................................. 13

Глава 4 ВОЗРАЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ

ЯВЛЯЮТСЯ ТАКОВЫМИ ........................................... 15

Глава 5 КРАТКИЙ ОБЗОР ЦИКЛА ПРОДАЖ....................... 17

Глава б ПОЧЕМУ ЛЮДИ ПРИОБРЕТАЮТ

ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ .................................................. 20

Глава 7 ЧТО ПРЕДШЕСТВУЕТ ЗАКЛЮЧЕНИЮ СДЕЛКИ. 23

ЧАСТЬ// КАК РАДИКАЛЬНО ПОВЛИЯТЬ НА УСПЕШНОЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ Глава 8 НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СОДЕРЖАНИИ ЭТОЙ

ЧАСТИ КНИГИ.............................................................. 26

Глава 9 НУЖНО ДОСКОНАЛЬНО ЗНАТЬ СВОИ

ПРОДУКТЫ/УСЛУГИ И ТВОРЧЕСКИ ПОДХОДИТЬ К ВОПРОСУ О ТОМ, НАСКОЛЬКО ОНИ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ .................................................... 27

Глава 10 НЕОБХОДИМО ВЛАДЕТЬ ИНФОРМАПДЕЙ О

'•г". СВОИХ КЛИЕНТАХ...................................................... 30

Глава 11 НЕ СТОИТ ОБРУШИВАТЬ НА КЛИЕНТОВ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ.........................................................!... 32

Глава 12 МЕТОДИКА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ И

ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК С КОМИТЕТАМИ............ 34

Глава 13 КАК НАУЧИТЬСЯ ПРАВИЛЬНО ТРАКТОВАТЬ ПОЛУЧАЕМУЮ ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА ИНФОРМАЦИЮ........................................ 37

Глава 14 УМЕНИЕ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 43

106

ЧАСТЬ III

ПЕРЕСМОТРИТЕ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С ПЕРСПЕКТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ

Глава 15 ЗАПИШИТЕ ЭТО.......................................................... 48

Глава 16 ЧЕТЫРЕ РОЛИ ДИСТРИБЬЮТОРА.......................... 49

Глава 17 ДВЕ ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ ВО ВРЕМЯ ПЕРВОЙ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С ^ КЛИЕНТОМ:,.:................................................................ 52

Тяава 18 ВАРЙАЙТЫ (действий ПОСЛЕ ПЕРВОЙ

ВСТРЕЧИ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КЛИЕНТОМ...... 55

Глава 19 УЖ^СНАЯ|ИСТОРИЯ................................................. ^Щ ]

Глава 20 КАЙ УТОЧНИТЬ ПОЛУЧЕННУЮ ОТ КЛИЕНТА A^J ИНФОРМАЦИЮ............................................................ 59

Еаава 2t: ЧТО т|к|)Е ПРЕЗЕНТАЦИЯ?.................................... 64

"Глава 22 ОЧЁНЬ^ПРОСТАЯ ФРАЗА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ

ЗАКЛЮЧИТЬ СДЕЛКУ................................................. 6S.

Глава 23 «МНЕ НУЖНО ОБДУМАТЬ ЭТОТ ВОПРОС......."•-'•

Глава 24 «ИЗВИНИТЕ, СДЕЛКА НЕ СОСТОЯЛАСЬ.............. 72

Глава 25 ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ ....................................................... 73

Глава 26 ПОЧЕМУ ИНОГДА ПОСЛЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ

КЛИЕНТЫ НЕ ХОТЯТ ЗАКЛЮЧАТЬ СДЕЛКУ....... 75

Глава 27 НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ,

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕШНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛОК........................................................................... 78

Глава 28 СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ.................................................... 80

Глава 29 НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЕЛОСИПЕД ИСПОЛЬЗУЙТЕ

ТОТ, ЧТО УЖЕ ЕСТЬ!................................................... 83

Эпилог ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ПОСЛЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛКИ ............................................. 84

Приложение А ПРИМЕРНЫЕ ВАРИАНТЫ РАБОТЫ С

КЛИЕНТАМИ «ХОЛОДНОГО» РЫНКА.................... 91

Приложение Б ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ ДИСТРИБЬЮТОРОВ С КЛИЕНТАМИ ............................................................. 93

107