Функциональная стратегия управления качеством в (стр. 3 )

Анализ внешней среды показывает, что устойчивому развитию в перспективе будут угрожать следующие негативные тенденции:

усиливающаяся конкуренция на рынке транспортных услуг и на международных транспортных рынках с учетом развития альтернативных международных транспортных коридоров и присоединения России к ВТО;

снижение прибыльности работы в условиях жесткого государственного тарифного регулирования и сохранения перекрестного субсидирования, что ведет к сокращению объемов собственных инвестиционных и инновационных возможностей;

рост конкуренции на региональных рынках труда, связанный, в том числе, с негативными социально-демографическими тенденциями;

рост цен на приобретаемые ресурсы под влиянием колебаний цен на мировых рынках и монополизации производства продукции для нужд отрасли;

высокая динамичность изменения товаропотоков под влиянием колебаний конъюнктуры мировых рынков.

Риски в перспективе не исчерпываются воздействием внешних факторов. Основными недостатками существующей системы управления , негативно отражающимися на вопросах обеспечения качества и, как следствие, на результатах работы, являются:

1.  Несовершенство механизма принятия управленческих решений. Во многих случаях процесс принятия решений значительно бюрократизирован. Бизнес-процессы и технологические процессы недостаточно формализованы, что порождает принятие несогласованных и взаимоисключающих решений. Сохраняется недостаточная согласованность стратегического и оперативного планирования и управления.

2.  Отсутствие четкого разделения границ полномочий и ответственности при взаимодействии подразделений при реализации ими своих функций. Недостаточно отработанная система делегирования ответственности и мониторинга эффективности принимаемых управленческих решений и реализуемых процессов способствует чрезмерной централизации управления. Отсутствуют механизмы повышения заинтересованности каждого структурного подразделения в качестве создаваемого продукта или услуги .

3.  Фрагментарность деятельности по управлению качеством. Существующие в настоящее время в структурных подразделениях элементы системы управления качеством не объединены в единую систему и не направлены на достижение корпоративных стратегических целей.

4.  Отсутствие единых методических подходов к диагностике состояния качества и системы формализованных показателей качества услуг . Не определены критерии оценки качества услуг и эффективности с точки зрения финансового результата по каждому из осуществляемых процессов.

5.  Использование устаревших и не соответствующих современным требованиям технических средств и регламентов технической оснащенности, что не способствует эффективному осуществлению технологических процессов и не обеспечивает их гибкой оптимизации с целью повышения качества и эффективности использования ресурсов.

6.  Несовершенство существующей в системы маркетинга. Необходимо развитие системы изучения потребительского спроса на основе сегментации рынка потребителей услуг , развития системы обратной связи с клиентами и анализа соответствия качества предоставляемых услуг ценовым критериям, что позволит провести дифференциацию услуг по видам качества и по сегментам потребительского рынка.

7.  Отсутствие системы управления внешними и внутренними рисками , что не позволяет обеспечивать процесс непрерывного улучшения деятельности на основе заблаговременной оценки вероятности и потенциального ущерба от наступления неблагоприятных изменений и обеспечения соответствующего противодействия и защитных мер.

8.  Неэффективное управление информационными потоками и использованием информации. Сбор и анализ управленческой информации, а также внутренняя статистическая отчетность оптимизированы не полностью, отсутствует единая система, обеспечивающая измерение, сбор и анализ информации о качестве услуг и процессов, что не позволяет своевременно и максимально объективно оценивать деятельность и эффективно управлять ресурсами и процессами.

9.  Несовершенство и непрозрачность существующей системы мотивации работников. Действующая система мотивации не позволяет достигнуть необходимого уровня заинтересованности работников в качестве внутреннего или конечного продукта или услуги . Отсутствует взаимосвязь уровней качества и мотивации на основе системы показателей, обеспечивающей мотивацию каждого сотрудника на качественное выполнение работы.

Для решения указанной совокупности проблем требуется системный подход к оптимизации инструментов управления и функциональных направлений деятельности на основе реализации стратегии управления качеством и использования корпоративной системы управления качеством как интегрирующей платформы изменений.

Вместе с тем, деятельность по управлению качеством и его повышению всегда осуществлялась на железнодорожном транспорте прежде всего в области безопасности движения. В существует множество наработок в области взаимодействия с поставщиками, в области обеспечения качества материально-технических ресурсов, поставляемых для нужд , в области анализа и оценки удовлетворенности потребителей, в области обучения персонала управлению качеством. Однако, как показал анализ выполненных за последние годы разработок, большинство из них осуществлялось в отрыве друг от друга, что не обеспечило системности предлагаемых решений. Как следствие – отсутствие возможности стандартизировать подходы к управлению качеством, создать на основе данных работ универсальный механизм и методологию построения корпоративной системы управления качеством. Таким образом, решение о разработке и внедрении в системы управления качеством продиктовано необходимостью комплексного подхода к решению задачи по повышению качества услуг и внутренних процессов с учетом имеющихся теоретических и практических наработок в данной области.

V. Принципы управления качеством в

Переход к целевому состоянию системы управления качеством будет обеспечиваться путем последовательного внедрения и использования в деятельности базовых принципов управления качеством, соответствующих требованиям международных стандартов в области качества, с учетом специфики деятельности .

К основным принципам управления качеством относятся следующие.

1.  Лидерство руководителя

Успешность внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества. Их задачей является выявление причин возникновения несоответствий, создание условий для системного роста качества на вверенных им участках работы и организация постоянного контроля и оптимизации работы по росту качества.

2.  Ориентация на потребителя

стремится к росту качества бизнеса, максимально удовлетворяя потребности рынка и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя. При осуществлении внутренних производственных процессов обеспечиваются их необходимые характеристики, соответствующие требованиям внутренних потребителей.

3.  Деятельность, ориентированная на стратегию

Каждый работник при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения .

4.  Процессный подход

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри . В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

В системе оценки уровней качества вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Начиная с первичных технологических операций, осуществляется внутреннее подтверждение качества технологических процессов («личное клеймо», «знак качества» и т. п.) в рамках подразделений (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т. д.). Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.

5.  Непрерывное совершенствование деятельности Компании

Единожды достигнутый уровень качества не является окончательным целевым ориентиром оптимизации бизнес-процессов. Целевое состояние бизнеса достигается путем постоянного улучшения внутренних процессов за счет последовательного устранения несоответствий в бизнес-процессах.

Применяется последовательный подход к совершенствованию процессов , основанный на оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий. На первой ступени производятся постоянные улучшения, не требующие перестройки существующего производственного процесса и значительных капиталовложений. При появлении инновационной технологии либо перестройке производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки.

6.  Системный подход к управлению

Вся работа рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления , что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы .

7.  Вовлеченность работников

Все работники – одна команда, работающая на достижение стратегических целей. Важнейшими источниками роста качества являются новые творческие идеи работников ОАО «РЖД», объективность оценки ими качества выполнения работы, выявление проблем и выдвижение рационализаторских предложений. Вовлеченность работников достигается на основе делегирования им большей самостоятельности под большую ответственность и самоконтроль.

8.  Принятие решений на основе достоверной информации

Система обеспечения и контроля качества предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Сокрытие информации о недостатках в деятельности ОАО «РЖД» несовместимо с работой в .

9.  Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками

строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг.

10.  Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон

Принятие управленческих решений в осуществляется на основе учета и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков , работников .

11.  Бережливое производство

В реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов и снижения непроизводительных затрат.

Управление качеством в будет основываться на лучшем международном опыте с учетом специфики железнодорожного транспорта и стратегических приоритетов Компании в области обеспечения качества работ и услуг. Основные концепции построения систем менеджмента качества и направления их практического применения при создании системы управления качеством в предусмотрены в приложении №3.

VI. Программа мероприятий по переходу к целевому состоянию системы управления качеством в

Реализация настоящей функциональной стратегии предполагает осуществление ряда взаимосвязанных проектов. Модель реализации функциональной стратегии управления качеством в представлена в приложении № 4 и включает в себя следующие системообразуюшие проекты.

1.  Формирование организационной системы управления проектами в области качества

В целях обеспечения скоординированной работы в области управления качеством в будет сформирована четырехуровневая система управления качеством, соответствующая существующим в уровням управления.

Первый уровень управления – корпоративный. На этом уровне формируется политика в области качества, в том числе, ее цели, а также устанавливаются корпоративные требования и стандартизируются процессы управления качеством. Этот уровень представляет собой корпоративную интегрированную систему управления качеством всего .

Второй уровень управления – филиалы . Система управления качеством второго уровня обеспечивает реализацию принципов управления качеством в рамках филиалов.

Третий уровень управления – структурные подразделения , осуществляющие реализацию принципов управления качеством на рабочих местах.

Четвертый уровень управления – дочерние и зависимые общества , реализующие в своей деятельности принципы управления качеством и на этой основе производящие продукцию и услуги, соответствующие принятым в стандартам и требованиям в области качества.

Внедрение системы управления качеством в является крупным проектом, включающим разные этапы и виды работ, которые будут выполняться в последовательно-параллельном режиме и для реализации которых должны быть привлечены руководители и специалисты подразделений , а также отраслевые институты и внешние консалтинговые организации.

В целях обеспечения управления и координации хода работ по созданию системы управления качеством на основе единой корпоративной методологической базы в образована рабочая группа по управлению качеством, основными функциями которой являются:

1)  определение направлений дальнейшего развития проекта;

2)  утверждение методических материалов и управленческих документов в области управления качеством;

3)  координация и контроль разработки, внедрения и функционирования системы управления качеством в ;

4)  организация обучения и повышения квалификации работников по вопросам управления качеством;

5)  координация и контроль деятельности научных и консалтинговых компаний, осуществляющих работы по созданию КИ СМК, приемка результатов этих работ.

Деятельность рабочей группы направлена на организацию системной работы по управлению качеством в . Вместе с тем, создание и эффективная работа системы управления качеством в возможны только в том случае, если разработку и внедрение системы будут вести сами работники . C этой целью в будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества, обеспечивающих реализацию принципов системы качества на всех уровнях управления:

1) идеологи качества – топ-менеджеры , отвечающие за внедрение системы управления качеством в масштабах в целом;

2) руководители качества – работники , обеспечивающие обучение по качеству и внедрение проектов в области управления качеством на уровне центрального аппарата ;

3) директора качества – работники , обеспечивающие руководство проектами по внедрению системы менеджмента качества на уровне дорог;

4) менеджеры качества – руководители проектных групп по внедрению проектов в области управления качеством на уровне филиалов ;

5) мастера качества – работники , отвечающие за внедрение принципов и методов системы качества на уровне линейных предприятий;

6) инструкторы качества – работники, обеспечивающие реализацию и контроль принципов и методов КИ СМК на каждом рабочем месте, по каждому производственному, технологическому и бизнес-процессу .

При этом исполнителями качества являются все работники Компании, начиная от высшего руководства и заканчивая каждым работником, обеспечивающим качество на своем рабочем месте.

2.  Организация многоуровневого обучения работников принципам и методам внедрения системы управления качеством

Переход на новую модель управления, нацеленную на повышение качества предоставляемых услуг и внутренних процессов, потребует от каждого работника четкого понимания своего места и роли в создаваемой системе управления качеством, повышения ответственности за результаты своего труда и перехода на новые принципы мотивации, ориентированные на повышение качества. Перечисленные требования обусловливают необходимость переориентации сотрудников на системную работу, основанную на ответственном взаимодействии внутри при осуществлении ими своих должностных обязанностей.

Первоочередной задачей, реализуемой в рамках подготовки работников к внедрению методов работы, основанных на принципах качества, должно стать целенаправленное проведение работы с персоналом . Прежде всего, требуется начать работу по совершенствованию восприятия ими всех процессов, которые предполагается модернизировать в результате осуществления мероприятий по повышению качества. Необходимо уже на предварительном этапе достичь заинтересованности работников в участии в построении новой системы работы. С этой целью в будет проводиться обучение и тренинги для руководящих работников различных уровней управления.

Обучение должно стать основным инструментом повышения квалификации работников с тем, чтобы вооружить руководителей новым комплексом знаний, необходимых для проведения в системных преобразований. Главной целью преобразований должно являться повышение качества предоставляемых услуг и эффективности труда на всех технологических и управленческих операциях. Масштабы и уровень сложности поставленной задачи требуют создания условий для увеличения доли работников , обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Развитие системы лидерства должно стать одним из инструментов долгосрочного развития работников .

Учитывая многоуровневую систему управления и различия в масштабах и сложности задач каждого из уровней управления, формирование групп обучающихся, а также программ обучения целесообразно производить по принципу «каскадного подхода» по уровням компетенции:

1 уровень – идеологи качества (топ-менеджмент ): президент, первый вице-президент, старшие вице-президенты, вице-президенты, специалисты рабочей группы по управлению качеством (25-30 человек);

2 уровень – руководители качества: начальники департаментов и управлений, начальники железных дорог, начальники других отдельных филиалов и дочерних обществ (50-60 человек);

3 уровень – директора качества: заместители начальников и главные инженеры железных дорог (около 100 человек);

4 уровень – менеджеры качества: начальники дорожных служб, руководители отдельных структурных подразделений отделений железных дорог (около 400 человек);

5 уровень – мастера качества: руководители и главные инженеры всех структурных подразделений отделений железных дорог (около 4000 человек);

6 уровень – инструкторы качества: проходят практическое обучение и обеспечивают реализацию и контроль принципов и методов КИ СМК непосредственно на рабочих местах.

Обучение будет проводиться по специально разработанным программам, использующим современный инструментарий развития персонала и ориентированным на выявление и использование потенциала каждого работника , стимулирование новых творческих идей и формирование в системы лидерства как платформы дальнейших преобразований. Формирование программ обучения для работников каждого уровня будет производиться в соответствии с масштабами задач и направлений деятельности на каждом уровне управления.

Процесс обучения групп первого, второго и третьего каскадных уровней будет осуществляться последовательно. Продолжительность обучения на каждом уровне составляет около четырех месяцев. При этом в рамках обучения третьего каскадного уровня будет осуществляться подготовка обучающих команд из состава преподавателей региональных институтов инженеров транспорта с целью последующего проведения ими обучения менеджеров 4-6 каскадных уровней. Длительность проекта обучения первых трех каскадных уровней работников рассчитана на 1,5 года и планируется к завершению во втором полугодии 2007 года. По результатам проведения трех каскадов общая численность обученных и подготовленных к практическому внедрению КИ СМК руководителей всех уровней управления составит около 300 человек.

По окончании обучения сотрудники под руководством консультантов должны разработать проекты улучшения качества в соответствующих функциональных областях – функциональные проекты улучшения качества, которые затем будут объединены в программу «Ступени перехода к новому качеству». Тематика проектов вырабатывается в процессе группового обсуждения на каждом уровне обучения и утверждается руководством .

Для достижения системности при разработке проектов необходимо обеспечить преемственность тематики работ при переходе на каждый последующий нижестоящий уровень. На каждом уровне обучения будет разработан соответствующий по сложности и масштабу задач функциональный проект улучшения качества, детализирующий либо дополняющий проекты, выполненные на вышестоящих уровнях. Такой подход позволит обеспечить поддержку системных проектов более высокого уровня, которые, в свою очередь, должны быть ориентированы на достижение стратегических целей, стоящих перед .

Подобный подход к обучению создаст условия для реализации одного из главных принципов системы управления качеством – вовлеченности работников всех уровней управления в процесс совершенствования качества работы , а также обеспечит:

сопричастность работников к разработке и реализации программы «Ступени перехода к новому качеству» и достижение заинтересованности в построении новой системы работы;

подготовку к внедрению новых методов работы и модернизации процессов, которые предполагается совершенствовать в результате осуществления мероприятий по повышению качества;

переориентацию сотрудников на системную работу, основанную на ответственном взаимодействии внутри при осуществлении ими своих должностных обязанностей;

повышение ответственности работников за результаты своего труда при переходе на новые принципы работы, ориентированные на повышение качества.

Реализация проекта каскадного обучения позволит выработать общее для видение и понимание вопросов управления качеством, обеспечить консолидацию менеджмента на осуществление системных преобразований и на этой основе перейти к последовательной реализации программы «Ступени перехода к новому качеству».

3.  Реализация пилотных проектов по внедрению системы управления качеством на опытных полигонах отдельных железных дорог

Отработка методологии и практических подходов к внедрению корпоративной системы управления качеством будет осуществляться на базовых объектах опытных полигонов Октябрьской, Куйбышевской и Свердловской железных дорог. Выбор ограниченного по протяженности полигона целесообразен вследствие необходимости включения в рамки пилотных проектов большого числа вертикальных и горизонтальных организационно-управленческих связей, а также наличия значительного числа конечных потребителей транспортных услуг.

Пилотный проект предполагает создание интегрированной системы управления качеством на уровне филиала и отработку на опытном полигоне типовых методик построения КИ СМК. Целью пилотного проекта является формирование работоспособного «ядра» корпоративной системы управления качеством, которое затем путем роста и расширения охватит остальные виды деятельности и подразделения . Кроме того, в рамках пилотного проекта должны быть решены задачи интеграции КИ СМК с другими системами менеджмента и взаимодействие КИ СМК на различных уровнях управления.

При запуске пилотного проекта определяются и документируются:

цели, которые должны быть достигнуты в результате проекта по разработке и внедрению КИ СМК;

рабочая команда проекта;

необходимые и имеющиеся в распоряжении проекта ресурсы;

план внедрения КИ СМК, детализирующий действия по внедрению и определяющий ответственных за внедрение до уровня структурных подразделений отделений железных дорог.

После описания основных требований к пилотному проекту проводятся следующие работы:

определяются ключевые технологические и бизнес-процессы и проводится их структурирование;

анализируется выполнение процессов путем составления карты потоков процессов и определения показателей их результативности;

проводится выявление причин и анализ последствий несоответствия процессов нормативам и перспективному состоянию;

анализируется эффективность использования оборудования, оснастки, инструментов и контрольно-измерительных средств, производительность труда;

анализируется обеспечение процессов ресурсами для успешного функционирования и выявляются неэффективно используемые ресурсы;

определяются «узкие» места и возможности улучшения за счет оптимизации или реинжиниринга отдельных процессов или системы взаимосвязанных процессов.

Результатами выполнения данных работ будет являться создание модели процессов «как должно быть», разработка регламентов их выполнения и формирование на этой основе механизмов постоянных улучшений.

Особое внимание при реализации пилотного проекта будет уделяться вертикальной и горизонтальной интеграции в рамках системы управления качеством. В целях обеспечения вертикальной интеграции проводится анализ и устранение барьеров и несоответствий в системе «аппарат управления – аппарат управления железной дороги (включая аппарат управления отделений железной дороги) – структурные подразделения отделений железной дороги». При этом существенное внимание уделяется встречному механизму построения КИ СМК «от стратегии через показатели к процессам и структурным подразделениям» и «от линейных подразделений через идентификацию проблем к оптимизации процессов управления». Горизонтальная интеграция основана на оптимизации и регламентации отношений «потребитель-поставщик». При этом анализируется взаимодействие как внешнего потребителя и поставщика, так и внутренних потребителей (процессов-потребителей) и поставщиков, например, процесс «работа с грузоотправителем» – процесс «перевозка».

В целях обеспечения вертикальной и горизонтальной интеграции разрабатываются регламенты взаимодействия структурных подразделений пилотного полигона в рамках реализации системы управления качеством.

В ходе внедрения системы управления качеством на пилотном полигоне должны быть отработаны:

подходы к стандартизации процессов КИ СМК, подходы к применению методов измерения и мониторинга;

принципы интеграции различных уровней КИ СМК;

методы интеграции показателей качества в систему управленческой отчетности, систему бюджетирования, систему инвестиционного проектирования, систему мотивации и в корпоративные информационные системы;

подходы к стандартизации и управлению документацией в рамках КИ СМК.

Результатами реализации пилотных проектов, на основе которых в дальнейшем будет осуществляться внедрение системы управления качеством на всей сети железных дорог, должны стать:

унифицированные подходы и последовательность работ по созданию системы управления качеством;

единая методология проведения описания и стандартизации процессов, формирования системы измерения и мониторинга;

отработанные механизмы горизонтальной и вертикальной интеграции;

типовая структура документации в области управления качеством.

С учетом результатов реализации пилотного проекта под руководством рабочей группы по управлению качеством осуществляются следующие работы:

проводится оценка ресурсов, затраченных на внедрение КИ СМК на опытном полигоне, и полученных эффектов от реализации пилотных проектов, в том числе, влияния на финансовые результаты работы;

выявляются приоритетные для железных дорог и других филиалов методы совершенствования качества;

организуется информационное обеспечение филиалов, включая железные дороги, по вопросам внедрения КИ СМК на пилотном полигоне;

формируются типовые программы обучения работников для внедрения системы качества на всей сети железных дорог.

Таким образом, реализация пилотного проекта позволит разработать и опробовать стандартные процедуры и методы организации процессов, организационной структуры, структуры документации и информационной структуры КИ СМК, пригодные для внедрения на всей сети железных дорог.

4.  Разработка и поэтапная реализация программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества

Программа «Ступени перехода к новому качеству» будет направлена на достижение целей в области управления качеством. Учитывая масштабы , в состав которого входит множество структурных подразделений с многоуровневой распределенной системой управления, внедрение корпоративной системы управления качеством должно осуществляться поэтапно и обеспечивать новое качество процессов на каждой из последующих ступеней.

Программа «Ступени перехода к новому качеству» будет базироваться на проектах улучшений, разработанных на первом и втором уровнях обучения. С этой целью проекты должны иметь единообразную структуру, включающую в себя последовательность мероприятий по «развертыванию качества» – последовательность «ступеней качества», – которые осуществляются вплоть до достижения целевого уровня качества, определенного настоящей функциональной стратегией.

4.1. Первая ступень. Описание процессов по соответствующим функциональным направлениям. Формирование многоуровневой системы показателей качества.

Системообразующей задачей, реализуемой на первой ступени разработки функционального проекта, является разработка модели внутренних процессов . С этой целью в рамках каждого проекта улучшений качества по соответствующему функциональному направлению проводится описание и анализ совокупности процессов, последовательности их реализации и осуществляемых при этом межфункциональных взаимодействий. Основной целью анализа существующей модели процессов является определение наиболее значимых направлений совершенствования каждого из анализируемых процессов, а также разработка формализованных требований к качеству бизнес-процессов и технологических процессов.

После проведения описания процессов определяются их ключевые характеристики, по которым должны проводиться измерения. На основании полученных характеристик формируется вертикально интегрированная многоуровневая система показателей качества услуг и внутренних процессов, определяющих качество и эффективность работы.

4.2. Вторая ступень. Оценка уровня качества. Формирование «карт резервов качества» по функциональным направлениям.

На второй ступени в соответствии с выработанной системой показателей проводится оценка качества услуг, продуктов и внутренних процессов по трем направлениям:

фактическое состояние качества;

требования, определенные нормативами;

перспективные требования исходя из стратегии .

На основе сопоставления полученных оценок формируются выводы о соответствии существующего уровня качества услуг и внутренних процессов действующим и перспективным нормативам и регламентам. По результатам проведенного анализа формируются «карты резервов качества» – документы, содержащие описание выявленных источников повышения качества, их количественную оценку, а также характеристику целевого состояния качества в соответствующих функциональных областях и оценку целевого экономического эффекта от проектных мероприятий. Масштаб планируемых эффектов и степень их практического достижения будут являться объективной основой для мотивации работников.

4.3. Третья ступень. Разработка «стратегических карт ответственности в области управления качеством».

На основе сформированной системы показателей качества разрабатываются «стратегические карты ответственности в области управления качеством», являющиеся инструментом распределения ответственности за достижение целей в области управления качеством. «Стратегические карты ответственности в области управления качеством» разрабатываются для руководителей всех уровней управления, что позволит:

определить цели, за достижение которых несут ответственность руководители;

определить проекты и процессы, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей в области повышения качества, а также лиц, ответственных за выполнение данных проектов и процессов;

осуществлять мониторинг степени достижения целей и значений соответствующих ключевых показателей деятельности, а также обеспечить соответствующую мотивацию сотрудников на основании достигнутых результатов.

4.4. Четвертая ступень. Разработка плана общесетевого внедрения функциональных проектов улучшений и достижения целевого уровня качества

Реализация функциональных проектов улучшения качества будет осуществляться на проектном принципе с четким определением целевых задач и сроков их реализации, планированием требуемых ресурсов и эффективности реализации проектов.

На четвертой ступени вырабатывается последовательность общесетевого внедрения предложений по улучшению качества, сформированных в рамках функционального проекта, и разрабатывается детальный план перехода от существующей модели корпоративного управления качеством к новой модели, включающий:

перечень необходимых мероприятий;

лиц, ответственных за реализацию каждого мероприятия;

сроки реализации каждого мероприятия.

По окончании разработки функциональных проектов улучшения качества осуществляется формирование программы «Ступени перехода к новому качеству». Структура программы будет соответствовать структуре функциональных проектов и описывать последовательность реализации четырех ступеней перехода к новому качеству в масштабах . Целью разработки программы является выработка комплекса последовательных мероприятий по реализации проектных решений, сформированных в рамках функциональных проектов.

Реализация указанной программы будет осуществляться последовательно в соответствии с обозначенными ступенями. Результатом реализации станет достижение системных улучшений в области управления качеством на основе оптимизации внутренних бизнес - и технологических процессов и проведения комплексных преобразований во всех функциональных направлениях деятельности .

Реализация функциональной стратегии управления качеством будет осуществляться в соответствии с планом мероприятий по переходу к целевому состоянию системы управления качеством на период до 2010 года, предусмотренным в разделе VII настоящей функциональной стратегии.