Функциональная стратегия управления качеством в (стр. 5 )

Таблица 3

Планируемые результаты реализации функциональной стратегии управления качеством в

Наименование этапа реализации функциональной стратегии	Планируемый результат
1. Формирование организационной системы управления проектами в области качества	-  концентрация базовых функций управления проектами по созданию КИ СМК в сфере ответственности единого управляющего органа – рабочей группы по управлению качеством в -  комплексность и системность проведения работ в области управления качеством -  координация хода работ по созданию системы управления качеством на основе единой корпоративной методологической базы, формируемой под непосредственным руководством рабочей группы по управлению качеством в
2. Формирование иерархической структуры менеджеров качества в Компании с утверждением функциональных зон ответственности для каждого уровня	-  обеспечение вовлеченности сотрудников в процесс построения корпоративной системы управления качеством в -  реализация принципов системы качества на всех уровнях управления -  обеспечение эффективного распределения ответственности менеджмента за реализацию стратегии управления качеством на каждом уровне управления
3. Организация многоуровневого обучения работников Компании принципам и методам внедрения системы управления качеством	-  обеспечение формирования у руководителей всех уровней управления базовых навыков в области создания систем управления качеством и развития лидерства -  вовлечение сотрудников всех уровней управления в процесс совершенствования качества работы -  консолидация менеджмента на осуществление системных преобразований -  формирование и развитие лидерского ядра менеджеров, способных плодотворно и ответственно реализовывать новые проекты -  типовые общекорпоративные учебно-методические материалов для обучения работников в области управления качеством
4. Реализация пилотных проектов по внедрению системы управления качеством на опытных полигонах Куйбышевской, Октябрьской и Свердловской железных дорог	-  унифицированные подходы и последовательность работ по созданию системы управления качеством -  единая методология проведения описания и стандартизации процессов, формирования системы измерения и мониторинга -  отработанные механизмы горизонтальной и вертикальной интеграции -  типовая структура документации в области управления качеством -  общекорпоративная методология и последовательность создания системы управления качеством, обязательная к использованию при проведении дальнейших работ по внедрению КИ СМК в
5. Разработка и реализация Программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества	-  направления, последовательность и сроки внедрения проектных решений в области совершенствования качества услуг и внутренних процессов -  достижение системных улучшений в области управления качеством на основе оптимизации внутренних бизнес - и технологических процессов и проведения комплексных преобразований во всех функциональных направлениях деятельности

VIII. Определение взаимосвязи функциональной стратегии управления качеством с другими функциональными стратегиями и требований, предъявляемых к ним

Функциональная стратегия управления качеством является системообразующей стратегией, интегрирующей все функциональные стратегии и обеспечивающей на этой основе учет вопросов качества при принятии решений во всех функциональных областях управления. Таким образом, настоящая функциональная стратегия взаимосвязана со всеми остальными функциональными стратегиями и предъявляет к ним следующие требования:

к рыночным стратегиям: необходимость создания систем управления качеством сначала по видам деятельности (грузовые перевозки, ремонт и т. д.), а затем и общекорпоративной, построение системы взаимоотношений с клиентами на основе принципов, закрепленных в международных стандартах ИСО серии 9000;

к производственно-ресурсным стратегиям: необходимость активного использования инструментов «бережливого производства» и «шести сигм» для снижения уровня непроизводительных затрат, вопросы обучения и подготовки персонала для работы в системе управления качеством;

к управленческим стратегиям: необходимость широкого применения процессного подхода и постоянного совершенствования управленческих механизмов и процедур;

к финансовой стратегии: требования к финансированию работ, связанных с созданием системы управления качеством в .

________________

Приложение

к функциональной стратегии

управления качеством в

Модель качества услуг

Модель качества услуг является инструментом выявления и удовлетворения требований потребителей к качеству услуг, предоставляемых , и включает в себя:

совокупность требований потребителей к качеству услуг по видам бизнеса ;

содержание требований потребителей к качеству услуг по видам бизнеса ;

показатели степени обеспечения требований потребителей к качеству услуг.

К основным принципам формирования модели качества услуг относятся следующие:

основой формирования модели является совокупность требований потребителей, сегментированных по видам предоставляемых услуг;

совокупность количественных критериев оценки удовлетворенности уровнем качества определяется в соответствии с требованиями потребителей;

критерии оценки удовлетворенности потребителей должны быть измеримыми и определяться либо расчетными методами, либо с использованием опроса пользователей услуг ;

модель качества услуг применима для всех структурных подразделений , являющихся субъектами бизнес-процессов, вне зависимости от территориального и функционального положения в структуре ;

модель является динамичной системой и позволяет интегрировать новые элементы в соответствии со структурными изменениями внутри , тенденциями конъюнктуры рынка транспортных услуг и изменениями требований потребителей.

Анализ требований потребителей услуг

Основным принципом работы является клиентоориентированность бизнеса. В условиях обостряющейся конкуренции на транспортном рынке ориентация на максимально полное выявление и удовлетворение требований потребителей услуг является залогом эффективного долгосрочного развития и обеспечения конкурентоспособности во всех сегментах рынка железнодорожных перевозок.

К числу основных требований потребителей услуг в различных сегментах транспортного рынка относятся:

1)  в сегменте рынка грузовых перевозок и услуг инфраструктуры:

безопасность проследования грузов и подвижного состава;

соблюдение сроков доставки грузов по договору;

сохранность грузов;

доступность услуги по экономическому, географическому, информационному и административному признакам;

сохранение окружающей среды;

обеспечение равного доступа на равных условиях;

исполнение графика движения;

гибкость тарифов в соответствии с различными требованиями услуг;

интермодальность грузовых перевозок, означающая возможность доставки груза по принципу «от двери до двери» или передачи грузов на другие виды транспорта в прямом сообщении;

максимально необходимое и качественное информационное сопровождение продвижения грузов и подвижного состава;

наличие различных вариантов исполнения перевозки по цене, времени, условиям; оперативность оформления и удобство подачи заявок на предоставление услуг;

культура и эстетика предоставления услуг;

2)  в сегменте рынка пассажирских перевозок:

гарантия сохранения жизни, здоровья и личного имущества пассажиров в процессе перевозки;

точность отправления, проследования и прибытия по расписанию пассажирских поездов в дальнем следовании и пригородном сообщении;

удобство расписания пассажирских поездов в дальнем следовании и пригородном сообщении;

сокращение времени нахождения пассажиров в пути;

сохранность багажа;

доступность услуги по экономическому и географическому признакам;

сохранение окружающей среды и обеспечение ее безопасного воздействия на пассажиров;

комфортность, качественный сервис и информационное обеспечение пассажирских перевозок на вокзале и в пути следования;

удовлетворение потребностей пассажиров в товарах и услугах;

наличие эффективно функционирующей системы обратной связи с , в частности, возможности информировать о неудобствах и недостатках обслуживания;

обеспечение транспортной коммуникативности при перевозке пассажиров, означающей согласование расписания движения пассажирских поездов с графиками движения других видов общественного транспорта;

культура и эстетика предоставления услуг;

3)  в сегменте рынка ремонтных услуг:

доступность услуг по экономическому и географическому признакам;

выполнение видов ремонта подвижного состава в соответствии с правилами ремонта, регламентами технической оснащенности;

соблюдение сроков ремонта по договору;

предоставление услуг по технической модернизации подвижного состава;

наличие гарантийного обслуживания;

предоставление широкой номенклатуры выполняемых работ по ремонту подвижного состава;

гибкость тарифов в соответствии с различными требованиями услуг;

обеспечение недискриминационного доступа к ремонтной базе;

сохранение окружающей среды;

обеспечение бесперебойной и безаварийной работы отремонтированного подвижного состава;

обеспечение сохранности подвижного состава, переданного в ремонт;

культура и эстетика предоставления услуг;

4)  в сегменте прочих продаж:

сохранение здоровья и жизни потребителей в процессе оказания услуг и потребления товара;

своевременность и срочность оказания услуг, продажи товара;

доступность услуг, товара по экономическому, географическому, информационному и административному признакам;

сохранение окружающей среды и обеспечение ее безопасного воздействия на потребителя;

культура и эстетика предоставления услуг.

На рис. 1 и 2 приведена классификация потребителей по видам услуг, оказываемых ОАО "РЖД" (грузовые перевозки, услуги инфраструктуры, дальние и пригородные пассажирские перевозки, ремонт подвижного состава, прочие услуги) и требования потребителей, влияющие на их удовлетворенность.

 

Рис.1. Совокупность требований потребителей к качеству услуг в разрезах видов бизнеса

Рис. 2. Содержание требований потребителей к качеству услуг в разрезах видов бизнеса

Показатели, получаемые на основе оценки требований потребителей услуг (внешние индикаторы)

Изучение удовлетворенности и лояльности потребителей услуг будет строиться на основе количественной оценки и анализа удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг. Для этого в рамках модели качества услуг формируется система показателей, соответствующих основным требованиям потребителей по сегментам рынка. Система показателей оценки удовлетворенности потребителей станет основой для планирования оказываемых услуг, разработки мер по привлечению клиентов и снижению себестоимости, повышению рентабельности на внутреннем и внешнем рынках, для улучшения качества перевозок и повышения имиджа .

На рис. 3 представлена система показателей оценки степени удовлетворенности потребителей, формируемая в соответствии с критериями качества, предъявляемыми потребителями в каждом из сегментов транспортного рынка.

Объективность и полнота перечня выбранных показателей достигается путем организации обратной связи с потребителем, основанной на принципе своевременной, хорошо обоснованной и эффективной реакции на любые потребности и запросы потребителей, а также постоянной фиксации всех их замечаний по качеству услуг железнодорожного транспорта.

Особенно эта задача актуальна для внедрения системы маркетинга и анализа рынка, обеспечивающей максимально полный анализ потребностей клиентов в транспортном обслуживании. В каждом из потребительских сегментов будут внедряться методы анкетного обследования и опросов пользователей услуг. Получаемые в ходе прямого обследования клиентов данные будут положены в основу первоочередных направлений совершенствования работы .

Рис. 3. Показатели степени обеспечения требований потребителей к качеству услуг

Показатели, оцениваемые на основе измерений (внутренние индикаторы)

Показатели удовлетворенности клиентов качеством транспортного обслуживания отражают качество конечного продукта и являются критичными, прежде всего для потребителя. При этом достижение требуемого качества конечного продукта может быть обеспечено лишь при условии эффективного взаимодействия структурных подразделений на протяжении всей цепочки создания услуги, эффективного использования ресурсов и выявления и ликвидации «узких мест» в бизнес-процессах.

Внутренними ориентирами качества должны стать показатели, отражающие изменения, происходящие внутри технологических и бизнес-процессов . Эти условия определяют необходимость формирования в рамках КИ СМК системы внутреннего контроля качества, показатели которой будут интегрированы во все процессы управления, начиная от организации каждого рабочего места в структурных подразделениях до принятия решений высшим руководством. Для технологических операций качественно выполненная работа должна означать приемку её смежником под собственную ответственность. Для сферы управления качество должно обеспечивать исполняемость и результативность принимаемых решений, замену административного давления на экономические рычаги и направленность любых управленческих решений на конечный финансовый результат.

Долгосрочная эффективность внедрения системы внутреннего контроля качества будет обеспечиваться за счет снижения совокупного уровня издержек , прежде всего, за счет повышения эффективности использования всех видов внутренних ресурсов , задействованных в осуществлении бизнес-процессов, а также за счет снижения количества внутренних браков в процессе создания продукта или услуги.

Результирующими индикаторами совершенствования внутреннего качества работы будут являться:

эффективность затрат на обеспечение качества бизнес-процессов :

рост производительности труда,

экономия материально-технических ресурсов,

экономия от снижения простоев техники и оборудования,

оптимизация бизнес-процессов, снижение затрат и времени на осуществление отдельных бизнес-процессов;

эффективность затрат на обеспечение качества услуг :

снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг;

уменьшение затрат на устранение внешних последствий браков;

увеличение объема реализации услуг, в том числе, выход на новые рынки.

Экономической философией создаваемой системы внутреннего контроля качества является понимание того, что высококачественные технологические процессы (ремонт, содержание, управление) производить не дороже, а дешевле, поскольку при производстве услуг высокого качества устраняет непроизводительные расходы на исправление браков, устранение последствий аварий и т. д., что в конечном итоге ведет к снижению издержек за счет ликвидации избыточных затрат ресурсов на реализацию бизнес - и технологических процессов.

Достижение целевого состояния качества внутренних процессов будет обеспечиваться за счет снижения количества браков в процессе производства услуг и последовательного устранения дефектов в технологических процессах . Под «браком» («дефектом») в данном случае понимается состояние любой выполненной технологической операции, не позволяющее удовлетворить требования потребителей.

Указанное в полной мере относится и к внутренним потребителям в , поскольку в будет выстраиваться система производственных взаимоотношений, в которых четко прослеживается пооперационное разделение функций потребителей и производителей внутренних услуг. Под внутренней услугой понимается каждый элемент общего технологического процесса организации перевозок, содержания и ремонта технических средств, имеющий предшествующие и последующие этапы процесса: каждый последующий этап технологического процесса позиционируется как потребитель результата работы предшествующего этапа.

Внедрение процессного подхода в управление деятельностью и соответствующими ресурсами в требует решения таких задач, как формирование сети процессов , выделение показателей результативности и эффективности процессов, определение взаимодействия и ответственности, полномочий и ресурсов, управляющих процедур в процессах.

На рис. 4 представлена обобщенная модель технологических и управленческих процессов , отражающая систему взаимоотношений структурных единиц между собой и с внешним рынком.

Процессы условно разделены на бизнес-процессы, процессы управленческой деятельности и процессы управления ресурсами. Каждый процесс должен иметь своего руководителя и систему показателей. Вместе с тем, система организации и контроля качества должна предусматривать возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности этапов.

Для формирования модели внутренних процессов выстраивается система внутрикорпоративных требований и количественных оценок, характеризующих качественные и временные характеристики каждого осуществляемого внутреннего процесса. При этом для каждого из элементов системы управления и технологических процессов разрабатываются соответствующие параметры уровня качества, характеризующие количество дефектов или возможных отказов на измеритель оказываемой услуги или производимой продукции; нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества; устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса.

 

Рис. 4. Обобщенная модель технологических и управленческих процессов ОАО "РЖД"

Каждый осуществляемый внутренний процесс требует организации и обеспечения взаимодействия многих функциональных подразделений . Организация эффективного межфункционального взаимодействия является основной задачей процессного подхода. Начиная с первичных технологических операций, будет осуществляться внутренняя «сертификация» технологических процессов в рамках организационных структур (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т. д.). Конечной целью этой работы является «сертификация» технологических процессов в комплексе для достижения сквозного соответствия нормам качества на протяжении всей цепочки создания услуги.

При осуществлении совершенствования внутренних процессов будет внедряться принцип обратной связи, основанный на последовательном выполнении следующих основных этапов: планирование – внедрение – измерение – корректировка. Внедрение данного подхода в каждый из бизнес-процессов позволит осуществлять постепенный переход к целевому состоянию.

В целях формирования эффективной политики взаимодействия с поставщиками и обеспечения надлежащего качества поставок для нужд будет осуществляться комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление и предотвращение использования некачественной и несертифицированной продукции.

Прежде всего, при работе с поставщиками будет последовательно внедряться система оценки качества поставляемой продукции, основанная на требованиях международного стандарта железнодорожной промышленности (International Railway Industry Standard, IRIS), который разработан рабочей группой Европейской ассоциации железнодорожной промышленности и направлен на внедрение всеобщей системы оценки поставщиков железнодорожного транспорта и обеспечение глобально признанного уровня качества поставок железнодорожной промышленности. Основными направлениями оценки поставщиков на основе требований IRIS являются:

наличие эффективной системы менеджмента качества;

наличие эффективной системы измерения, анализа и улучшения процессов производства;

обеспечение принципа ответственности руководства;

наличие эффективной системы менеджмента ресурсов;

обеспечение управления процессами жизненного цикла продукции.

В соответствии с указанным стандартом будет формировать эффективную политику взаимодействия с поставщиками с учетом степени их соответствия требованиям, установленным стандартом IRIS.

Кроме того, планирует принять активное участие в работе по дальнейшему совершенствованию международного стандарта железнодорожной промышленности с целью формирования требований к системам менеджмента поставщиков, обеспечивающих учет интересов российских железнодорожных компаний.

В целях своевременного выявления и предотвращения использования некачественной продукции также будет проводиться комплексная оценка поставщиков по совокупности требований, предъявляемых к качеству поставляемой продукции:

1)  оценка уровня качества продукции

качество продукции в состоянии поставки;

качество продукции при переработке;

уровень отказов в гарантийный период эксплуатации;

стабильность входного уровня качества;

нормативный уровень соответствия материально-технических ресурсов;

2)  оценка уровня организации поставок

соблюдение графика поставок;

ритмичность поставок;

своевременное возмещение потерь от брака;

выполнение требований ОАО “РЖД” к сопроводительной информации;

гарантийное обслуживание поставленных материально-технических ресурсов;

3)  оценка лояльности поставщика

полнота включения в контракт требований по качеству;

оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер;

выполнение анализа и устранение причин дефектов;

поведение поставщика во взаиморасчетах;

доступность информации о проводимых у поставщика выходных испытаниях и принимаемых им мерах;

4)  оценка перспективности поставщика

соответствие политики поставщика в области качества целям ;

инициативность поставщика в ужесточении нормативов по качеству;

уровень подготовки и обучения персонала поставщика;

способность быть эффективным партнером в области разработки и совершенствования качества продукции и технологии.

По результатам соответствия каждому критерию формируются оценки качества для каждого поставщика, на основе которых осуществляется ранжирование поставщиков и формирование на этой основе эффективной дифференцированной политики взаимодействия для обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции.

Приложение

к функциональной стратегии

управления качеством в

Формирование системы мотивации работников
в области управления качеством

Кадровый потенциал является важнейшим ресурсом , определяющим эффективность и качество его работы в настоящем и долгосрочном периодах. Сегодня, когда усиливается интеллектуальная составляющая в создании конкурентных преимуществ, роль работников в успехе бизнеса резко возрастает. Важнейшим источником роста качества на основе новых творческих идей являются работники . Выстраиваемая система управления качеством предполагает активное вовлечение всех работников в работу по совершенствованию механизмов и процессов , обеспечивающих высокое качество предоставляемых услуг.

В целях эффективного стимулирования работников и их мотивации к повышению эффективности труда и участию в процессах непрерывного совершенствования качества транспортных услуг в будет сформирована система мотивации труда, ориентированная на достижение качественных результатов работы непосредственно по каждому из реализуемых работником процессов. Основой для продуктивного, мотивированного труда должна стать усовершенствованная система организации его оплаты, являющаяся составной частью всего мотивационного комплекса. Особую роль в эффективной мотивации персонала должно играть наличие обратной связи, позволяющей развивать инициативность работников, распространять инновации и оперативно решать выявленные в процессе деятельности препятствия для роста качества и эффективности.

Для достижения указанных целей в рамках создаваемой системы управления качеством будут формироваться действенные механизмы мотивации, обеспечивающие постоянное повышение качества работы каждого из работников и стимулирующие формирование инноваций, повышающих экономическую эффективность процессов.

Основой формируемой системы мотивации будут являться следующие важнейшие принципы:

формирование целенаправленной мотивационной политики;

установление четкой взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием и конкретными результатами деятельности без уравнительного подхода;

установление критериев оценки качества труда, известных и понятных каждому работнику.

Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития , в ней должна прослеживаться четкая и прозрачная взаимосвязь между вкладом работника в обеспечение качества работы и полученным вознаграждением. Система мотивации должна быть понятной, гибкой и открытой для корректировки.

Первоочередными мероприятиями, осуществляемыми в рамках формирования системы мотивации, будут являться:

реформирование системы мотивации, включая расширение поощрений за качественную работу на основе количественных оценок результатов труда;

разработка и использование механизма самооценок и встречных требований по качеству между смежными работниками;

создание прозрачной системы оценки карьерного потенциала молодых специалистов и руководителей и использование этой системы в качестве инструмента мотивации;

планирование профессиональной карьеры работников : повышение в должности или квалификационной категории, ротация, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, в том числе в результате обучения по программам в области управления качеством;

проведение регулярных опросов и анализа удовлетворенности работников условиями и результатами труда.

Приложение

к функциональной стратегии

управления качеством в

Основные концепции построения систем менеджмента качества и направления их практического применения при создании системы управления качеством в

Построение системы управления качеством в будет осуществляться на основе интеграции лучшей мировой практики в области управления качеством и использования признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством с обязательным учетом специфики и технологических особенностей работы .

1. Международные стандарты в области управления качеством ISO серии 9000:2000.

Стандарты ISO серии 9000:2000 используются для оценки способности организации выполнять требования потребителей, регламентов и собственные требования и призваны обеспечивать требуемый, предсказуемый и стабильный уровень качества продукции и услуг.

Возможности использования для

Внедрение корпоративной интегрированной системы управления качеством в будет осуществляться на основе реализации базовых принципов управления качеством, определенных международными стандартами ISO 9000:2000*, что обеспечит непосредственную взаимосвязь стратегии управления качеством с предметной основой указанных стандартов.

2. Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS (International Railway Industry Standard).

Международный стандарт железнодорожной промышленности разработан в целях внедрения всеобщей системы оценки поставщиков для железнодорожной промышленности. Совместно со стандартами ISO серии 9000:2000 стандарт IRIS определяет требования к системе менеджмента бизнеса для проектирования и разработки, производства и, в случае необходимости, поставки и обслуживания продукции железнодорожной промышленности.

Возможности использования для

Политика в области взаимодействия с поставщиками и обеспечения качества поставок будет строиться на основе использования стандарта IRIS. Компания будет последовательно применять требования указанного стандарта для оценки степени соответствия поставщиков и качества поставляемой ими продукции установленным международным требованиям в области качества продукции для железнодорожного транспорта.

2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management)

Концепция всеобщего управления качеством строится на методологической основе международных стандартов ISO серии 9000:2000. Ключевая характеристика концепции – комплексный подход к качеству и использование инструментария управления качеством во всех функциональных направлениях деятельности. Концепция всеобщего управления качеством предусматривает ответственность за качество и участие всех структурных подразделений организации на каждом уровне и внедрение методов производства и управления, направленных на «встраивание» качества в продукцию.

Возможности использования для

Необходимо последовательно учитывать вопросы качества при принятии любых управленческих решений в , обеспечивая на этой основе реализацию системного подхода к управлению качеством.

3. «Бережливое производство» (Lean Production)

Концепция направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т. д.).

Возможности использования для

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов .

4. Канбан (Kanban)

Базовым принципом указанной системы является обеспечение своевременной поставки продукции заказчику (как внешнему, так и внутреннему) с учетом наличия спроса на данную продукцию в каждый конкретный момент времени производственного цикла. В соответствии с этим подходом производство очередной партии продукции должно осуществляться только тогда, когда на нее есть заказ от внутреннего либо внешнего потребителя.

Возможности использования для

Применение инструментария Канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях ОАО «РЖД».

5. Кайдзен (Kaizen)

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений.

Возможности использования для

Для обеспечения максимальной вовлеченности работников всех уровней управления в процесс постановки системы управления качеством в будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества. Кроме того, в рамках использования указанной концепции целесообразно создание системы учета, оценки и внедрения предложений работников в области улучшения условий труда, экономии ресурсов, совершенствования оборудования и процессов, повышения качества работ и услуг. Перспективным элементом этой системы для использования в может стать подход, предусматривающий разделение эффекта от нововведения между и работником, который его предложил.

6. «Шесть сигм» (Six sigma)

Основа концепции «шесть сигм» – минимизация количества несоответствий (браков) на один миллион возможностей. Высший уровень качества достигается на уровне «шести сигм» - 3,4 дефекта на 1 млн. возможностей. При внедрении системы управления качеством в концепцию «шесть сигм» необходимо рассматривать как философию управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака путем анализа результатов измерений и оптимизации на этой основе внутренних процессов .

Возможности использования для

В соответствии с концепцией «шесть сигм» при внедрении системы управления качеством в на постоянной основе будет осуществляться количественное измерение и мониторинг контрольных показателей качества на каждом этапе выполнения технологического процесса, что позволит своевременно выявлять и минимизировать количество несоответствий (браков). Применение указанного подхода обеспечит сквозной контроль качества по всей цепочке оказания услуги.

7. Концепция системы лидерства

Концепция системы лидерства предполагает формирование и долгосрочное развитие лидерского ядра менеджеров, способных наиболее эффективно и ответственно реализовывать новые проекты и осуществлять прорывные преобразования в организации.

Возможности использования для

Масштабы и уровень сложности задачи по внедрению системы управления качеством в требуют создания условий для увеличения доли работников , обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Основы формирования и развития системы лидерства в будут заложены в ходе реализации проекта каскадного обучения работников в области управления качеством и лидерства. В дальнейшем работа по созданию и развитию технологий лидерства, формированию условий для целенаправленного обучения и саморазвития лидеров призвана стать одним из перспективных направлений долгосрочного развития работников .

_____________________

Приложение к функциональной стратегии управления качеством в

I Год создания

[1] В числителе – реалистичный вариант, учитывающий только утвержденные советом директоров мероприятия по созданию ДЗО, в знаменателе - реалистичный вариант, учитывающий все планируемые мероприятия по созданию ДЗО

* Показатели

 

[2] Целевые значения показателя определены экспертным методом, по мере реализации функциональной стратегии значения показателя будут уточняться

[‡] Мероприятия, реализованные в 2006 г.

* Общий срок обучения одного каскадного уровня – 4,5 месяца (18 недель), из них:

непосредственного учебного процесса – 1,5 месяца (6 недель)

разработка и защита проекта – 3 месяца (12 недель)

* Восемь принципов качества в соответствии со стандартом ISO серии 9000:

1.  Ориентация на потребителя

2.  Лидерство руководителя

3.  Вовлечение работников

4.  Процессный подход

5.  Системный подход к менеджменту

6.  Постоянное улучшение

7.  Принятие решений, основанное на фактах

8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками