Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме (стр. 3 )

1. Уровень рентабельности капитала = Чистая прибыль / Капитал *100% =2 ,4 / 1 *100% = 133%.

2. Доход от проекта = Сумма чистой прибыли за год – Инвестиции = 2 ,4 – 1 = ,4 руб.

3. Индекс рентабельности = Сумма чистой прибыли за год / Инвестиционные вложения = 2 ,4 / 1 = 1,3 раза.

Данный показатель должен быть больше 1, что говорит о рентабельности вложенных инвестиций.

4. Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 – (Переменные издержки / Выручка (после расчетов с туроператорами))).

Постоянные издержки = З/п + ЕСН + Аренда + Амортизация.

Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.

Постоянные издержки = 1 + + += 1 руб.

Переменные издержки = +24 000 +10 000 = руб.

Точка безубыточности = 1 / (1-(/= 1 / 0,9961759 = 1 ,8 руб.

. Производственный рычаг характеризует изменение прибыли предприятия при изменении выручки на 1%.

Производственный рычаг = (Выручка – Постоянные затраты) / (Выручка – Постоянные затраты – Переменные затраты) = – 1 / – 1 – =/= 1 раз.

При изменении выручки на 1 % прибыль предприятия возрастет в 1 раз.

6. Запас финансовой устойчивости.

Запас прочности = ((Выручка – Точка безубыточности) / Выручка*100% = – 1 ,8) /*100% = 97%

7. Срок окупаемости проекта = Объем первоначальных инвестиций / (Чистая прибыль + Амортизация). СО = 1700000 / (24 + 55000) = 1700000 / 24 = 0,7315659.

СО = 0,7315659 *12 = 8,7787908 = 9 мес.

8. Чистый приведенный доход (NPV) = (Чистая прибыль / 1,09) – Уставный Капитал.

NPV =,4 / 1,09) – 1 = ,7 руб.

9.Бюджетный эффект = (ЕСН + Налог на прибыль) / Общие затраты = (+ ,6) / (+ 1 = ,6 / 1 = 0,57 = 57%.

10. Коммерческий эффект = Выручка от продаж – Общие затраты =– 1 =руб.

q(t)=– 4 +(7 – 3 = 1 + 4 = 6 руб.*

VC (2) = 1 руб.(НДС = 1 тыс. руб.), FC (2) = 1 руб., TC (2) = 3 руб.

•  Бюджетный эффект: (налог на прибыль + ЕСН)/чист. прибыль = (+ 7 = 0,41

•  Социальный эффект: (ФОТ + ЕСН)/чист. прибыль = /1 = 0,47 = 47 %

•  Cрок окупаемости: (затраты/чистая прибыль) = 3 /1 = 2 года**

Социально-культурное значение

Создавая этот проект мы учитывали увеличивающийся спрос людей на экстремальный и активный виды туризма. В этом динамичном мире, людям уже недостаточно проводить свои выходные лежа в удобных шезлонгах на лазурных побережьях морей. И даже отдых требуется – подвижный. Мы стремимся объединить европейские инновационные технологии и необузданную природу Карелии, задействовав в этом местных жителей и тем самым развивать экономику республики и ее культурный уровень.

Практическое задание №2.

Каждому студенту в соответствии со своей специализацией по туризму, гостиничному и ресторанному сервису подготовить инновационную программу въездного (выездного) тура или программу фирменного обслуживания. Провести SWOT анализ, оценку конкурентных преимуществ по модели Портера, директ - костен затрат с определением плановой выручки и рентабельности производства, учесть риски изменения цен и объема спроса, определить ценовую политику на разных этапах жизненного цикла продукта, с определением конкретного уровня цен для отдельных категорий покупателей на основе бонусов и скидок

Примерный образец программы

Идея
Ни для кого не секрет, что образование играет центральную роль в современном обществе, способствуя социальному, культурному и экономическому развитию стран.
Тур-образовательный комплекс «CD» (или «Carpe Diem!») направлен не только на поддержку образования русских студентов в Европе (как это делает большинство фирм данного профиля), но и по всему миру. Также мы придерживаемся того мнения, что необходимо приобщать детей к познанию культуры и языка других стран с раннего возраста, поэтому мы организуем семейные туры, чтобы самые маленькие чувствовали себя комфортно и не смущались новой обстановки. Социально-культурную значимость данного проекта можно определить как подтверждение его актуальности. В постиндустриальном обществе главенствующую роль играют сфера услуг и образование, поэтому наша компания направлена на поддержание необходимых условий для существования современного социума. С нами мир становиться ближе, а возможности шире!

Конкурентное положение

Необходимо заметить, что в Петрозаводске на рынке образовательных услуг уже существуют предприятия, предоставляющие возможность по образованию за границей (например, «Центр образования и культуры. Языковая школа», отдел ПетрГУ
по образованию за рубежом). Но ТОК «CD» - это фирма, которая старается сохранить
все традиционные программы по обучению за рубежом для студентов и школьников,
одновременно внедряя новые типы услуг.
Далее необходимо рассмотреть внутреннюю конкурентную среду и способности других фирм.

Под внутренней средой подразумевается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. *

К сожалению, для анализа потенциала, который включает в себя оценку основных факторов организации (менеджмент, маркетинг, технология производства, персонал, финансы, организационная культура) необходимы такие источники информации, как документация организации и суждения экспертов. Поэтому, оценивая конкурентную среду, постараемся приблизительно рассмотреть следующие факторы: издержки, цену, качество, экологию, сервис (основной и дополнительный), инновации, рентабельность, финансовая устойчивость. Затем определим необходимую стратегию, то есть объект инвестирования.

Характеристика

«Лидер» *

«Аутсайдер» **

Собственная фирма

Оценка

- 2

- 1

0

+ 1

+ 2

- 2

- 1

0

+ 1

+ 2

- 2

- 1

0

+ 1

+ 2

TC

P

Качество

Экология

Сервис

Инновации

Рентабельность

Финансовая стабильность

Конкурентное положение собственной фирмы

S – сильные стороны

n  Тур-образовательный комплекс «Carpe Diem!» - новый тип организации, совмещающей как образовательную, так и турагентскую деятельности.

n  Первостепенное значение занимают инновационные разработки, так как существует необходимость поддержания статуса нового типа предприятия.

n  Каждый сотрудник несет персональную ответственность за ту или иную часть совместной деятельности; малая текучесть кадров, сплоченный коллектив.

n  Большое внимание руководством фирмы уделяется отделам маркетинга и рекламы, исследования которых помогают находить потенциальных покупателей, ориентироваться на постоянно меняющиеся запросы потребителя, анализ цен и услуг конкурентов.

n  Развитие сотрудничества:

n  партнерство с транспортными компаниями, что дает гарантию качества и постоянного обслуживания

n  налаживание связей с ведущими университетами и другими образовательными учреждениями мира, а также на основе этого, организация лекций и встреч с представителями зарубежных стран

n  сотрудничество с другими фирмами (возможно, с конкурентами) для реализации совместных программ и мероприятий в масштабах региона (например, «Дни Сан-Маринской культуры» или «Фестиваль Британской анимации»), где организация проводиться по принципу туристской выставки или презентации образовательных услуг («Дни открытых дверей»)

n  Ориентация на экологию, что значительно выделяет данную фирму среди конкурентов на рынке образовательных и туристских услуг

n  Индивидуальный подход к каждому клиенту и непосредственный контакт

W – слабые стороны

n  Узкая продуктовая линия (только обучение), в то время, как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.

n  Из-за недавнего выхода на рынок относительно высокие издержки (в связи с большими затратами на капитальный ремонт и покупку оборудования, выплату кредита)

O – возможности

n  Расширение продуктовой линии за счет предоставления дополнительных или специфических услуг:

n  организация различных культурно-образовательных мероприятий

n  создание новых видов туров (семейных и образовательных)

n  использование новых технологий, например, современных Web – программ на основе спутниковой связи

n  Увеличить количество реализуемых путевок, и тем самым, уменьшить затраты на реализацию одного тура.

Т - угрозы

n  Изменение политической и экономической ситуации как в России, так и за рубежом (что не мало важно, так как ведется активное сотрудничество с зарубежными фирмами и университетами)

n  Изменение курса валют

n  Падение объемов реализации услуг в связи с уменьшением доходов населения (спад в экономике страны, инфляция, например, на данный момент инфляция превысила запланированную в 7,5 %)

n  Усиление конкуренции со стороны существующих фирм (например, «Центр образования и культуры» может предложить новые подходы в обучении иностранным языкам, в то время, как данная фирма не занимается этим видом деятельности

	O - возможности	T - угрозы
S – сильные стороны	I стратегия дифференциации	II стратегия инноваций
W – слабые стороны	III стратегия минимизации издержек	IV стратегия оперативного реагирования

n  Описание базовых стратегий, представленных в матрице, которые могут примениться в дал Поле I – для стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появляющихся на рынке

В данном случае это «стратегия дифференциации». Производя туры различной модификации, увеличивается вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным. Доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации. Такая стратегия применима в данной ситуации, т. к. большое внимание уделяется рекламе и имиджу (чему фирма уделяет большое внимание), а также отсутствует ценовая конкуренция (цены на образовательные туры примерно держатся на одном уровне у разных фирм).

n  Поле II – для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз

Это «стратегия инноваций». Новые технологии, товары и способы удовлетворения потребностей клиентов. Существует еще такая стратегия, в дальнейшем для нормального функционирования данной фирмы как «стратегия выделяемых отличий». Используется теми фирмами, которые следуют за лидером. Суть: создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. Обе стратегии довольно схожи.