Структурирование проблем устойчивого развития машиностроительного предприятия (стр. 2 )

По мнению Г. Шварца, немаловажными факторами обеспечения конкурентоспособности предприятия являются так называемые "мягкие" составляющие конкурентоспособности, к которым можно отнести гибкость, трудовую этику, готовность работать в сфере обслуживания, открытость внешнему миру, мобильность, дух конкуренции [52].

В рассуждениях о факторах обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта интерес представляет собой позиция профессора экономики Цюрихского университета К. Хэссига [107]. По его мнению, чрезвычайно важным фактором является время. Экономия времени на всех стадиях воспроизводственного процесса приносит выгоду не только самому предприятию, но и всем его контрагентам. Фактор времени должен играть свою роль и в длительности всех производственных процессов, и в соблюдении сроков, в реорганизации существующих процессов и разработке новых технологий. Учитывая тот факт, что конкуренция не оставляет никакой надежды для возмещения затраченных ресурсов тем предприятиям, которые являются неконкурентоспособными, то конкурентоспособность обусловливается эффективностью деятельности предприятия в целом. Поэтому целесообразно из всех факторов конкурентоспособностивыделять экономические факторы успеха, к которым могут быть отнесены затраты, прибыль, доля рынка, производительность труда и другие известные показатели, характеризующие эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.

По мнению Х. Вютриха и В. Винтера, немецких специалистов по менеджменту, достижение конкурентных преимуществ должно строиться на четырех стратегических факторах: рыночной эффективности (максимальный охват потребителей), эффективности издержек (минимизация затрат), экологической эффективности и эффективности менеджмента [59]:

По мнению Р. Фатхутдинова, к основным факторам конкурентной среды относятся [95]:

людские ресурсы: количество, квалификация, стоимость рабочей силы, этика;

физические ресурсы: количество, качество, доступность земельных ресурсов, воды, лесов, полезных ископаемых;

информационные ресурсы;

финансовые ресурсы;

инфраструктура региона (страны);

политические факторы;

экономические факторы;

демографические и культурные факторы;

микросреда фирмы.

Обладание, по – возможности, полной информацией о ключевых факторах успеха конкурентов позволяет проводить сравнительный анализ сильных и слабых сторон деятельности заинтересованного предприятия. Целью такого анализа является оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, которая может проводиться в разных целях. Представление о собственном месте в конкурентной борьбе, о своих возможностях и возможностях реальных и потенциальных противников является отправной точкой в разработке стратегии развития предприятия. В обеспечении устойчивости хозяйствующего субъекта кроется обеспечение различных сфер социально–экономического развития общества: обеспечение доходов бюджета, обеспечение трудовой занятости населения, обеспечение социальных гарантий работников и, как высшая цель, обеспечение экономического роста региона и страны.

Для определения устойчивости предприятия на рынке необходимо выяснение факторов, воздействующих на возможности выигрыша или проигрыша в конкурентной борьбе. В свою очередь, анализ факторов помогает выявить сильные и слабые стороны в своей деятельности и в работе конкурентов, разработать меры и средства, за счет которых предприятие могло бы повысить устойчивость и обеспечить свой успех.

Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией для сохранения устойчивости, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, предприятие должно обеспечить себе уровень компетентностипо восьми векторам (факторам):

по концепции товара и услуги, на которой базируетсядеятельность предприятия;

по качеству;

по цене товара с возможной наценкой;

по финансам – как собственным, так и заемным;

по торговле – с точки зрения коммерческих методов и средствдеятельности;

по послепродажному обслуживанию, обеспечивающему предприятию постоянную клиентуру;

по внешней торговле предприятия, позволяющей ему позитивноуправлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

по предпродажной подготовке, которая свидетельствует об егоспособности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но иубедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить этипотребности.

Оценка возможностей предприятий по этим восьми критериям, позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рисунок 5).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда предприятий, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (предприятия А и Б на рисунке 5).

Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности

Другие авторы к «ключевым факторам рыночного успеха», т. е. к факторам устойчивости относят следующие:

финансовое положение предприятия;

развитость баз для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

наличие передовой технологии;

обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию;

наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков;

состояние технического обслуживания;

возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций);

действенность рекламы и системы связей с общественностью;

обеспеченность информацией;

кредитоспособность основных покупателей.

Анализотобранных факторов, по мнению авторов, заключается ввыявлении сильных и слабых сторон, как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить с одной стороны, избежать наиболееострых форм конкуренции, а с другой – использовать свои преимущества и слабости конкурента.

O. K. Филатовразделил факторы, влияющие на устойчивость предприятия, на интегральные и специфические[98]. К числу интегральных факторов, оказывающих воздействие, как на внешнюю, так и на внутреннюю среду предприятия, он отнес инновационные, инвестиционные, финансовые, социальные и экономические. В то же время, к группе специфических факторов, характерных для внешней среды предприятия, по его мнению, относятся законодательные, правовые, транспортные, а для внутреннейсреды – нормативные, научно–технические и производственные факторы.

По мнению В. Петрова [66] устойчивость производителя определяется тремя основными факторами:

ресурсными, т. е. физическими затратами ресурсов на единицуготовой продукции;

ценовым уровнем и динамикой цен на все используемые ресурсыпроизводства и готовую продукцию;

среды, т. е. экономической политикой государства и степенью еевоздействия на рыночного контрагента.

Само предприятие способно контролировать, прежде всего, ресурсный фактор путем повышения производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства, что в свою очередь зависит от политики предприятия по организации НИОКР, накопления основного капитала, маркетинга, профессиональной подготовки и переподготовки кадров.

Организация управления, технологический и финансовый потенциал предприятия могут обеспечить рост ресурсной компонентыустойчивости предприятия. Труднее для предприятия контролироватьрыночные цены как на сырье или полуфабрикаты, так и на собственную готовую продукцию. Уровень цен в стране во многом зависит от экономической политики государства, формирующей внешнюю среду.

В фактор «среды» входят такие составляющие, как надежность банковской системы, уровень инфляции, ставка рефинансирования,

валютный курс и др., непосредственно влияющие на устойчивость предприятия, отраслей и секторов, всей экономики и целом.

Для достижения устойчивости на рынке большое внимание уделили проблеме выявления ключевых факторов успеха в конкурентной борьбеА. Томпсон и А. Стрикленд. По их мнению, ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособным и добиваться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, егоконкурентныевозможности, непосредственно влияющие на его прибыльность и устойчивость[89].

Важнейшей аналитической задачей предприятия является определение этих ключевых факторов успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития страны или сектора экономики. Знание и использование одного или нескольких КФУ в качестве основы стратегии – это подход, способный привести предприятие к победе в конкурентной борьбе и повысить его устойчивость.

Ключевые факторы успеха различны в разных странах. Да и в одной отрасли они могут меняться под воздействием тех или иных причин. Но при всем многообразии А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют семь основных типов ключевых факторов успеха:

зависящие от технологии;

относящиеся к производству;

относящиеся к реализации продукции;

относящиеся к маркетингу;

относящиеся к профессиональным навыкам;

связанные с организационными возможностями;

прочие.

Каждый из представленных типов конкретизируется в зависимости от объекта исследования.

Устойчивость предприятия прямо пропорционально зависит от его конкурентоспособности. Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М. Портера[67]. При этом факторы конкурентоспособности им понимаются как одна из четырех детерминант конкурентного преимущества, наряду со стратегией предприятия, его структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных и смешанных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

Конкурентное преимущество, основанное на какой–то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако, такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы, в том числе и по факторам, не являются предпосылками для

конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы. Отсюда видно, сколь велика роль правильного выявления и грамотного использования факторов обеспечения конкурентоспособности предприятия.

При всей условности подобного деления М. Портер предложил факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, разделить наосновные и развитые факторы

Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебитный капитал.

Развитые факторы – этосовременная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Основные факторы существуют объективно, либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка.

Гораздо большее значение для устойчивости предприятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развитиянеобходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны бытьдостаточнокачественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные. Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебитный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания.

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих факторах, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что в наибольшей степени, возможно повысить устойчивость предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От их наличия и качества зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, – это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

И, наконец, еще один принцип классификации – это деление факторов устойчивости на естественные (т. е. доставшиеся сами собой –природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные.

Создание факторов – это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М. Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б. Скотт, Дж. Лодж, Дж. Бауэр, Дж. Зюсман, Л. Тайсон [118].

Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из–за не динамичности самой государственной системы.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

Портера при всей своей внешней простоте исключительно продуктивен. Фактически он открыл пути для изучения конкурентоспособности – эта величина впервые приобрела конкретность и измеримость. Однако, помимо критериев определения факторов, влияющих на конкурентоспособность, предложенных М. Портером, существуют и другие точки зрения на классификацию факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность. Изучив факторы конкурентоспособности предприятия, можно оценить его устойчивость.

[47] предлагает классификацию факторов конкурентоспособности в зависимости от уровня конкурентного поля, выделяя макро–, мезо– и микроуровневые факторы. При этом к макроуровневым факторам она относит те, которые определяют степень внешней политической независимости и безопасности, внутренней политической и социальной стабильности, региональной согласованности в политической и экономической сферах, а такжесоотношение объемных и удельных показателей численности населения, демографическую динамику, занимаемую и контролируемую территорию, уровень жизни населения и его дифференциацию по социальным группам в динамике и в сравнении с другими странами.

К мезоуровневым факторам относятся те, которые характеризуют общее состояние хозяйственных систем, отраслей экономики, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый режим, тарифно–таможенную политику и т. д.

К микроуровневымотносятся те, которые отражают и определяют условия хозяйствования на уровне субъекта хозяйствования.

В своей работе [116] предложил всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

Под внешними факторами он понимает:

во–первых, меры государственного экономического и административного воздействия на производителя;

во–вторых, основные характеристики рынка деятельности предприятия, т. е. его тип, емкость, наличие и возможности конкурентов, обеспеченность, состав и структуру трудовых ресурсов;

в–третьих, деятельность общественных и негосударственных институтов, политических партий, движений, блоков.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, были отнесены все потенциальные возможности самого предприятия: научно–технический, производственно–технологический, финансово–экономический, маркетинговый, кадровый потенциал, эффективность рекламы, уровень материально–технического обеспечения, уровень подготовки и разработки производственных процессов, эффективность производственного контроля, уровень обеспечения пусконаладочных работ, уровень сервисного и гарантийного обслуживания, т.е. все возможности самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Связано такое деление, по мнению , с тем, что деятельность любого предприятия находится под воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта хозяйствования и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении этой задачи. При этом степень зависимости результатов деятельности предприятия от изменения состояния внешней среды с развитием рыночных отношений усиливается. Это является объективным следствием развития экономики, усложнения выпускаемой продукции, роста наукоемкости производства.

По, мнению автора работы [52]данная классификация может быть дополнена как вчасти внешних, так и внутренних факторов. В частности, немаловажнымвнешним фактором обеспеченияустойчивости предприятия является развитая и эффективная инфраструктура бизнеса.

Речь идет о системе банков, бирж, посреднических и дилерских организаций, сбытовой сети, позволяющей не только обеспечивать продвижение товара к потребителю, но и получать предприятию ресурсы из внутренней среды.

Другим внешним фактором является политика государства в обеспечении минимального размера оплаты труда, пенсий и прожиточного минимума. Этот фактор напрямую будет связан с динамизмом рынка, критерием которого, прежде всего, является объем потребительских расходов на душу населения.

Для России немаловажен и такой фактор, как доля государственного сектора в валовом внутреннем продукте. Так, придекларировании правительством равных условий бизнеса для всехучастников рынка, доля госсобственности еще значительна и меры протекционистского характера по отношению к ней наглядны.

Касаясь внутренних факторов, следует добавить такой важный фактор обеспечения устойчивости, как инвестиционные возможности и инвестиционная привлекательность предприятия. Кроме того, необходима мощная научно–исследовательская база, обладающая высококвалифицированными кадрами. В последние годы на первый план выдвинулся и такой фактор, как наличие традиций дизайна высокого уровня и условий для его продвижения в НИОКР и производство.

Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды ограничены, поскольку они действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности регулирования устойчивости предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы предприятие может с разной интенсивностью.

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу. На наш взгляд, во всех выше перечисленных классификациях факторов, влияющих на устойчивость предприятия, не учитывается ряд факторов. Факторы, оказывая воздействие на устойчивость, изменяют ее как в позитивную, так и в негативную сторону.

Основными причинами утраты устойчивости являются следующие:

ухудшение факторных параметров, т. е. снижение квалификациикадров, ухудшение научно–технической базы, возрастание издержекпроизводства и т. д.;

технологические изменения, ведущие к возникновениюнепреодолимых недостатков в специализированных производственныхфакторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддерживающихотраслей;

утрата предприятиями способности к быстрой адаптации (устареваниесистемы управления, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т. п.);

ослабление внутренней конкуренции вследствие стремления колигополии, усиления монополизма или правительственных субсидийотдельным предприятиям;

отсутствие возможностей и стимулов для технического развития предприятий;

неэффективный менеджмент;

бюрократические препоны.

Управление устойчивостью предприятия подразумевает умение выявлять различного рода факторы, оказывающие влияние на уровень устойчивости и при этом использовать их воздействие в нужных для предприятия направлениях. Цель предприятия – благоприятно воздействующие на устойчивость факторы конвертировать в свои конкурентные преимущества.

Автор работы [48] за основные факторы, влияющие на устойчивостьпредприятия выделяет факторы, способствующие банкротству предприятия. Этот выбор мотивируется тем, что в основе банкротства [8, 473] лежат преимущественно финансовые причины, которые нарушают равновесное состояние экономических ресурсов, тем самым подрывают экономическую устойчивость предприятия.

Факторы можно разделить на две группы не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы)и зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы) (рисунок 6).

К экзогенным факторам относятся:

общеэкономические факторы (спад объема национального дохода, рост инфляции, замедление платежного оборота нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы);

рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, существенное снижение спроса, рост предложения товаров, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка);

  прочие факторы (политическая нестабильность, негативные демографические тенденции, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации).

Рисунок 6 - Классификация факторов, влияющих на устойчивость предприятия (по )

Эндогенные факторы делятся на:

операционные факторы (неэффективный маркетинг, неэффективная структура текущих затрат (высокая доля постоянных издержек), низкий уровень использования основных средств, высокий размер страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, неэффективный производственный менеджмент);

инвестиционные факторы (неэффективный фондовый портфель, высокая продолжительность строительно–монтажных работ, существенный перерасход инвестиционных ресурсов, не достижение запланированных объемов прибыли по реализованным реальным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент);

  финансовые факторы (неэффективная финансовая стратегия, неэффективная структура активов (низкая их ликвидность), чрезмерная доля заемного капитала, высокая доля краткосрочных источников привлечения заемного капитала, рост дебиторской задолженности, высокая стоимость капитала, превышение допустимых уровней финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент).

Для разработки механизма устойчивого развития предприятия необходимо установить зависимость показателей и коэффициентов, характеризующих деятельность предприятия от внешних и внутренних факторов, влияющих на устойчивость и выяснить то, каким образом они влияют на уровень показателей. Совокупность факторов внешней и внутренней устойчивости рассматриваются в данной работе как возмущающие воздействия, то есть причина, движущая сила формирования механизма устойчивого развития.

Под внутренней устойчивостью предприятия нами понимается такое общее состояние предприятия, при котором обеспечивается стабильно высокий результат его функционирования. В основе достижения внутренней устойчивости лежит принцип активного реагирования на изменение совокупности внутренних факторов основных видов устойчивости хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. В рамках внутренней устойчивости предприятия в данной работе выделяется совокупность следующих факторов:

экономические факторы внутренней среды, способствующие стабильному развитию предприятия. К ним относятся все технико– экономические показатели деятельности предприятия;

производственные факторы, или условия, необходимые для обеспечения производственной устойчивости предприятия. К ним отнесем механизацию и автоматизацию производства, внедрение достижений науки, техники и организацию труда;

технологические факторы, к которым относятся особенности технологического процесса;

финансовые факторы, влияющие на финансовую устойчивость деятельности предприятия, включающие долю выпускаемой продукции в общем платежеспособном спросе; размер оплаченного уставного капитала; величину и структуру издержек; состояние имущества и финансовых ресурсов;

управленческие факторы, включающие в себя систему менеджмента предприятия, уровень образования и квалификацию управленческих кадров;

экологические факторы, влияющие на экологическую безопасность производства и продукции. В связи с этим выделим факторы экологической чистоты производства продукции и экологической чистоты непосредственно самой продукции;

маркетинговые факторы, способствующие выбору целевых рынков, поставщиков, методов распространения товара, стимулированию продаж и т. д.;

социально– экономические факторы, отражающие творческую инициативу и активность работающих, моральное стимулирование и заинтересованность работников в результатах своего труда;

инфокоммуникационные факторы, включающие в себя наличие информационных ресурсов предприятия, организацию информационных потоков на предприятии.

Стабильность внешних факторов экономической среды, в рамках которой осуществляется его деятельность, образуют внешнюю устойчивость предприятия. Она достигается соответствующей системой управления рыночной экономикой в масштабах всей страны и обеспечивается за счет экономических, политических, социальных, демографических и технологических факторов.

К основным экономическим факторам внешней среды относятся распределениепотребительских доходов в обществе и характеристики фаз экономическогоцикла (такие как уровень цен и производства, инвестиционная деятельность).

Политические факторы характеризуют соотношение политических сил,

обеспечивающих стабильность экономического развития и, прежде всего, законодательную среду бизнеса.

Правовые факторы включаюткомплекс законодательных актов, регулирующих отношения собственности, инвестиционную деятельность, уровень монополизации производства.

Налоговые факторы формируют налоговую среду в которой находится предприятие.

Общественные факторы отражают динамикупеременных потребительских предпочтений и стиля жизни в условияхсовременного общества.

Демографические факторы связаны с изменениями впоказателях длительности жизни, рождаемости, смертности и миграциинаселения.

Рыночные факторы характеризуют уровень требований, объективно сложившийся на рынке и во многом определяющийуровень конкурентоспособности единиц бизнеса.

Возможностьразработки механизма устойчивого развития предприятия позволяет управлять её уровнем, эффективно и адекватно рыночной ситуации использовать свой потенциал и добиваться благоприятного результата.

3 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Исходным моментом деятельности предприятия является непрерывно возобновляемый процесс движения стоимости факторов производства через сферы производства и обращения, в результате чего, она последовательно принимает производительную, товарную и денежную формы. Успешная деятельность, результаты работы и долгосрочное устойчивое существование любого хозяйствующего субъекта зависят от непрерывной последовательности разумных решений руководства, от системы его управления.

Разработка механизма устойчивого развития предприятия – задача непростая. В зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, текущих индивидуальных особенностей предприятия (объекта исследования) механизм устойчивого развития может включать в себя множество различных элементов: организационно–управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, инвестиционных, рассматриваемых в различных аспектах. Необходимо обратить внимание на обдуманное, взвешенное и квалифицированное управление производством, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней, конкурентоспособной политики предприятий. Однако практика показывает, что не всегда на это обращается особое внимание, что на данный момент мы, мягко сказать, не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.

По показателям уровня управления Россия сильно отстает от многих стран мира. Исследования, которые провели специалисты Мирового экономического форума в конце 90–х годов, показали, что из 53–х обследованных стран по качеству менеджмента Россия занимала 51–е место, по финансовому менеджменту 50–е, по менеджменту в области маркетинга 52–е, по подготовке специалистов в области маркетинга –52– е место. За двенадцать лет ситуация изменилась, но не значительно. Слой грамотных руководителей и управленцев, способных эффективно осуществлять свои функции находится у нас в стадии формирования. Для разработки эффективной стратегии роста предприятия нужны специалисты, способные создать организационные структуры, позволяющие оценить открывающиеся возможности развития, при чем не только умом, но и сердцем необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. На данный момент развивающиеся крупные производственные предприятия, для поддержания собственной конкурентоспособности, из–за катастрофической нехватки отечественных квалифицированных кадров имеющих опыт работы в рыночных условиях, вынуждены приглашать специалистов из–за рубежа, затрачивая на это огромные средства. Они имеют огромный опыт в организации производств, но за частую не учитывают специфику российского менталитета. Основная проблема, возникающая перед руководителями, борющимися за устойчивое и эффективное развитие предприятия, заключается в неумении выделить главное направление, решая текущие вопросы предприятий, они занимаются латанием дыр, что отнюдь не приводит к успешному развитию и повышению устойчивости и эффективности.

Наблюдение за процессами развития сложных, открытых и динамичных систем, какой является предприятие, показывает, что весь этот процесс складывается из множества контуров управления или самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно – управленческий процесс. В процессе участвуют субъект и объект управления, замкнутые контуры прямой и обратной информационной связи. Структура этого механизма едина для всех предприятий и её можно представить в виде обобщенной модели (рисунок 8).

Стрелки на схеме отражают «многократную повторяемость циклов воздействия». При этом путь ABCDE (контур 1) – контур оперативной информации, или авторегуляции, как контур реакции системы на воздействие с целью сохранения устойчивости (гомеостаза); BFGDC(контур 2) – контурструктурной информации как контур ответов и запоминания множества полезных сведений, накопления разнообразия, опыта, адаптации, самообучения, т. е. контур развития и совершенствования организации. С помощью этого контура система накапливает, структурирует, формирует потенциал знаний для своего будущего развития.

Рисунок 8 - Обобщенная модель механизма управления (по ) [1] с изменениями [6]

Развиваться с качественными изменениями, с возрастанием уровня организации способны лишь открытые системы, в которых каждый процесс предстает как противоречивое единство внутренней и внешней среды. Для накопления структурной информации определяющее значение имеет многократная повторяемость циклов: «воздействие – отклонение». Единичное воздействие, единичный цикл не могли привести к фиксированию полезных признаков и направленным изменениям. К новой организации может привести процесс, серия актов, длительное чередование воздействий – отклонений.

Воздействие внешней среды вызывает отклонение какого – либо ожидаемого параметра, возникает информация, обратная связь, что в конечном итоге и формирует контуры и функциональные системы. Например, снижение объема продаж на рынке товара, производимого предприятием, есть отклонение от ожидаемого результата. На основе непрерывного учета отклонений спроса от предложения основан механизм рынка. Если продажи товара растут, то это положительная обратная связь, снижаются – отрицательная. Именно отрицательная обратная связь порождает конкурентную борьбу, создает движение, развитие и оказывает воздействие на устойчивость предприятия.

Таким образом, истоки системы развития предприятия связаны с целевой функцией, отклонениями от неё и возвращением системы на заданную траекторию развития.

считает[6], что многократное воздействие внешней среды в сочетании с естественным отбором способствует формированию механизма управления и развития. Схема генезиса механизма управления может служить объяснением механизма развития предприятия.

В последние годы появилось достаточно много специальной литературы, которая посвящена исследованию организационного развития как феномена организации. С одной стороны, организационное развитие понимается как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на постоянные изменения в организации и использующая современные системные подходы к управлению. С другой стороны – это широкая философская концепция и методология внутрифирменных изменений, базирующихся на рассмотрении организации как открытой системы.

В ходе развития рыночных отношений обозначилась потребность в формировании новых механизмов управления. Большинство крупных отечественных предприятий машиностроения, располагавших налаженной системой производственно–хозяйственной деятельности, планирования и учета, оказались неспособными адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды в силу неразвитости рыночных инструментов адаптивного управления. Различия в понимании целей реального сектора экономики, несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно–обоснованного подхода обусловили преобладание стихийных, узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым стратегическим потенциалом. Закономерным следствием этого стало формирование «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из разнородных элементов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных, недостающих или нефункционирующих связей. Сложившиеся условия привели к тому, что на данном этапе на предприятиях отсутствует отлаженный механизм хозяйствования.