При прохождении производственной практики студенты должны решить следующие задачи:
- оценить результативность и эффективность работы подразделения (по методике, рекомендованной для прохождения информационной практики);
- охарактеризовать существующую структуру подразделения;
- выявить недостатки в работе подразделения, проанализировать недостатки и выявить проблемы в деятельности подразделения, провести рейтинговую оценку проблем;
- разработать мероприятия по решению проблем – описать альтернативные варианты решения приоритетных проблем подразделения, осуществить выбор наиболее вариантов решения проблем;
- разработать прогноз изменения результативности и эффективности работы подразделения и качества реализации функций;
- оценить экономический эффект от реализации мероприятий;
- разработать организационный план внедрения мероприятий;
Срок прохождения производственной практики составляет 5 недель.
Ниже приводятся методические рекомендации по решению указанных задач. Отчеты о прохождении практик соответственно включают в себя основные разделы, в которых раскрываются результаты решения указанных задач, а также введение, заключение, список литературы и необходимые приложения.
5.2. Методические рекомендации по прохождению производственной практики
Отчет о прохождении производственной практики подготавливается на основе данных методических рекомендаций и оформляется в соответствии со структурой, представленной ниже.
Структура отчета:
Введение;
1. Система показателей результативности, эффективности и качества работы подразделения;
1.1. Цели подразделения, показатели результативности и эффективности;
1.2. Взаимосвязь функций и целей подразделения, показатели качества реализации функций;
2. Оценка деятельности подразделения;
2.1. Динамика результативности и эффективности работы подразделения;
2.2. Динамика качества реализации функций;
2.3. Влияние качества реализации функций на достижение целей подразделения;
3. Организационно-функциональная диагностика подразделения;
3.1. Анализ распределения функций между работниками (структурными единицами) подразделения и содержания работ по реализации функций;
3.2. Анализ матрицы организационных проекций;
3.3. Предложения по оптимизации организационной структуры;
4. Углубленный анализ проблем в деятельности подразделения;
4.1. Анализ недостатков и затруднений в работе подразделения;
4.2. Выявление ключевых проблем в работе подразделения;
4.3. Рейтинговая оценка проблем;
5. Мероприятия по повышению результативности, эффективности и качества работы подразделения;
5.1. Описание критериев решения проблемы;
5.2. Описание альтернативных вариантов решения проблемы;
5.3. Оценка и выбор варианта решения проблемы для внедрения;
5.4. Анализ поля сил при решении проблемы;
5.5. План мероприятий по решению проблемы;
Заключение;
Список литературы;
Приложения.
Следует отметить, что введение и первые два раздела отчета подготавливаются в соответствии с требованиями к соответствующим разделам отчета об информационной практике. Аналогично этому, заключение, список литературы и приложения к отчету готовятся в соответствии с требованиями к отчету об информационной практике.
5.2.1. Организационно – функциональная диагностика подразделения
Качественное и эффективное распределение функций в подразделении является одной из важнейших задач руководителя. Решение этой задачи не возможно без использования какой либо методики. В данном случае, для совершенствования организационной структуры подразделения предлагается использовать методику организационно – функциональной диагностики. В целом, организационно – диагностика подразделения позволяет решить следующие задачи:
- выявить содержание деятельности по реализации функций подразделения путем описания отдельных операций;
- выявить и проанализировать распределение функций между работниками подразделения;
- предложить пути оптимизации распределения функций между работниками подразделения.
5.2.1.1. Анализ распределения функций между работниками (должностными позициями) подразделения и содержания работ по реализации функций
Выполнение данного раздела необходимо начать с описания и построения схемы организационной структуры подразделения. В данной схеме фиксируется характер соподчиненности различных должностных позиций, а также фиксируется количество штатных единиц работников. Образец схемы организационной структуры представлен на рис.1. Количество штатные единиц для каждой должностной позиции указывается в скобках.
Рис. 1 Пример изображения схемы организационной структуры
После построения схемы организационной структуры необходимо подробно описать основные операции, связанные с реализацией функций подразделения и выявить должностные позиции, ответственные за выполнение каждой из операций. Результаты выполнения данной работы необходимо оформить в виде соответствующей таблицы (Таблица 8).
ТАБЛИЦА
анализа операций по реализации функций (наименование подразделения)
Таблица 8
Описание операции | Ответственные должностные лица |
Функция 1 | |
Функция N | |
5.2.1.2. Анализ матрицы организационных проекций
При выполнении данного раздела, на основе материалов Таблица 8 необходимо построить матрицу организационных проекций и на ее основе выявить недостатки в организационной структуре подразделения.
Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в которой по горизонтали фиксируются функции подразделения и операции по их выполнению, а по вертикали фиксируются должностные позиции подразделения. В клетке пересечения строки той или иной операции с колонкой должностной позиции, выполняющей эту операцию, ставится знак «Х». Пример матрицы организационных проекций представлен в Таблица 9 . Если должностная позиция участвует в реализации хотя бы одной операции, относимой к той или иной функции, то при пересечении ее колонки со строкой соответствующей функции должен быть поставлен знак «Х».
МАТРИЦА
организационных проекций (наименование подразделения)
Таблица 9
Должностная позиция 1 | Должностная позиция 1 | Должностная позиция 1 | |
Функция 1 | Х | Х | Х |
Операция 1.1. | Х | ||
Операция 1.2. | Х | Х | |
Функция N | Х | Х | |
Операция N.1. | Х | ||
Операция N.2. | Х |
После построения матрицы организационных проекций необходимо выявить недостатки организационной структуре подразделения. Основными типами недостатков являются:
- необоснованное дублирование реализации одних и тех же функций и операций различными должностными позициями;
- отсутствие должностной позиции, реализующей какую либо функцию или операцию;
- реализация функций или операций, не свойственных типу должностной позиции;
- излишняя разнородность функций или операций, реализуемых должностной позицией;
- перегруженность должностной позиции выполняемыми функциями и операциями;
- недогруженность должностной позиции;
- недостаток контроля (координации) в реализации функций операций.
При формулировке недостатков организационной структуры подразделения необходимо обосновывать их наличие, указывая на потери, причиной которых они являются. Вариантами потерь, возникающих вследствие несовершенства организационной структуры, являются:
- неоправданные потери рабочего времени;
- конфликты во взаимодействии, тормозящие работу;
- неоправданно длительные сроки выполнения заданий;
- наличие брака или ошибок в работе;
- плохие коммуникации;
- низкое качество обслуживания клиентов;
- отсутствие инноваций и процессов развития;
- низкая технологическая и производственная дисциплина;
- прогулы, текучесть кадров и т. п.
Обобщенные результаты анализа недостатков организационной структуры подразделения необходимо представить в соответствующей таблице (Таблица 10).
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА
недостатков организационной структуры (наименование подразделения)
Таблица 10
Недостаток организационной структуры | Возникающие потери |
5.2.1.3. Предложения по оптимизации организационной структуры
При выполнении данного раздела необходимо сформулировать основные пути совершенствования организационной структуры подразделения. Для этого необходимо подготовить перечень организационных изменений и результатов их внедрения. Типовыми формулировками организационных изменений являются следующие определения:
- перераспределения функций и операций между должностными единицами;
- введение новых или замена должностных единиц;
- увеличение штатной численности должностных единиц;
- дополнение или изменение перечня функций и операций, реализуемых подразделением.
В результате проведения организационных изменений могут быть получены следующие результаты:
- увеличение скорости выполнения заданий;
- устранение непроизводительных потерь рабочего времени;
- устранение дисфункциональных конфликтов;
- устранение брака и ошибок в работе;
- улучшение коммуникаций;
- повышение качества обслуживания клиентов;
- увеличение темпов развития подразделения;
- повышение технологической и производственной дисциплины;
- устранение прогулов, снижение текучести кадров и т. п.
Обобщенные результаты определения путей совершенствования организационной структуры подразделения необходимо представить в соответствующей таблице (Таблица 11).
Кроме этого, по итогам выполнения данного раздела необходимо подготовить проектную схему организационной структуры подразделения и проектную матрицу организационных проекций. Примерами оформления данных документов являются, соответственно рис.1 и Таблица 9.
ТАБЛИЦА
путей совершенствования организационной структуры
(наименование подразделения)
Таблица 11
Предлагаемые организационные изменения | Ожидаемые результаты |
5.2.2. Формулировка проблем
Формулировка проблем является основой для разработки мероприятий по совершенствованию деятельности подразделения. Верная формулировка проблем не возможна без точного понимания определения понятия проблемы и соответствующей ему технологии формулировки проблем.
Любая проблема характеризуется следующими признаками:
- наличием проблемной ситуации – эмоционального состояния неудовлетворенности уровнем качества реализации функций и достижением целей подразделения;
- наличием индикаторов или симптомов проблемы – показателей результативности и эффективности работы, качества реализации функций, не соответствующих планам и имеющих отрицательную динамику (рис.2);
- наличием недостатков или затруднений в работе подразделения - внешних и внутренних факторов, в той или иной степени влияющих на существование симптомов проблемы (рис.3);
- наличием ключевого препятствия (первопричины) существования проблемной ситуации (рис.3).
Таким образом, формулировка проблемы – это процесс выявления первопричины возникновения и существования проблемной ситуации в деятельности подразделения. А последовательность представления характеристик проблемы отражает технологию процесса формулировки проблем:
- уточнение проблемной ситуации;
- выявление симптомов проблемы;
- определение перечня факторов, формирующих проблемную ситуацию;
- выявление ключевых факторов – первопричин возникновения проблемы.
|
|
Рис. 2 Симптомы проблемы | Рис. 3 Определение проблемы |
5.2.2.1. Анализ затруднений и недостатков в работе подразделения
При выполнении данного раздела необходимо сформировать перечень недостатков и затруднений в работе подразделения и связать их с целями и функциями подразделения. Начать выполнение данного раздела следует с подготовки предварительного перечня затруднений и недостатков. Информация о большинстве из них берется из разделов 2.3 и 3.2. отчета о производственной практике, в которых анализировались показатели результативности и эффективности работы подразделения, качества реализации его функций. После подготовки предварительного списка затруднений и недостатков необходимо, на основе собеседования с руководителем подразделения, отобрать 10 – 15 наиболее значимых из них для дальнейшего анализа. Результаты анализа необходимо представить в соответствующей таблице (Таблица 12).
ТАБЛИЦА
анализа затруднений и недостатков в работе (наименование подразделения)
Таблица 12
Функция | Индикатор наличия затруднения (показатель качества) | Формулировка затруднения или недостатка |
ЦЕЛЬ 1 | ||
ЦЕЛЬ N | ||
5.2.2.2. Выявление проблем в работе подразделения
Выполнение данного раздела позволит выделить ключевые недостатки и затруднения в работе подразделения в отношении каждой из его целей. Выявленные ключевые затруднения и недостатки в работе подразделения являются его проблемами.
Для подготовки данного раздела необходимо проанализировать взаимосвязь между затруднениями и недостатками в достижении каждой из целей. Такой анализ проводится с помощью матрицы парных сравнений (Таблица 13). По вертикали и по горизонтали в данной матрице фиксируются все анализируемые недостатки и затруднения. После этого оценивается, как влияет каждый из перечисленных недостатков (затруднений) на другие (оценки проставляются по горизонтали). Если данный недостаток является причиной наличия (определяет влияние) другого недостатка, то в соответствующей клетке ставиться знак «+1». Если данный недостаток является следствием наличия (зависит от влияния) другого недостатка, то в соответствующей клетке ставится знак «-1». Если между недостатками нет никакой связи, то в соответствующей клетке ставится знак «0». В Таблица 13 Недостаток 1 является причиной наличия Недостатка 2, следствием наличия Недостатка 3 и не связан с Недостатком N. Недостаток, набравший максимальную сумму рейтинга (колонка 5 Таблица 13) является проблемой в достижении соответствующей цели подразделения. Заштрихованные поля не заполняются.
МАТРИЦА
выявления проблемы при (формулировка цели) в
(наименование подразделения)
Таблица 13
Недостаток 1 | Недостаток 2 | Недостаток 3 | Недостаток N | Рейтинг | |
Недостаток 1 | +1 | -1 | 0 | 0 | |
Недостаток 2 | |||||
Недостаток 3 | |||||
Недостаток N | |||||
Формулировка проблемы: |
Сбор данных для данного анализа проводится путем экспертных оценок. Для этого необходимо предложить заполнить Матрицы выявления проблем по каждой из целей подразделения его работникам, выявить преобладающие оценки, занести их в итоговые матрицы и подвести общий итог.
5.2.2.3. Рейтинговая оценка проблем
После формулировки проблем очень важно выявить те, которые являются наиболее приоритетными. Это связанно с ограниченностью ресурсов, находящихся в распоряжении подразделения и невозможностью решения всех проблем сразу.
Для рейтинговой оценки проблем используется соответствующая таблица (Таблица 14). В этой таблице необходимо оценить каждую проблему от 1 до 5 баллов по следующим критериям:
- важность (опасность последствий и срочность решения);
- решаемость (возможность решения проблемы при существующих технологиях и ресурсах);
- контроль (наличие полномочий, необходимых для решения проблемы);
- ответственность (личное стремление и готовность работников подразделения посвятить необходимое время решению проблемы).
Полученные оценки перемножаются, что в результате дает общую рейтинговую оценку значимости и приоритетности проблемы. Если, после первой рейтинговой оценки, список приоритетных проблем будет достаточно большим, необходимо провести повторную оценку оставшихся проблем, что должно привести к уменьшению их списка.
Сбор данных для данного анализа проводится путем экспертных оценок. Для этого необходимо предложить заполнить Таблицу рейтинговой оценки проблем работникам подразделения, выявить средние оценки по каждому из критериев для каждой проблемы, занести их в сводную таблицу и подвести итог.
ТАБЛИЦА
рейтинговой оценки проблем (наименование подразделения)
Таблица 14
Формулировка проблемы | Важность | Решаемость | Контроль | Ответственность | Итог |
1. | |||||
2. | |||||
Формулировка наиболее значимой проблемы: |
5.2.3. Мероприятия по повышению результативности, эффективности и качества работы подразделения
Подготовка данного раздела позволяет сформировать конкретное видение путей решения приоритетной проблемы подразделения. Для этого необходимо решить следующие задачи:
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
