Что может консалтинг (стр. 2 )

ПО ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИЮ

Специализации консалтинговых фирм и консультантов и виды предоставляемых ими услуг определяются разнообразием задач и проблем предприятий и организаций (клиентов). Существуют различные классификаторы консалтинговых услуг. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO) консультационные услуги делит на восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление персоналом, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Однако, например, американский консультант J. H.Fuchs определяет 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые группирует в десяти крупных разделах. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, разбитые на 7 групп: развитие организации и разработка политики; управление производством; маркетинг, сбыт и распределение; финансы и управление; управление персоналом и его отбор; экономический анализ; управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Поскольку российские управляющие имеют не меньшее разнообразие проблем, чем их западные коллеги, консалтинговый рынок предлагает им практически весь спектр услуг, учтенных международными классификаторами, вот только качество этих услуг оставляет желать много лучшего.

В России спрос на услуги консалтинговых фирм (по данным Российской ассоциации консультантов по экономике и управлению) распределяется примерно следующим образом: корпоративные стратегии и организационное развитие — 30%, финансовые и административные системы — по 15%, маркетинг, информационные технологии (без затрат на приобретение программных продуктов), человеческие ресурсы, корпоративные коммуникации — по 10%, управление производством — 7%, исследования — 3%.

В сорока крупнейших в мире консалтинговых компаниях 31% доходов получен за консультации в сфере управления производством, 17% – за разработку корпоративных стратегий, 17% — за разработку информационных технологий, 16% — за оптимизацию страхования, 11% — за совершенствование оргструктуры клиентов, 6% – за финансовые консультации и только 2% доходов – за консультации в сфере продаж.

Структура спроса мирового рынка консалтинговых услуг дана по данным журнала “The Economist” № 22 за 1997 год. Приведена структура предоставленных услуг 40 ведущими консалтинговыми компаниями мира за 1996 год. Это хотя и не малая доля объема мирового спроса на консалтинговые услуги (около 35% — 40%), но тем не менее далеко не полный спрос.

Структура спроса на консалтинговые услуги в России приведена на основе данных Российской ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), и есть услуги, оказанные российским предприятиям консалтинговыми фирмами и консультантами — членами АКЭУ. Эти данные также не показывают весь российский консалтинговый рынок. Точных сведений о совокупной структуре спроса на консультационные услуги в России не знает никто, поскольку не существует такой статистики, никто не ведет учета.

Очень осторожно нужно относиться к интерпретации статистических данных по продажам международных консалтинговых фирм, поскольку они не характеризуют ни один из национальных рынков, а структура предлагаемых ими услуг имеет некоторые особенности.

Крупные консалтинговые фирмы, как и крупные фирмы, в любом рыночном сегменте, специализируются, преимущественно, на предоставлении типовых, стандартизированных услуг. Услуги в области управления маркетингом, человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями в США и других развитых странах предоставляются в основном небольшими специализированными фирмами по причине большой сложности стандартизации и технологизации этого вида услуг. Обеспечение предприятий рыночной информацией — самостоятельный рыночный сегмент, и фирмы, специализирующиеся в области управленческого консультирования, информационные услуги подобного рода, как правило, не оказывают. Поэтому доля услуг в области маркетинга, человеческих ресурсов и внутренних коммуникаций в структуре совокупного спроса будет существенно больше 2%. Малые консалтинговые фирмы узко специализированы и предоставляют в основном не поддающиеся типизации и стандартизации эксклюзивные услуги. Они не конкурируют с гигантами в консультировании предприятий по проблемам управления производством, разработке информационных технологий и т. п. Но зато их доля высока в консультировании по вопросам организационного развития, работы с персоналом, организационной культуры, финансового и экономического анализа и маркетинга.

Тем не менее приведенные в таблице соотношения в спросе на отдельные виды услуг в России и в мире позволяют сформулировать некоторые гипотезы относительно акцентов в управлении бизнесом у нас и в развитых странах. Во-первых, западные фирмы уделяют наибольшее внимание (фирмы готовы платить, и платят) управлению производством, разработке и внедрению информационных технологий и разработке корпоративных стратегий. Это области управления, где можно широко использовать стандартизированные методики и типовые технологии, а, следовательно, незачем тратить средства на создание индивидуальных и низкоэффективных систем. Проблемы же из области финансовых решений, формирования организационных структур, маркетинга, организационного развития и т. п. предприятия предпочитают устранять, привлекая для этого небольшие узкоспециализированные консалтинговые фирмы или отдельных консультантов. Эти проблемы консалтинговые гиганты решают, главным образом, в очень крупных компаниях, поскольку для этого требуется индивидуальный подход и очень высокая квалификация консультантов, тщательная проработка и большая трудоемкость. Эта практика применима и к условиям России.

Во-вторых, в России в последние годы предприятия предпочитают привлекать консультантов для решения вопросов организационного развития, постановки финансового менеджмента и общего управления. Судя по всему, это самые слабые сегодня аспекты в управлении. Не оценивается должным образом руководителями промышленных предприятий (именно они являются основными заказчиками консалтинговых услуг) надобность в постановке информационных технологий управления. И напрасно! Это не просто покупка программных продуктов, а создание работающих управленческих технологических систем. Стандартизация и технологизация, что и предполагают информационные технологии, всегда были основными факторами роста производительности труда. Стандартизация процедур управления, реализуемая с помощью информационных технологий, может существенно упростить задачу повышения уровня квалификации среднего управленческого персонала. Относительно низкий спрос на услуги в области управления производством вполне объясним: он связан с резким падением загрузки производственных мощностей и их избытком.

Все предприятия и организации вне зависимости от рода деятельности нуждаются, в большей или меньшей мере, в решении трех групп задач: исправлении некоторых элементов системы управления и корректировке отдельных процессов; рационализации управленческой структуры организации или ее усовершенствовании; создании новых значимых подсистем управления (радикальном изменении способов ведения бизнеса, т. е. реинжиниринге бизнес-процессов).

Участвуя в решении этих задач в клиентской организации, консультанты исполняют весьма разнообразные роли. Во-первых, они являются специалистами по оценке и анализу состояния предприятия или организации-клиента, исследуют проблемы и ситуации, выполняя диагностическую функцию. Это абсолютно необходимо для сохранения устойчивости и конкурентоспособности любого предприятия, и лучше внешних консультантов соответствующей квалификации и опыта эту функцию не сможет выполнить никто. Здесь очень важно «другое зеркало», непредвзятый взгляд со стороны. Во-вторых, консультанты выполняют роль экспертов, т. е., используя свои предметные знания и умения, они предоставляют информацию, производят оценки проектов решений и прогнозируют их возможные последствия для предприятия, организации. В-третьих, с помощью консультантов менеджеры клиентской организации могут более глубоко и обстоятельно изучить свои проблемы и найти способы их решения. Часто консультанты решают задачи генерирования способов решения проблем и поиска перспективных возможностей ведения бизнеса клиента. В-четвертых, консультанты выполняют роль проектировщиков новых организационных структур, разработчиков совершенных процессов ведения бизнеса (инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов), современных управленческих процедур. В-пятых, консультанты являются специалистами по организации процесса изменений, они обучают менеджеров клиентских организаций способам самостоятельного решения проблем, технологиям проведения организационных изменений.

Известный американский консультант Эдгар Шейн описывает модель консультирования по процессу как род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента. Современной медицине известно, что правильный диагноз, абсолютно верные процедуры лечения, самые эффективные лекарства еще не гарантируют исцеления больного. Очень многое зависит от умения врача так построить лечебный процесс, чтобы психологическое состояние пациента соответствовало применяемым методам лечения и процедурам. Иначе побочные явления будут более пагубны, чем болезнь, от которой его пытались излечить. Это, может быть, даже в большей степени относится и к консультированию процессов изменений на предприятиях и в организациях.

Консультанты по организационному развитию совмещают «диагноз», средства «лечения» и процесс «лечения» клиентской организации таким образом, чтобы получить реальное повышение эффективности управления. Наконец, консультант выступает как преподаватель новых знаний для клиентской организации, как инструктор, обучающий новым методическим приемам управления, как пропагандист новых идей. Консультирование — это, кроме решения любых других задач, еще и обучение персонала клиентской организации. Консультант должен быть способным научить новым методам управления персонал предприятия-клиента, знать то, чему можно и нужно обучать. Очень точно эту функцию определил один из основоположников теории управленческого консультирования Линдон Урвик: «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал как самим лучше руководить».

Консалтинговый рынок со стороны предложения представляют весьма разнообразные консультационные организации, консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты. Их многообразие определяется составом и структурой предприятий и организаций-клиентов, задачами и проблемами, которые они имеют. Основу рынка консалтинговых услуг составляют крупные, средние и мелкие специализированные консалтинговые фирмы, консалтинговые отделения аудиторских фирм, а также фирм, занимающихся разработкой и реализацией автоматизированных систем управления предприятиями, так называемых системных интеграторов. Они формируют структуру предложения услуг, уровень цен на них и прочие условия консалтингового рынка.

Сегодня в России, по оценкам экспертов, более 350 фирм, занимающихся оказанием услуг предприятиям и организациям по организации управления, экономике и финансам, в том числе и активно внедряющиеся на наш рынок консалтинговые фирмы США и европейских стран. Особую напористость проявляют фирмы первой мировой консалтинговой десятки, имеющие обороты более миллиарда долларов США. В их числе лидирующая по объему продаж консультационных услуг (почти 8,4 млрд. долларов) и численности персонала (свыше 65 тыс. чел.) американская фирма «Andersen Consulting», самая дорогая и производительная консалтинговая фирма мира «McKinsey & Co» (доход на одного сотрудника в 1998 году составил 532 тыс. долл.), большая бухгалтерско-аудиторская пятерка («Price Waterhouse Coopers”, «Andersen Worldwide”, «Ernst & Young», «KPMG Peat Marwick», «Deloitte & Touche»). За ними, а иногда и впереди них идут фирмы второго эшелона: «A. T. Kearney» с объемом продаж более 1,25 млрд. долларов, «Booz-Allen & Hamilton» с таким же примерно оборотом, «Boston Consulting Group», с годовым оборотом более 730 млн. долларов и численностью консультантов почти две тысячи человек; «Arthur D. Little», немногим уступающая ей по объему продаж и превосходящая ее по численности консультантов более, чем на 700 человек; «CARANA Corporation», входящая в первую сотню американских консалтинговых фирм, и др. Кроме них на российском консалтинговом рынке работают консультанты и консалтинговые фирмы из Голландии, Великобритании, Польши, Эстонии, Украины и т. д. Все эти фирмы открыли свои представительства в России (и не только в Москве, например «Prise Waterhouse Coopers” — в Нижнем Новгороде), некоторые начали создавать совместные предприятия с российскими консультантами («Ernst & Young», все та же «Prise Waterhouse Coopers” с системным интегратором — российской фирмой LVS и т. п.).

«Ниши» и «поры», оставленные консалтинговыми фирмами, занимают консультативные государственные и частные организации и индивидуальные консультанты. В числе консультативных организаций – «Российский центр приватизации», «Федеральный центр проектного финансирования», «Международный фонд содействия приватизации» и многие другие аналогичные организации, а также ведущие и не ведущие экономические и технические вузы (например, МАИ, МГУ, Высшая школа экономики и ее филиалы, Академия народного хозяйства при правительстве РФ и т. п.).

Индивидуальные консультанты весьма многочисленны и представлены на рынке консалтинговых услуг частнопрактикующими специалистами, для которых консалтинг — основная профессия, и специалистами, совмещающими консультирование предприятий и организаций с основной работой. К этой категории относятся профессора и преподаватели различных учебных заведений. Кроме того, свою нишу на консалтинговом рынке занимает и категория так называемых внутренних консультантов, которые состоят в штате предприятий и организаций, являются консультантами или экспертами по должности. Поскольку статистика этих участников консалтингового рынка не ведется никем, то даже оценить их общее количество весьма не просто, да и любая оценка будет иметь погрешность процентов в пятьдесят. И тем не менее, численность внешних индивидуальных консультантов в России некоторые специалисты оценивают в 6-7 тысяч человек.

На динамику рынка, формирование его конъюнктуры размеры работающих на нем фирм (численность персонала, величина оборота) сами по себе влияния не оказывают. При оценке структуры и основных тенденций рынка, силы влияния на рынок тех или иных фирм важны стратегии, которые реализуют эти фирмы. Стратегия же фирм определяется, прежде всего, тем, в какой сфере находится их бизнес: является ли он стандартным или специализированным, уникальным или типовым. Исходя из этого, на развитом рынке могут быть реализованы четыре типа стратегии:

силовая, или виолентная (сильно стандартизированный бизнес со средней специализацией). Это бизнес фирм-гигантов, производящих массовый добротный продукт по низкой или умеренно высокой цене, обеспечивающих конкурентный уровень цен экономией на масштабах производства («Andersen Consulting» в консалтинге, «General Motors», «Ford» в автостроении, «Siemens», «PHILIPS» в электротехнике и т. д.);

нишевая, или патиентная, стратегия (высокоспециализированный, слабо стандартизированный бизнес). Это бизнес небольших, но технологически оснащенных фирм, производящих продукцию для узкого круга потребителей, требующих особых дополнительных характеристик продукции. Наиболее яркие представители — «Pierre Cardin», швейцарские изготовители ручных часов («Tissot», «Breguet» и т. д.), автомобилестроительный «Rolls Royce»;

Приспособительная, или коммутантная, стратегия («серые мыши», это бизнес в небольших специфических «нишах», где не нужны особые дополнительные характеристики продукта и платежеспособный спрос недостаточно привлекателен для приложения усилий по стандартизации продукта). Это средний уровень специализации фирм и средняя стандартизация продукции – бизнес фирм, заполняющих небольшие свободные ниши: консалтинговые фирмы, ориентированные на клиентов без претензий на лидерство, не желающих или не имеющих возможности тратить на управление столько, сколько оно стоит; сельские магазины там, где нет места крупным универмагам и специализированным маркетам; бензоколонки вдали от основных магистралей; маслозаводы вблизи мест производства сырья, сахарные заводы рядом с производителями свеклы и т. д.;

Пионерная, или эксплерентная, стратегия (венчурный бизнес). Это, по определению американского экономиста Дж. В. Уилсона, компании без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли. Бизнес выходящих на новые рынки пионеров, ищущих революционных решений.

Молодые и вновь возникающие рынки, прежде всего, заполняет множество мелких компаний, реализующих приспособительную (коммутантную) стратегию. По мере роста платежеспособного спроса (емкости рынка) среди них выделяются, в силу различных обстоятельств, несколько лидеров, которые быстрее других наращивают продажи и увеличивают свою долю рынка за счет стандартизации продукта и снижения цен. Параллельно с ними растут фирмы, выбравшие, как основную стратегию, узкую специализацию и небольшой круг потребителей с особыми требованиями к качеству продукта. Из них со временем вырастают патиенты. И только на высокоразвитом рынке появляются эксплеренты, поскольку платить за риск готов только избалованный и высоко платежеспособный потребитель.

К молодым рынкам относится и российский рынок консалтинговых услуг. Общая емкость его составляет около 200 млн. долларов. Платежеспособный спрос еще недостаточен, чтобы создать сильную мотивацию у консалтинговых фирм к стандартизации своих продуктов, в этом нет пока потребности. На российском рынке консалтинговых услуг даже американские гиганты не могут реализовать силовую стратегию, и вынуждены приспосабливаться. Только в сегменте программных продуктов медленно вырастают первые «предвиоленты», ориентирующиеся на массовые продажи стандартизированного продукта. Это, например, корпорация «Галактика», продающая стандартный набор программных модулей для автоматизации управления предприятиями (с попыткой собрать из них интегрированную систему в стандарте ERP), объем продаж в 1997 году около 9 млн. долларов, чуть больше – в 1998 году; «Диасофт» и «Эр-стайл софтвер лаб.», продающие стандартизированные автоматизированные банковские системы и имеющие оборот более 10 млн. долларов. Есть еще несколько фирм, пытающихся реализовывать аналогичную стратегию на данном рынке («АйТи» с продуктами «БОССкомпания» и «БОССкорпорация»; «Проинвестконсалтинг» («PRO-INVEST CONSULTING») с компьютерными системами финансового планирования; «1С», с аналогичного наименования бухгалтерской программой «Эллай» с программным комплексом «Ресурс»; немецкая SAP AG, имеющая 31% (1998 год) мирового рынка продаж ERP-систем со своими продуктами P/2 и Р/3, которые используются крупнейшими в мире корпорациями; «BAAN» с продуктами BAAN IV и TRITON и т. д.), но успехи их существенно скромнее. Продажи есть, а работают на предприятиях, в лучшем случае, только отдельные модули этих развитых программных комплексов.

Среди консалтинговых, аудиторских фирм и системных интеграторов, активно приспосабливающихся к российскому рынку консультационных услуг, можно выделить не более трех десятков (не учитывая иностранные фирмы), качество работы которых может быть оценено как соответствующее требованиям заказчиков, не сильно избалованных квалифицированной помощью в решении своих проблем. В основном это фирмы, специализирующиеся в создании и продаже программных продуктов, консультировании по организационному развитию, аудиторские фирмы, а также несколько фирм, занимающихся сложными задачами реформирования предприятий. Первые работают в очень благоприятных условиях, поскольку процесс компьютеризации управления на российских предприятиях только начался. Фирмы, специализирующиеся в вопросах организационного развития, также имеют неплохой спрос на свои услуги, поскольку социально-психологические аспекты управления и вопросы формирования организационной культуры только в начале восьмидесятых годов начали привлекать внимание управляющих.

Потребность в организационном обучении и развитии имеют абсолютно все предприятия всех форм собственности, и даже самое незначительное вмешательство консультантов в эти процессы дает ощутимый результат. Бухгалтерско-аудиторские фирмы, имея основной специализацией аудит и постановку бухгалтерского учета, могут оказывать весьма квалифицированную и очень нужную помощь предприятиям и по проблемам финансового управления, поскольку такового на значительной их части просто нет. Но эти фирмы не имеют ни специалистов, ни методик по разработке систем управления маркетингом, по разработке продуктово-рыночной стратегии и стратегии организационно-технического развития, структур и систем управления предприятиями, рационализации систем управления производством, разработке бизнес-процессов. Несколько сотен специалистов, неплохо разбирающихся в этих вопросах, работают в маленьких фирмах и практикуют частным образом. Их сила в высоко индивидуализированном и гибком подходе. Услуги опытного консультанта-одиночки еще и дешевле, при более высоком качестве. Многие клиенты с удовольствием доверяют решение своих задач и проблем этим высококлассным специалистам. Одиночные консультанты могут собираться в команды для выполнения крупных и сложных заданий.

Вследствие весьма низкой степени развития российского консалтингового рынка руководителям промышленных предприятий сложно комплексно решать свои задачи с использованием знаний и умений квалифицированных консультантов. В России нет еще больших консалтинговых фирм, способных в равной степени хорошо решать весь комплекс задач, которые могут возникнуть у любой средней или крупной компании. Для этого требуется одновременное привлечение нескольких фирм и консультантов, специализирующихся в разных аспектах экономики и управления. Даже привлечение таких гигантов, по российским масштабам, как «ЮНИКОН/МС», «Росэкспертиза» или «Центринвест», имеющих по несколько десятков даже сотен консультантов, не обеспечивает комплексного решения проблем предприятий. Обладая неплохой квалификацией в решении проблем финансовых, автоматизации рабочих мест менеджеров и еще некоторых, эти фирмы не имеют специалистов необходимой квалификации по организации маркетинга, разработке стратегии (содержательно) и т. п. для получения реальных результатов на предприятиях.

В отличие от России, большие консалтинговые фирмы в Европе и США, имеющие несколько сотен консультантов-профессионалов, филиалы во многих странах, могут решать задачи любой сложности. Их главная сила в стандартизированных методических системах. Однако именно это и является наиболее слабым местом стратегий этих фирм в России. Наш менеджмент не достиг еще такого уровня развития, который позволяет пользоваться стандартными средствами. Средние же и малые западные консалтинговые фирмы привязаны к своим рынкам, осуществляют в основном абонентское обслуживание старых клиентов, как домашние врачи. Около 65% рынка консалтинговых услуг на Западе составляют долгосрочные клиент-консультантские отношения. Умея решать сложные задачи эксклюзивно, малые и средние консалтинговые фирмы США и европейских стран еще не рискуют выходить на российский рынок: очень неопределенная ситуация, да и платежеспособность клиентов низкая.

Трудности выбора консалтинговой компании для российских предприятий существенно усугубляются рекламной активностью некоторых фирм. Нередко предлагающие свои услуги фирмы не обладают элементарным азбучным представлением рекламируемого предмета. Достаточно показательный пример — прекрасно организованная рекламная кампания фирмы БИГ, с ее «органайзерами», «регулярным» менеджментом и «финансовыми структурами», которая привлекла многих заказчиков.

Единственное, что пока еще удовлетворяет требованиям российских предприятий в предложении консультационных услуг по экономике и управлению, — цены этих услуг. В практике сегодня используются следующие формы оплаты консалтинговых услуг: повременная, фиксированная (паушальная), в процентах от стоимости объекта консультирования или результата, и комбинированная. Наиболее распространенной является повременная форма оплаты. Ставка оплаты устанавливается на рабочий день консультанта и составляет в России за услуги зарубежных консалтинговых фирм полторы - две тысячи долларов США. (Возможно, только американская фирма «CARANA Corporation» ограничивает свои цены одной тысячей долларов в день на консультанта). Дневная ставка оплаты ведущих российских консалтинговых фирм составляет от 300 до 800 долларов в день. Если оплата меньше указанной ставки, то ожидать услуг хорошего качества не стоит.

МЕТОДЫ КОНСАЛТИНГА

Все существующие в практике управленческого консультирования методы, как выше отмечалось, можно (условно)[4] разделить на две группы: экспертное (предметное) и процессное (организационное) консультирование. Принцип такого деления заключается в главной идее (содержании) каждого из методов.

Экспертное (предметное) консультирование предполагает работу консультанта совместно с персоналом компании в предметных областях ее деятельности: финансы, маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, коммерческая логистика и т. п. Этот метод предполагает работу консультантов как экспертов. Они должны иметь профессиональные знания предмета консультирования, обладать навыками анализа, оценки и проектирования бизнеса, который ведет компания. Их главная задача – внести новые знания в практику управления и научить персонал эффективно использовать теоретические разработки и практический опыт других компаний, накопленный и переданный консультантами.

Процессное (организационное) консультирование – это организация консультантами, с использованием специальных приемов и методик, процесса работы персонала компании над вопросами, имеющими значение для ее деятельности. Главная задача консультантов – мобилизовать знания и умения работников компании для решения поставленных задач, организовать работу ведущих специалистов компании для решения проблем, используя их знания, навыки и энергию. Этот способ консультирования предполагает, прежде всего, владение приемами и навыками организации групповой работы. Профессионального знания предмета (бизнеса и способов его ведения) от консультанта здесь не требуется. Решать задачу будут работники компании на основе имеющегося опыта, знаний и навыков. Более важным, чем наличие знаний, здесь является умение консультантов создать временную рабочую организацию, согласовать интересы работников компании в решении задачи, мобилизовать интеллектуальный потенциал и энергию работников компании.

Оба метода имеют сильные и слабые стороны и применимы с учетом реальных ситуаций и задач, подлежащих решению. Это инструменты специального назначения, они не являются универсальными.

Экспертное консультирование необходимо при анализе и оценке финансового состояния компании, ее рыночной позиции и перспектив, при решении новых задач, которые ранее работниками компании не рассматривались (реформирование системы управления, например), при проектировании подсистем и процедур управления, при проектировании бизнес-процессов, разработке и постановке информационных технологий, решении других задач, требующих профессиональных знаний консультантов. Сильными сторонами экспертного консультирования являются:

объективный, непредвзятый взгляд консультантов на складывающуюся в компании ситуацию, лишенный пристрастий, присущих участникам процесса. Это некое «другое зеркало», без которого едва ли есть смысл проводить изменения;

наличие опыта и знаний у консультантов, которых, в силу обстоятельств и меньшей практики реализации инноваций, недостает работникам предприятия.

Специфика России в настоящее время в том, что подавляющее большинство менеджеров среднего и высшего звена проходили обучение и подготовку, накопили опыт работы на социалистических предприятиях, а не в бизнесе. Опыт успешного управления бизнесом уникален. И если он достаточно широко знаком кому-то, так это консультантам-предметникам. Консультанты-предметники постоянно сталкиваются с новыми методами работы, необходимостью решения новых задач, реализации рыночных возможностей, и это делает их незаменимыми в реформировании любого предприятия. К ним в наибольшей степени подходит определение, данное известным английским консультантом Калвертом Макхемом, уже упоминавшееся выше: “Консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник”.

Консультант, в отличие от работника компании, имеющего, кроме надобности решать инновационные задачи, необходимость исполнять свои функции в компании, концентрируется исключительно на инновациях. Это значительно сокращает время на решение задачи. Работнику компании некогда объективно и непредвзято диагностировать проблемы и состояние компании. Он занят задачами текущей деятельности. Интерес работника компании – в сохранении или повышении своего статуса. У работника компании нет времени искать способы решения новых задач, выявить значимые проблемы, у него другая главная и, в большинстве случаев, единственная задача – надлежащее исполнение своих функций. Если он будет вяло участвовать в инновации, его всего лишь не поощрят, но если он забудет или не успеет выполнить предписанные и обязательные действия, его накажут, как минимум. Да к тому же, реализуя инновацию, он рискует лишить себя привычной работы и спокойной жизни.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного, абсолютно необходимо для решения задачи подготовки персонала компании к изменениям, для мобилизации интеллекта и энергии среднего и высшего менеджмента компании, для согласования позиций и действий. Подобная форма консультирования чаще всего используется для:

выработки общего понимания высшим и средним менеджментом компании проблем и возможностей организации (самодиагностика состояния компании);

выработки согласованных решений по использованию возможностей компании и решению проблем, определения способов их выполнения и ответственных за результаты;

обсуждения и согласования возможных направлений стратегического развития компании и подготовки различных вариантов и сценариев этого развития;

согласования интересов, задач, последовательности действий и ответственности работников компании в реализации разработанных проектов.

При выборе руководством компании консультантов или консалтинговой фирмы для решения задач реформирования и развития компании необходимо точно знать возможности и ограничения каждого из способов консультирования, границы их применения. Ошибки в выборе консультанта и метода организации консультационного процесса для компании могут привести и к финансовым потерям, и к сильному разочарованию работников компании, вызванным почти гарантированной неудачей консультационного проекта. Например, нельзя привлекать предметных консультантов для разработки и реализации проекта реформирования, если ведущие менеджеры компании не готовы к изменениям, если руководство и значительная часть среднего менеджмента полагают возможным справиться с временными трудностями мобилизацией персонала на более эффективную работу по старой схеме. Нельзя также использовать возможности предметных консультантов для мобилизации приверженности изменениям. Мало полезного они смогут сделать для согласования интересов высшего и среднего менеджмента компании и выработки совместных решений. Они не смогут разработать программы изменения организационной культуры компании.

Экспертное консультирование может ограничиваться лишь возможностью мобилизации знаний и навыков персонала. И основная задача консультантов – профессионально разработать проект, метод, процедуру, а также обучить персонал использованию разработки. Однако это ни в коем случае не отменяет совместной работы консультантов и персонала в решении задач компании. Как выше отмечалось, без совместной работы консультантов с работниками компании в рамках консалтингового проекта результат его почти всегда будет существенно хуже ожидаемого, а чаще всего – нулевым.

Границы процессного консультирования определяются ограничениями групповой работы, которая позволяет лишь в общем виде наметить направления и способы действий, согласовать их последовательность. И при этом трудно или почти невозможно спроектировать процедуры, т. е. детально описать операции. Да и нет в этом необходимости. К числу ограничений групповой работы и процессного консультирования нужно отнести предвзятость мнений и решений участников процесса, односторонние подходы и оценки персонала компании, обусловленные наличием неформальной структуры организации, заинтересованностью персонала в сохранении сложившихся отношений и статусов, в нежелании отдельных работников вступать в конфликт и т. п. Результатом групповой работы бывает, как правило, принятие решений или согласование мнений, предложенных авторитетными руководителями или неформальными лидерами. А сам процесс работы часто сводится к разъяснению, а зачастую навязыванию этими руководителями личных подходов и предложений.

Перечисленные выше недостатки делают процессное консультирование и групповую работу малоэффективными при разработке проектов реорганизации компании с детальным разбором отдельных процедур, в проектировании процессов ведения бизнеса, в уточнении инструментов управления и т. п. Но групповой процесс незаменим при согласовании и принятии указанных проектов, при определении возможностей и способов их реализации.

Процессный консалтинг – это работа с людьми и их организацией. В рамках проектов процессного консалтинга формулируются и ставятся задачи.

Предметный (экспертный) консалтинг – это разработка процессов, процедур, методов ведения бизнеса организации. В рамках проектов предметного консалтинга разрабатываются содержательные методы и решаются поставленные задачи.

Экспертное консультирование имеет и недостаток перед процессным: большее время работы консультанта на объекте и, как следствие, более высокую цену[5]. В данном случае он сходен с другим недостатком -- необходимостью инвестирования для увеличения доходов. Не существует других способов прирастить доходы – только инвестирование. И не суть важно, в какой форме: преобразованием в эффективные активы (что и есть инвестирование) времени работы и размышлений (человеческого ресурса), расширением мощностей за деньги или переработкой старых запасов в новые продукты. Поэтому нет и других способов реформировать структуру управления компании – только инвестированием средств, только затратами на оплату работы консультантов.

Затраты на предметный консалтинг – это, во-первых, покупка того, что уникально и никогда собственными силами выполнено быть не может, во-вторых, экономия больших средств за счет скорости реализации инновации. Вложения в любой консалтинг всегда дают эффект, в десятки раз превосходящий самые доходные операции с ценными бумагами и самые эффективные вложения в основной капитал. Консультант-предметник за неделю дает то, что десяток работников компании не смогут сделать за месяц из-за отсутствия необходимой для этого квалификации, а также в силу занятости решением текущих задач.

КАК РАБОТАТЬ С КОНСУЛЬТАНТАМИ?

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС.

УСЛОВИЯ УСПЕХА

Консультирование — необходимый элемент управления. Без консультаций со специалистами и исполнителями управленческие решения принимаются очень редко. Способы организации и проведения консультаций перед принятием решения весьма многообразны и определяются природой этих решений, а также навыками и опытом их принимающего. Участие профессиональных консультантов в этом процессе, связано, как правило, со значимыми для организаций решениями, существенно влияющими на будущее этих организаций. Подготовка информации для подобного рода решений и процедура их принятия имеют сложную структуру. Ошибки в любом из элементов этой процедуры могут привести к очень неприятным последствиям для предприятия, поэтому требуется большое внимание к организации процесса принятия сложных, стратегически значимых решений и точное определение в них роли профессиональных консультантов. А они могут и помочь, а иногда и сильно усложнить жизнь предприятия или организации.