Что может консалтинг (стр. 4 )

2. Разработка проектов реорганизации (реформирования) предприятия либо отдельных его подсистем управления предусматривает, как правило, детальное описание новой организационной схемы и формулирование комплекса мероприятий по переходу к новой модели функционирования предприятия. Разработка проекта реорганизации обычно предполагает проведение диагностики состояния и перспектив предприятия, уточнение или переформулирование стратегии развития, разработку и согласование концепции новой организационной модели (принципиальной схемы), описание и согласование со всеми ведущими исполнителями новой модели в деталях с разработкой процедур выполнения основных функций, а также разработку комплекса мероприятий по переходу к новой модели и закрепление ее в практике.

Разработка технологий (инструментов управления) – это разработка и согласование с ведущими специалистами предприятия-заказчика методики и основных процедур исполнения отдельной управленческой функции. Например, управления маркетингом, финансового управления, организации системы бюджетного планирования и контроля и т. п.

Разработка отдельных инструментов управления предполагает проектирование и отработку в практике отдельных управленческих процедур. В частности, разработку структуры базы данных по маркетингу, ее программного обеспечения и порядка ведения, разработку методов проведения исследования рынка, методов сегментации рынков, методов проведения рекламной компании, постановку системы оперативного финансового учета и контроля, разработку процедуры отбора поставщиков и т. п.

Системная совокупность инструментов управления составляет технологию управления отдельными подсистемами предприятия, различными аспектами его деятельности. Организационная структура, совокупность задач и функций, ею реализуемых, а также методы исполнения этих функций (технология исполнения) и процедуры исполнения составляют модель отдельных подсистем предприятия либо предприятия в целом.

Работы по проектированию реорганизации подсистем управления предприятием, новых технологий и инструментария управления ведутся, как правило, непрерывно, 2 - 4 консультантами, которые преимущественно заняты только на одном объекте и практически не участвуют в других проектах. Это необходимо для интенсификации и сокращения сроков выполнения работ. При этом предполагается, что консультанты имеют опыт подобных преобразований и владеют отработанными технологическими приемами проектирования изменений и реализации проектов.

Стоимость работ по разработке проектов реорганизации (реформирования) предприятия или отдельных его подсистем управления, в том числе разработке отдельных технологий или инструментов управления определяется либо в зависимости от согласованного с заказчиком времени выполнения работы консультантами, либо в зависимости от значимости проекта для предприятия-заказчика. В первом случае оплачивается время работы консультантов по проекту, согласованное с заказчиком. Во втором — оплачивается законченный проект, разработанный и согласованный или реализованный. При разработке инструментов управления, как правило, оговариваются стоимость законченной работы и срок ее исполнения.

При повременной оплате указанных выше работ их стоимость определяется, исходя из недельной ставки в размере от 2000 до 5000 долларов США, в зависимости от сложности проекта и численности консультантов, занятых в его разработке. Иногда в условия оплаты включают премиальное вознаграждение, размер и условия выплаты которого определяются качеством и сроками выполненных консультантами работ. Командировочные расходы консультантов рассчитываются и оплачиваются отдельно, дополнительно к указанной стоимости.

Условия оплаты при выполнении проектных работ чаще всего предусматривают аванс в размере до 50% и окончательные расчеты по завершению работ, оговоренных условиями договора, либо помесячную (понедельную) оплату без аванса.

При определении в условиях договора стоимости законченного проекта (инструмента) оплата работ может производиться либо в два приема (аванс от 25 до 50% и окончательный расчет по завершению работ), либо по завершению отдельных этапов работ без аванса. Длительность этапов – от двух недель до одного месяца.

Сопровождение проектов. Организация, сопровождение, консультирование процессов изменений – это такая деятельность консультантов, которая помогает руководству предприятия-заказчика внедрить задуманное в практику работы предприятия. Сопровождение предполагает периодическую работу консультантов на предприятии, обеспечивающую реализацию запланированных мероприятий. Сопровождение изменений или текущее консультирование может продолжаться от двух-трех месяцев до года и более.

Порядок работы консультантов при текущем консультировании изменений обычно определяется количеством времени пребывания их на предприятии-заказчике (один день в неделю, одна неделя в месяц, три дня в месяц и т. п.) либо в режиме вызова консультантов по необходимости, но не более недели в месяц (десяти дней в месяц и т. п.). В случаях, когда консультанты взяли на себя ответственность за внедрение проекта (причем, это определяется в договоре, с точной формулировкой условий, при которых консультанты готовы отвечать за реализацию проекта), они сами определяют свое время и сроки работы на предприятии, в пределах, определенных договором. Иногда для текущего консультирования изменений консультанты включаются в штат предприятия, в этом случае условия их работы и время присутствия на объекте определяются соглашением сторон.

Оплата текущего консультирования изменений и сопровождения проектов практически всегда повременная, за исключением случаев, когда консультанты внедряют разработанный ими же проект и взяли на себя ответственность за достижение оговоренного результата, здесь стоимость работ определяется как в ситуации с разработкой проекта. Время сопровождения и консультирование оплачиваются обычно из расчета 50-100 долларов США в час (или 300-800 долларов США в день) за время присутствия консультанта на объекте. Если консалтинговая фирма использует в процессе текущего консультирования более одного консультанта, то это ее забота. Командировочные расходы оплачиваются, как и в других случаях, отдельно или предприятие-заказчик берет на себя текущие и транспортные расходы консультанта.

Оплата такого вида услуг производится ежемесячно, без аванса. При включении консультанта в штат предприятия он получает согласованную ежемесячную зарплату, и предприятие дополнительно оплачивает консалтинговой фирме накладные расходы в размере от 80 до 200% от величины зарплаты.

4. Экспертиза проектов (отдельных решений) включает в себя оценку консультантом качества разработки проекта, рисков при их реализации и реализуемость бизнес-проектов или бизнес-планов предприятия, а также оценку проектов решений по стратегическим изменениям. Условия, сроки и порядок выполнения работ, а также их оплата определяются по соглашению сторон в соответствии со сложностью экспертизы, но на основе времени ее выполнения при согласованной стоимости одного дня работы консультанта.

5. Организация обучения персонала предприятий в процессе подготовки и реализации проектов или в процессе освоения новых технологий и инструментов управления осуществляется, как правило, в форме семинаров (иногда с элементами деловой игры) продолжительностью от четырех до десяти академических часов в день. Учебные семинары могут проводиться в течение одной - шести недель с частотой занятий от трех до шести раз в неделю.

Стоимость обучения практически всегда определяется из расчета стоимости академического часа, которая составляет от 30 до 100 долларов США в зависимости от сложности темы и квалификации преподавателей. Это выше, чем обычная оплата преподавателей в бизнес-школах, поскольку консультант, кроме прекрасного знания предмета преподавания, должен еще очень хорошо знать предприятие. Консультант учит решению конкретных задач, пытаясь прививать навыки их решения, а не просто передает теоретические знания.

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ И СТАНДАРТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНСУЛЬТАНТОВ

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Там, где руководители, принимающие решения, полагают, что в сложившихся обстоятельствах они являются самыми мудрыми управляющими, консультанты не нужны, их туда не зовут. Не зовут консультантов еще и тогда, когда лицам, принимающим решения, нет надобности, по разным причинам, иметь публичную оценку этих решений либо публичную оценку состояния предприятия. Но уж если консультантов приглашают, то им доверяют и от них ожидают досконального знания предмета и еще — добросовестности. Руководители предприятий нередко целиком полагаются на советы консультантов. От этих советов очень часто зависят судьбы предприятий и тысяч работающих на них. Консультанты, кроме того, допускаются к самой конфиденциальной информации, коммерческой тайне, разглашение которой может быть причиной значительных убытков предприятия.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько недолго по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. Они, клиенты, в конечном счете, определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. Иными словами, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований, определяющих профессионализм ее носителя. Конечно, это относится не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, которые используются для определения профессии и уровня профессионализма консультантов, можно разделить на четыре группы. Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги — это сегодня один из основных «каналов доставки» новых знаний по экономике, финансам и управлению на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы конкретному клиенту, в противном случае, консультант не нужен, так как ничему научить не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных — способность оценить состояние предприятия как системы, организма и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным является способность консультанта разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний, навыков и умений определяет техническую компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам, специалисты, выбравшие для себя профессию консультанта, должны обладать технической компетенцией, не уступающей, по меньшей мере, совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить деньги, и не способный представить менеджерам новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и внести в процесс работы менеджеров новые знания, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов. Доморощенность и некомпетентность отдельных фирм и консультантов являются частично оценкой всего сообщества. В настоящее время это главная проблема в становлении российского рынка консалтинговых услуг, что определяет и уровень цен на рынке, и доверие к консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать.

Третья группа критериев, определяющих уровень профессионализма, -- совокупность этических норм и правил поведения консультантов с организациями-клиентами. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет его состояние и судьбы тысяч людей. Консультант нередко в техническом отношении превосходит клиента и обладает знаниями и информацией, которых клиент не имеет. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после ее завершения. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, мерилом ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.

Однако не всегда понятно, каковы интересы клиента и что он хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, должным образом оценить возможности предприятия. Достаточно типичен конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие интересы одной из групп, связанных с предприятием, в ущерб другим. Чтобы разрешить все эти конфликты, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность — четвертая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, существуют различные профессиональные объединения (ассоциации) консультантов, основной идеей создания которых были разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил, стандартов честности и компетентности, защищающих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации ассоциаций консультантов по организации производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

·  не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

·  не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

·  не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-либо услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

·  профессиональной шкалы расценок;

·  не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

·  не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

·  не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

До начала 80-х годов во многих европейских странах реклама услуг управленческого консультирования была запрещена. В Великобритании, например, только с 1981 года фирмы, входящие в Ассоциацию по управленческому консультированию, получили разрешение «…рекламировать или пропагандировать свои услуги с помощью средств массовой информации или иными путями при условии, что используемые методы и материалы совместимы с профессиональными нормами и не наносят вреда положению и достоинству консультантов по вопросам управления». Приличными в среде консультантов ведущих западных фирм считаются до сих пор «холодные контакты» (визиты на предприятия без приглашения, телефонные звонки и письма), при условии, что соблюдаются профессиональные и этические аспекты. И это объяснимо, поскольку недобросовестная реклама в консалтинге может привести к ущербу существенно большему, чем в каком-либо другом виде бизнеса.

Не считают возможным консультанты европейских стран сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, поскольку это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов. Возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные продекларированным в кодексе поведения FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией фирм по управленческому консультированию США (АСМЕ). Они закреплены в “Кодексе этики и стандартах профессиональной практики”. Кодекс в общем виде выражает стандарты профессионального поведения, которого в обязательном порядке должны придерживаться консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты в отношениях с клиентами, настоящими и потенциальными, с коллегами, членами родственных профессий, обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять кодекс, расследуя все жалобы на его нарушение и принимая дисциплинарные меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят рекомендательный характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и предпринимателям стараниями ассоциации.

В России в настоящее время созданы и функционируют две ассоциации консультантов по управлению. Российская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация по управлению и организационному развитию (АКУОР). АКЭУ, поскольку она член FEACO, придерживается европейского кодекса поведения (см. выше), АКУОР выработала и приняла свой “Профессиональный кодекс консультанта по управлению”, который определяет отношения консультанта с клиентом, коллегой и обществом. (Более подробно см.: «Консультант директора» №№ 2,4 за 1998 год). Однако влияние вышеназванных организаций на поведение консультантов ощущается слабо. Пока это бизнес, где правила зависят, прежде всего, от понимания менеджерами предприятий роли и места консалтинга в управлении.

Границу некомпетентности консультантов определяет уровень квалификации менеджеров организаций-клиентов. Сегодня, пожалуй, российский консалтинг имеет три главные болезни, влияющие значительно на его невысокую эффективность. Первая — это реклама, обещающая все и сразу. Вторая —«всеядность» многих консалтинговых фирм, в особенности специализирующихся в финансовых вопросах. Они предлагают и пытаются делать все: от рекомендаций по уходу от налогов до развязки неплатежей. Третья беда — “доморощенность” знаний и методов некоторых консалтинговых фирм и консультантов, отсутствие должной квалификации. Часто «изобретаются велосипеды» вместо изучения того, что уже давно -- азбука на Западе (например, бюджетирование с «финансовыми структурами» и «финансовыми центрами». На самом деле, финансовая структура — это структура финансирования активов, а финансы — совокупность ценных бумаг — титулов собственности, которые не перемещаются внутри предприятия, там нет отношений собственности и нет никаких финансовых центров).

Это, конечно, болезни роста, не очень опасные, но неприятные. Результат работы консалтинговых фирм, обещавших решить все проблемы предприятия и использующих доморощенные приемы и методы, во-первых, не соответствует ожиданиям клиентов. Однако гораздо хуже то, что это дискредитирует квалифицированный консалтинг, негативно влияет на общее отношение к консультантам.

ЗАПОВЕДИ КЛИЕНТА

Завершая рассказ о консалтинге, его возможностях и о том, как работать с консультантами, представляется важным сформулировать несколько правил взаимоотношений с консультантами, которыми целесообразно руководствоваться всем, кто считает необходимым постоянно совершенствовать свой бизнес.

Правило первое. Столкнувшись с проблемой или смутной возможностью расширить свой бизнес либо повысить его эффективность, во-первых, не спешите искать способы решения новой задачи, тем более, не спешите действовать. Суета всегда следствие испуга или опасения чего-то не успеть. Во-вторых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе вашего бизнеса с учетом динамики основных параметров внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия решения. Определите и точно сформулируйте свою проблему или проблему своего бизнеса. В-третьих, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. (Если, конечно вы управляете не лошадью и не автомобилем!). На этой стадии привлечение высококвалифицированных консультантов или экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность, потому что можно избежать неприятных последствий и сэкономить значительные ресурсы, при совершенно мизерных затратах. При этом не скрывайте от консультантов своего видения проблемы и возможных последствий для вашего бизнеса. Ваше умалчивание пониманию ситуации качества не добавит, а ведь нужно предельно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия.

Правило второе. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Точность формулировки цели – необходимое условие для выработки критериев принятия решения. В противном случае не может быть целесообразного решения, а решение случайное -- с непредсказуемыми последствиями.

Формулировка цели нужна не только вам для выбора способов решения проблемы, она необходима и вашему персоналу для согласованных действий, и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий. При формулировании цели обязательно учитывайте интересы всех участников вашего бизнеса: это единственная возможность сделать цель реализуемой.

Правило третье. Выбирайте консультанта, нужного для решения вашей проблемы или задачи. Выбирайте не фирму, а специалиста. Цена здесь может играть подчиненную роль и часто не имеет значения. Даже в малом бизнесе потери либо дополнительные доходы при неудаче или успехе в решении проблемы (задачи) могут в десятки раз превышать затраты на оплату работы консультантов. В крупном бизнесе относительная эффективность вложений во внешнее консультирование всегда (даже при неочевидности полученного результата) в десятки раз превышает любые другие инвестиции. Но при этом не спешите с привлечением «заморских авторитетов», как часто это делают сейчас крупные банки и нефтяные компании. Они вас, в лучшем случае, просветят относительно правил ведения бизнеса, научат стандартным приемам организации управления, но не смогут корректно и по существу оценить ни одной вашей специфической проблемы, предполагающей учет российских обстоятельств и, тем более, не смогут дать прагматичных и реализуемых предложений по улучшению вашего дела. Если вы хотите повысить свой имидж, пригласите ведущую иностранную консалтинговую компанию для обзорных оценок состояния и перспектив или разработки общей стратегии. Это чаще всего единственное, что они могут сделать полезного для предприятий в России.

Поскольку консультанты вам нужны для решения конкретных задач, прежде чем сделать выбор, постарайтесь узнать о них как можно больше, что обеспечит правильный выбор и получение желаемого результата. Причем при выборе консультанта одним из основных критериев должен быть опыт его работы в консалтинге: количество проектов, в которых принимал участие консультант, уже говорит об уровне его квалификации, ведь за каждый из них предприятия платили ему деньги, а, стало быть, признавали его работу ценной для предприятия.

Правило четвертое. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте (и для себя тоже) ожидаемую цель: что вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте формулировку цели с консультантом, выслушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и реальный результат, который вы хотите получить от его действий. Определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте с консультантом.

Правило пятое. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий, согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия. Если этого не сделать, то сотрудничества не получится, будут только взаимные претензии. Каждый станет делать свое, а потом оправдываться отсутствием содействия. Точно определите этапы работ и порядок выплаты гонорара.

Правило шестое. Если вы решили привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Это не только позволит повысить уровень квалификации вашего персонала и его ответственность за результат, но и, безусловно, сократит затраты и сроки решения задачи и повысит качество этих решений. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если вы создадите и укрепите хорошие отношения с консультантом. Попытайтесь создать атмосферу, позволяющую выражать эмоции, стройте отношения на доверии. Консультант помогает вам, а не вы ему. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как вам этого нужно, что соответствует вашим интересам, осознанным и сформулированным. Для достижения желаемого результата умейте своевременно корректировать действия консультантов, в то же время дайте ему свободу в выборе средств и действий ровно столько, сколько требуется для получения вами запланированного результата.

Правило седьмое. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. А лучше сразу договаривайтесь о том, что конечной целью вашей совместной работы должен быть практический результат, т. е. проведены изменения в структуре или процедурах управления, созданы новые управленческие подразделения или приняты принципиальные решения. Это, во-первых, отсеет тех консультантов, которые, кроме как безответственно советовать, мало что умеют. Прекрасный отчет и замечательные рекомендации не прибавят эффективности в управлении. Во-вторых, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий значимо повысит ответственность и его самого, и вашего персонала. Однако не требуйте от консультанта невозможного — получения результата в виде прироста прибыли или объема продаж. Имейте в виду, что не он ведет бизнес и, следовательно, не он согласует отношения и интересы всех его участников (акционеров, поставщиков, потребителей, кредиторов, органов государственного и муниципального управления, персонала) в течение продолжительного времени, не он определяет цели бизнеса. Консультант участвует только в работе по развитию организации для ведения бизнеса и решению ее частных проблем, редко реформируя ее радикально. Решения о планируемом результате и методах его получения в любом случае принимаете вы. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершиться тем результатом, который вы с ним определили.

Правило восьмое. Систематически контролируйте ход выполнения программы, согласованной с консультантом. Это, во-первых, поможет Вам определить, насколько вы и ваш персонал уважаете собственные обязательства и решения. Во-вторых, позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход, так как проект, который вы реализуете совместно с консультантом, нужен вам, а не ему. И в-третьих, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет вам выяснить настоящую его квалификацию и принять необходимые решения по изменению формы дальнейшего сотрудничества. Результатом может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании вашей организации, так и полный отказ от его услуг.

Правило девятое. Обязательно оцените полученный результат преобразований и их возможные последствия для организации. Оцените последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы, новшества и современные знания, которые он внес в вашу организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблемы вашего персонала. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, а также сделать заключение относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Этот анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее. Весьма неплохо эту оценку осуществить в коллективном обсуждении с менеджерами среднего звена и ключевыми специалистами вашей организации. Групповая работа сделает анализ многогранным, критичным и содержательным, а оценки более объективными. Коллективная оценка позволит разностороннее и точнее оценить консультанта и методы его работы. Желательно оценки сделать в письменном виде, а результаты коллективного анализа запротоколировать, чтобы сохранить для подготовки будущих решений все положительные и отрицательные моменты хода и результата завершенной работы.

Правило десятое. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. Ведь бизнес, который вы ведете,— ваш, а не их. И вы отвечаете за его результат, а не они. Консультант — ваш помощник, “второе зеркало”. Консультирование — средство обучения для решения ваших проблем и задач вашей организации. Класс консультанта определяется не способностью решать самые сложные задачи клиентов, не высоким уровнем его личной квалификации, что, конечно же, очень важно и, безусловно, необходимо. Класс консультанта — в умении научить организацию решать свои проблемы и использовать открывающиеся возможности для повышения эффективности своего бизнеса.

Единственное средство для предотвращения чрезмерного влияния консультантов на вашу организацию — активное участие в работе совместно с ними вашего персонала, проведение изменений с использованием знаний и опыта консультантов. Не перепоручайте консультанту решений, за последствия которых ответственность будете нести вы. Не возлагайте на консультантов функций и действий, которые должны осуществлять ваши работники. Используйте процесс консультирования и консультантов как высокоэффективное средство для достижения стратегических целей вашей организации и повышения квалификации ваших сотрудников.

Вышеперечисленные правила обозначают лишь основные моменты взаимодействия с консультантами. Они выведены из практики, и следование им, как представляется, поможет в повышении продуктивности консультационного процесса руководителям любых предприятий. А привлекать внешних консультантов рано или поздно придется всем предприятиям, как успешным, так и не очень. Такова мировая практика, таковы требования современного бизнеса и рыночной конкуренции. И чем раньше новые и старые руководители предприятий и предприниматели осознают полезность общения с высококвалифицированными внешними консультантами, тем скорее они смогут справиться с проблемами своего бизнеса и более продуктивно использовать его возможности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Крайне низкая и совершенно неудовлетворительная эффективность управления значительной частью российских промышленных предприятий очевидна. Это демонстрируют результаты работы значительного большинства промышленных предприятий, как старых, так и новых, созданных за последние несколько лет. Это отражено в достаточно большом количестве исследований, посвященных данной теме[7].

Надобность тотальных и кардинальных преобразований производственных и организационных структур, а также систем управления на подавляющем большинстве промышленных предприятий представляется совершенно необходимой. Не требует особых доказательств утверждение, что от темпов этих преобразований в значительной мере зависит и выход экономики России из затянувшегося уже на десятилетия кризиса.

Серьезно усугубляет ситуацию то, что процессы реформирования организационных структур и систем управления (реструктуризации) российских предприятий проходят в крайне неблагоприятной для предпринимательства среде. Кроме понимаемых и объяснимых проблем адаптации к существенно изменившейся структуре платежеспособного спроса, менеджменту предприятий приходится преодолевать острый дефицит средств платежа и «бартеризацию» значительной части расчетов (по некоторым оценкам, свыше 60-65% по промышленности, по официальной статистике – 43-45%), совершенно неудовлетворительное развитие инфраструктуры товарных рынков, разорванных на множество локальных сегментов, полностью дезорганизованный финансовый рынок. Положение осложняет явно не способствующая развитию предложения и не имеющая такой задачи государственная экономическая политика. Эта политика до сих пор, по существу, не имеет никакой цели, кроме сохранения условий для коррупции. Еще не завершился этап «черного» передела накопленного государством за 75 лет имущества, и защита собственности производителя не еще стала главной задачей государственной власти. Настоящее состояние промышленных предприятий можно определить как глубокий структурный кризис, обострившийся кризисом организационным.

Структурный кризис характеризуется масштабным несоответствием производственных структур крупных и средних промышленных предприятий (состава и специализации основного и вспомогательного производств), бывших социалистических, радикально изменившейся структуре платежеспособного спроса.

Организационный кризис проявляется в неспособности высшего руководства промышленных предприятий адекватно реагировать на происходящие изменения в условиях деятельности, и процессы адаптации значительного большинства предприятий к этим условиям идут чрезвычайно медленно.

Для преодоления структурного кризиса промышленным предприятиям необходимы инвестиции. Другого средства для стабилизации и роста не существует. Очевидно, что национальная промышленность без инвестиций из кризиса не выйдет. Но столь же очевидно, что внешних источников инвестирования для промышленности просто нет. Вероятнее всего, промышленным предприятиям придется рассчитывать только на собственные силы и средства, на источники самофинансирования.

Это связано с несколькими обстоятельствами. Первое из них то, что внешний долг России на конец 1998 года составлял 150,8 млрд. долларов (включая просроченные проценты). В ближайшие 12 лет предстоит выплатить 70% долга и проценты, всего 180 млрд. долларов (если, конечно, не удастся провести реструктуризацию или списать часть долга). Ежегодно в среднем придется платить по 15 млрд. долларов, что составляет от 9% до 12%, в зависимости от курса доллара. (ВВП за 1998 год составил 2684,5 млрд. руб. И при курсе доллара в среднем за год 12 руб. – 223,7 млрд. долларов). Этот долг может быть выплачен, главным образом, за счет доходов государства в виде налоговых и прочих поступлений (в значительной части получаемых от промышленных предприятий), поскольку источники внешнего и внутреннего заимствования сильно подорваны.