Что может консалтинг (стр. 5 )

Финансовый рынок полностью дезорганизован, и если даже в ближайшие два-три года он начнет восстанавливаться, то получить оттуда что-либо предприятиям будет трудно. Скорее этот рынок отвлечет деньги из реального сектора для восстановления инфраструктуры и спекулятивных операций. Кроме того, бюджет, без сомнения, попытается привлечь деньги с этого рынка, введя какую-либо обязательную норму покупки государственных ценных бумаг для финансовых институтов. Причем при сегодняшнем риске инвестирования в реальный сектор экономики уйдут весьма незначительные средства.

Второе обстоятельство в том, что в настоящее время очень немного в стране (и даже в мире) найдется отчаянных инвесторов, которые готовы рискнуть и доверить свои деньги российским промышленным предприятиям (13-15%).

Однако средства для инвестирования, в которых так остро нуждается промышленность, в стране, хотя и незначительные, но существуют. Денежные доходы населения в 1998 г. составили 1703 млрд. руб. (1643,8 млрд. руб.- в 1997 г.). На покупку валюты ушло 12,7 % (в 1997 г. – 21,1 %), вклады в ценные бумаги и на депозит – 1,0 % (в 1997 г. – 2,2 %). Общая сумма рублевых денежных накоплений, по статистической оценке, составляет на конец 1998 г. 330,3 млрд. руб. Из них 40 % средств население хранит в наличных рублях, а 60 % – в виде вкладов в банки и ценные бумаги. Еще около 40 млрд., по некоторым оценкам, – в иностранной валюте. Но, судя по способу накопления и хранения денег, домохозяйства активными инвесторами станут еще очень не скоро, и лишь при условиях восстановления институтов финансового рынка и надежной защиты государством инвестированных средств.

Таким образом, повышение качества управления промышленными предприятиями – главный и единственный источник повышения эффективности деятельности этих предприятий, роста инвестиций за счет средств самофинансирования в ближайшие 10 лет. Но сегодня, судя по всему, инвестировать промышленность – это вредить и себе (риск невозврата приближается к 100%), и предприятиям, поскольку каждый инвестированный рубль нередко оборачивается для них убытком, и инвестиции являются средством, как это ни парадоксально, приводящим к потере капитала.

Данное обстоятельство подтверждается проведенными Консалтинговым центром Государственного университета-Высшей школы экономики в 1гг. исследованиями процессов реформирования промышленных предприятий, а также исследованиями состояния и результатов деятельности более семисот российских предприятий[8].

В 1998 году в России было инвестировано в основной капитал 402,4 млрд. руб., что составило 15% ВВП. (Это в сопоставимой оценке на 6,7 % ниже, чем в 1997 г.). Вроде бы величина и немалая (относительно ВВП). Развитые страны (США, Франция, Англия и т. д.) инвестируют немногим большую долю ВВП %). Но эффективность использования этих инвестиций российскими предприятиями оказалась очень низкой. Объем производства промышленной продукции сократился, количество убыточных предприятий, по сравнению с 1997 г., увеличилось.

Это закономерно, поскольку на значительном большинстве промышленных предприятий более 50% новой осваиваемой продукции по объему продаж так и не достигает порога рентабельности. Срок окупаемости затрат только на подготовку производства новых изделий составляет на обследованных предприятиях от 3 до 15 лет. А это значит, что каждый инвестированный в эти изделия рубль приносит прямые убытки и никогда не возвратится к инвестору. Уничтожается основной капитал.

И при таком качестве управления на подготовку персонала на 85% российских промышленных предприятий расходуется средств менее 1% от фонда заработной платы. А к консультантам руководители 42% промышленных предприятий не обращаются вообще и только 25% делают это более или менее регулярно, но лишь для решения отдельных задач. Одна из весомых причин такого положения – в плохом представлении руководителями многих промышленных предприятий возможностей консалтинга. Российский консалтинг (и не только российский) далек еще от стадии своей зрелости.

Однако совершенно бесспорно, что без помощи консультантов проблемы повышения эффективности управления не решить, и даже формирующийся российский консалтинг уже сегодня может помочь очень многим предприятиям устойчиво стать на ноги и выйти в лидеры мирового бизнеса.

 

Приложение 1. Основные показатели работы 25 крупнейших консалтинговых компаний мира в 1997-98 годах.

Компания	Доход в 1998 млн. долл.	Доход в 1997 млн. долл.	Число консультантов	Число сотрудников	Доход на одного консультанта
1. Andersen Consulting	8307.0	6647.0	53416	65134	155.5
2. Prise Waterhouse Coopers	6000.0	4286.0	39000	46500	153.8
3. Ernst & Young	3970	2950	16450	19050	241.3
puter Sciences Corporation	3500	3000	20000	н/д	175.0
5. Deloitte Consulting/DDT	3240	2310	н/д	19560	н/д
6. KPMG Peat Marwick	3000	2300	14000	15240	214.3
7. McKinsey & Co	2500	2200	3000	3944	532
8. Mercer Consulting Group	1543	1338	н/д	11034	125
9. Arthur Andersen	1367.6	952.9	н/д	9196	92
10. A. T. Kearney	1234	1061	2583	4646	477.7
11. Towers Perrin	1230	1120	8300	н/д	148.2
12. Booz-Allen & Hamilton	1204	1075	6550	8800	183.8
13. American Management Systems	1057.8	872.3	7398	8200	142.9
14. Gemini Consulting	1044	900	1800	2300	555.5
15. Hewitt Associates	880	709	н/д	9700	н/д
16. DMR Consulting Group	853	700	н/д	9100	н/д
17. The Boston Consulting Group	730	655	1940	н/д	376.3
18. Watson Wyatt Worldwide	720	672.1	3700	5100	194.6
19. Bain & Compani	630	551/3	1650	2200	381.8
20. Aon Consulting Worldwide	615	553	4100	5500	150.0
21. Arthur D. Little	608	589	2220	3416	273.9
22. Woodrow Milliman	440	397	1625	3100	270.8
23. PA Consulting Group	440	370	1741	2487	252.7
24. Buck Consultants	332	302.2	1060	2900	313.2
25. Roland Berger & Partner	326	287	804	1204	405.5
26. The Hay Group	280	265	1011	2027	276.9

(Источник: Kennedy Information Research Group)

СОДЕРЖАНИЕ

Проблемы российских предприятий

и управленческое консультирование …………………………. 3

Что может консалтинг …………………………………… …. 12

Рынок консультационных услуг по экономике и управлению 21

Методы консалтинга ………………………………………… … 34

Как работать с консультантами? Консультационный процесс.

Условия успеха …………………………………………………. 40

Организация консультационного процесса …………………… 47

Формы организации и оплаты услуг по управленческому

консультированию …………………………………………….. 55

Этические нормы и стандарты деятельности консультантов.64

Заповеди клиента …………………………………………… …70

Заключение …………………………………………………… …76

Приложение 1………...…………………………………………….82

АНАТОЛИЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ КУДИНОВ

ЧТО МОЖЕТ КОНСАЛТИНГ

Учебно-методическое издание

Редактор

Подписано в печать 20.01.2000 г. Формат 60х84/16.

Печать офсетная. Уч.-изд. л. 4,75. Усл. п. л. 4,73.

Тираж

[1] Оценки мирового консалтингового рынка сделаны на основе данных журнала “Экономист”. Оценки российского рынка сделаны автором на основе данных Ассоциации консультантов по экономике и управлению и собственных исследований (Исследования практики реформирования промышленных предприятий, проводившиеся по заданию Министерства экономики РФ в 1998-99 гг.)

[2] Исследования практики реформирования промышленных предприятий, проводимые Консалтинговым центром ГУ-ВШЭ по заказу Министерства экономики РФ в 1998 г.

[3] В практике чаще всего под экспертным консультированием понимается решение аналитических задач и разработка предметных проектов, т. е. проектов систем управления или отдельных элементов систем. Например, системы управления маркетингом, системы управления финансами, системы управления запасами и т. д.

[4] Точные границы этих методов обозначить сложно, а названия их не в полной мере отвечают содержанию. Например, проектирование консультантами подсистем и инструментов управления компанией предполагает как очень хорошее знание предметной области проектирования (финансы, маркетинг, производство и т. п.), так и владение методами организации процесса деятельности персонала компании по проектированию и последующему использованию разработанных подсистем и инструментов. Без вовлечения персонала в процесс разработки инновации гарантии получения результата не будет.

[5] Хотя это не всегда так. Ставки консультантов по организационному поведению сегодня в России выше ставок предметных консультантов.

[6] Нередко неудача консалтинговых проектов всех этих западных фондов определяется принципом финансирования консалтинга не по выполнению поставленных задач в проекте, а за демонстрацию присутствия. Практически все проекты, выполненные западными консультантами при финансировании различными фондами, не имели планируемого результата (кроме исписанной бумаги) по причине “бесплатности” их для получателей услуг. И это сильно дискредитировало консалтинг в России. Делая откровенную халтуру, ведущие консалтинговые фирмы мира как-то забыли этику консультантов, и бесследно для них это не пройдет. Они еще долго будут восстанавливать к себе доверие в России.

[7] См., например, исследования практики реформирования промышленных предприятий, проведенные Консалтинговым центром ГУ-ВШЭ по заданию Министерства экономики, исследования Межведомственного аналитического центра (с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства) в рамках проекта “Региональные исследования по формированию частного сектора”, выполняемые по заданию Международного банка реконструкции и развития, исследования Института стратегических исследований и развития предпринимательства и т. д.

[8] Результаты исследований практики реформирования промышленных предприятий изложены в журнале “Деловой визит” № 12 за 1998 год и №№ 1 – 4 за 1999 год. А также в журнале «Бизнес в промышленности» №№ 2 и 3 за 1999 год.