Что может консалтинг (стр. 3 )

Все предприятия и организации, с управленческой точки зрения и, следовательно, организации процесса принятия решения, можно разделить на две большие группы. Первая группа — это предпринимательские структуры: фирмы, частные предприятия, государственные унитарные предприятия, одной из непременных целей которых является извлечение прибыли. Вторая группа — это государственные и общественные организации, созданные для решения любых задач, кроме задачи извлечения прибыли. Поскольку цели этих двух типов организаций имеют различную природу, различны и способы их формулирования, и критерии оценки степени их достижения. Если в предпринимательских структурах есть четко выраженные объективные, независимые от желания управляющих, критерии эффективности их деятельности, то в общественных и государственных организациях таковых нет. Что соответствует интересам этих организаций, решает вышестоящее начальство или внутриполитические соображения руководителей. Если предприниматель не руководствуется объективными критериями извлечения прибыли, то он перестает быть предпринимателем, а его предприятие заканчивает самостоятельную жизнь в рынке. Общественные и государственные организации существуют, пока существует социально-политическая задача, которую они должны решать. Отсюда следует, что в предпринимательских организациях нет надобности долго договариваться о критериях оценки результативности их работы и, следовательно, о методах сравнения эффективности решений. Важнее договориться о способах получения результата. В общественных и государственных организациях, напротив, важнее всего определить критерии оценки результата.

Далее мы будем рассматривать только предпринимательские организации.

Организация эффективного консультационного процесса является задачей для обеих сторон его участников: консультанта и клиента. Но инициатором возможной совместной работы всегда выступает клиент. Инициатива консультанта, даже внутреннего, провести какие-то изменения в организации — пустые хлопоты до тех пор, пока руководитель организации не сочтет это возможным. Это кажется совершенно очевидным, но нередко консультанты пытаются опровергать эту очевидность, принуждая руководителей к изменениям, необходимость которых последними не осознана. Вот с осознания первым руководителем необходимости принятия значимого для предприятия решения и начинается консультационный процесс. И здесь не важно, нужны ли консультанты для оценки ситуации, для экспертизы или для подготовки проекта решения. Значимые решения всегда требуют предварительного анализа, всегда нужны альтернативные варианты и всегда желательна экспертиза. Других способов старта консультационного процесса не существует.

Прежде чем начинать подготовку изменений, а любое решение — это всегда изменения, необходимо четко определить, сформулировать проблемы, которые вы считаете необходимым решить, и смоделировать желаемое будущее состояние. К профессиональным консультантам есть смысл обращаться только после осознания необходимости изменений. Консультанты обладают (должны обладать) существенно большими знаниями и опытом проведения изменений, чем персонал любой организации, и поэтому полезны при любом способе участия. Проведение изменений — это их профессия.

Многие руководители российских промышленных предприятий считают, что обращение к консультанту является последним средством и равносильно признанию своей некомпетентности и неспособности решить навалившиеся проблемы. Поэтому консультанты до сих пор рассматриваются как “врачи” для компании, последняя надежда выжить. Когда же дела идут нормально, то их помощь — расточительство денег, которых и без того мало.

Имеется множество примеров, когда консультанты спасали компании, стоящие перед лицом банкротства или возвращали к жизни «стареющие» организации. Таким образом создавалось представление, что при помощи консультантов разрешима любая сложная проблема. Однако это не так. Консультанты — не панацея от всех бед. Существуют ситуации, когда помочь не сможет никто. И обращаться к консультантам, когда предприятие «при смерти», и нужно совершать только вынужденные ходы — поздно. Чаще всего приходится решать проблему, как выйти из этого бизнеса и начать новый. Консультанты не волшебники и в подобных ситуациях помочь могут только рекомендациями, как на старом месте построить новое дело. И даже если помощь еще возможна, то всегда требуется долгая кропотливая совместная работа, в которой каждая из сторон должна исполнять свою роль.

Изменения в организации с помощью консультантов приносят больший эффект, когда дела идут еще нормально. Но при этом нужно иметь в виду, что консультирование в предпринимательских структурах имеет смысл и может дать результат лишь при выполнении ряда условий.

Во-первых, это желание одного или группы ответственных руководителей фирмы, имеющих реальные полномочия принятия решений и их реализации, провести изменения, которые повысят эффективность бизнеса. Именно бизнеса!

Готовность персонала фирмы к изменениям принципиально не важна. Это дело консультанта подготовить организацию. Консультанты помогут, если предприниматель или руководитель желает помочь себе сам.

Иногда консультантов используют как аргумент для изменения структуры власти в организации или для обоснования решений по заказу заинтересованных лиц или групп. В подобных мероприятиях уважающие себя и свой бизнес консультанты не участвуют. Обоснование и рекомендация решений на заказ, вне зависимости от их этической оценки, угрожают существованию консультанта в консалтинговом бизнесе. Он теряет доверие предпринимателей и менеджеров и превращается в «обслуживающий персонал». Хотя и это кто-то должен делать.

Во-вторых, понимание руководителями или предпринимателями проблем своего бизнеса и возможностей организации, хотя бы в общем виде. Понимание интересов связанных с фирмой групп.

В работе любого предприятия задействованы не только его владельцы или акционеры и менеджеры. В его рамках предпринимают дело финансовые и кредитные организации (банки, инвестиционные компании, пенсионные фонды, страховые компании), поставщики, персонал, органы государственной власти и местного самоуправления. Особо заинтересованной группой являются потребители. Без продукции предприятия они не смогут вести своего дела. Все эти группы связаны с предприятием общим интересом, и иметь успешное дело — это знать, уважать и удовлетворять интерес каждой из них. В противном случае менеджеры и предприниматели будут иметь постоянные проблемы.

В-третьих, понимание руководством того, что фирма должна иметь точно сформулированные цели.

Хотя бы понимание! Определение цели является необходимой предпосылкой успеха. “Кто не знает гавани, в которую он хочет войти, тому и ветер не благоприятствует!” (Сократ).

В-четвертых, знание и понимание менеджерами предприятия некоторого ограниченного набора фундаментальных принципов ведения бизнеса.

В частности, ответственные лица фирмы, наделенные полномочиями принятия решений, должны осознавать, что предпринимательство — это, прежде всего, создание ценности для потребителя, а не производство денег для себя. Деньги будут в желаемых количествах только тогда, когда производимый продукт или услуга определены рынком как представляющие ценность. Замена основной цели предпринимательства (создание ценности) на цель (получение денег) приводит к тривиальному воровству.

Еще нужно знать, что с бизнесом плохо сочетаются авантюризм и иллюзии. В бизнесе правит жесткая экономическая целесообразность, и он стоит на трех столпах: ценность, затраты, цена. Ценность для потребителя – это главное в бизнесе. Если ее нет, то дело нужно закрывать. Затраты должны быть сопоставимы с потребительской ценностью. Если они выше ценности произведенного продукта (услуги), то исход тот же, дело смысла не имеет. Цена, как форма отношений с рынком (потребителями), производит оценку жизнеспособности дела. Эти три столпа — основа бизнеса, и формирует его смысл и цель прирост производительного потенциала (капитала), т. е. прирост способности бизнеса (дела) производить ценность при приемлемых затратах. Тогда и цену можно устанавливать с необходимой прибылью. Если бизнес не имеет цели прироста капитала как производительного потенциала и не дает реально этого прироста, то предприятие не имеет перспективы и смысла.

Наконец, желательно, чтобы руководство фирмы еще осознавало, что результаты и ресурсы бизнеса – вне фирмы, внутри только проблемы и затраты. Следовательно, бизнес — это использование возможностей, которые предоставляет внешняя среда, рынок, а не решение внутренних проблем. Проблемы чаще всего — результат прошлых дел и обстоятельств. Решение проблем, в лучшем случае, – это достижение нормы вчерашнего дня. Все решения в бизнесе должны создавать и формировать желаемый завтрашний день.

Если эти принципы и условия ответственными руководителями фирмы не выполняются, то консультанты бесполезны. В этом случае этим ответственным руководителям нужно либо оставить ответственные должности в бизнесе, либо закрывать или продавать предприятие. Можно, конечно, еще разворовать оставшееся (если дадут), но это в том случае, если отсутствуют социальная ответственность и уважение к себе. А для этого консультанты не нужны и даже опасны.

Если же принципы ведения дела существуют, а условия, изложенные выше, выполняются, то содержательный диалог с консультантами возможен и весьма полезен при любом конечном результате. Именно диалог и совместная работа. Выполнение задания консультантами без сотрудничества смысла для предприятия не имеет.

Множественные программы технической помощи (TACIS, Фонда Сороса, Российско-британского фонда «Ноу-Хау», Корпуса Мира, Фонда «Евразия», ЕБРР, IREX и др.) терпят очевидную неудачу в значительной мере и потому, что западные консультанты чаще всего приходят на предприятия, которые не усвоили и не разделяют вышеизложенные принципы и правила[6]. Там у руководителей не сложилось понимание того, что управление делом, бизнесом — это тяжелый груз социальной ответственности, для этого только честолюбия или желания иметь приличный уровень жизни явно не достаточно. Нужны еще знания, понимание и соблюдение правил и принципов ведения бизнеса и способность к постоянному самообучению.

Западные консультанты, приходящие на российские предприятия, полагают, что нужно помочь их руководству в выборе средств изменения ситуации, что дело в технике, в уточнении траектории движения. И они накладывают стандартные схемы и приемы на «как будто предприятие», которое на самом деле таковым еще не стало, и неизвестно, станет ли, поскольку там предпринимать дело, создавая ценность для потребителей, как бы никто и не собирается. Там заняты либо борьбой за контроль над денежными потоками, либо загрузкой оборудования и сохранением рабочих мест. А начинать в России консультационный процесс нужно с выяснения того, занимаются ли на данном предприятии бизнесом, и желает ли высшее руководство иметь его успешным. И если не будет получен положительный ответ на оба вопроса, то при любых ресурсах и квалификации обе стороны ждет сильное разочарование от результатов сотрудничества.

У себя западные консультанты поступают просто. Если руководство компании не сформулировало целей и не осознает должным образом назначение своего бизнеса, то применяются жесткие меры. Консультанты, по существу, берут на себя процесс управления, параллельно занимаясь обучением и инструктированием менеджеров относительно правил ведения бизнеса и управления им. Там такую практику поддерживают и позволяют реализовать акционеры — хозяева компании. У нас же, к сожалению, ни консультанты в большинстве своем не готовы взять на себя ответственность за ведение дела, ни владельцы предприятий не имеют реальных полномочий поручить это дело консультантам. Менеджеры этого не допустят: как же, какой-то чужой дядя «сядет» на денежные потоки, а сам иди?.. Ведь пока ни в нашем законодательстве, ни в юридической практике защита прав собственника основополагающей нормой не является. Причем у нас каждое промышленное предприятие (бывшее государственное) – «византийский двор», там столько политики, что места для экономической целесообразности почти нет. И быстро уловить извне пришедшему человеку, кто у кого кум да зять, а кто из них вместе рыбу ловят, очень не просто. В конечном счете, разобраться с этими проблемами можно, но понять, какое отношение они имеют к бизнесу, к надобности приращивать капитал акционеров — не дано никому.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Консультационный процесс – это процесс проектирования изменений, мобилизации приверженности и поддержки, сопровождение их проведения. Изменения в организации всегда проходят в три фазы. По крайней мере, должны проходить, чтобы быть успешными. Первая фаза — осознание необходимости и проектирование, вторая — их проведение, третья фаза – стабилизация новых установлений или закрепление изменений. Выпадение любой из трех делает попытки безуспешными, а усилия — не имеющими желаемого результата.

Консультирование может быть полезным на любой из фаз проведения изменений в организации. Однако есть случаи, когда к консультантам обращаться нельзя. Во-первых, когда действие должно быть выполнено безотлагательно. Задержка действия часто более вредна для организации, чем его недостаточная подготовка. Во-вторых, когда точно определены цели и последовательность действий по их достижению. Попытки дополнительной выверки правильности программы действий, чаще всего, ничего, кроме сомнений, не приносят. В-третьих, когда ключевые участники процесса могут быть вовлечены в дополнительные обсуждения и, быть может, окажут сопротивление изменениям.

Если программа принята, нельзя никому давать шансов ее приостановить или воспрепятствовать ее исполнению.

Существует еще одно обстоятельство, которое нужно учитывать при рассмотрении возможности привлечения консультантов. Консультирование должно помогать менеджменту решать самостоятельно проблемы, не выдавать готовые решения и проекты, а участвовать вместе с менеджерами в подготовке решений, разработке проектов, в оценке их реализуемости. Помощь консультантов может быть продуктивной только в том случае, когда менеджеры предприятия готовы к проведению изменений, осознали их необходимость и настроились на трудности жизни. В этот момент может начаться консультационный процесс. Пока еще без консультантов. Это момент осознания проблемы, попытка ее формулирования и оценка возможности решения собственными силами. При этом нужно иметь в виду, что кроме компетентности и умения решать проблемы, менеджерам нужно еще дополнительное время и, может быть, самое главное – отсутствие иллюзий и пристрастий. Важно понимать, что старые умения редко позволяют решать новые задачи. Хотя насущные проблемы — может быть, так как они вырастают «из вчера», и их решение отчасти нормализует ситуацию. А вот реализовать открывающиеся возможности, в чем заключается основной смысл бизнеса, и овладеть искусством управления предприятием в современных условиях не позволяют устаревшие понятия и застывшие догмы.

Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда возникает проблема, и они знают, в чем проблема их бизнеса, которую, однако, сами решить не могут – нет времени, не хватает знаний и опыта и т. п., а также когда понимают, что, не решенная вовремя, она породит множество других. Хотя часто видению проблемы и точному ее формулированию мешают предрассудки или пристрастия. Но при осознании необходимости привлечения консультантов это уже не имеет большого значения. Вот если неверно понятая проблема послужит основанием для действий, то это приведет к обострению ситуации или, в лучшем случае, к пустой трате ресурсов, времени и потере руководящего авторитета или доверия со стороны работников предприятия.

Значительно реже менеджеры полагают полезным привлечение внешних консультантов для помощи в оценке возможностей предприятия и для разработки способов их реализации. Но именно здесь квалифицированные консультанты более полезны, чем при решении проблем. Хотя, если консультанты действительно профессионалы, они умеют помогать трансформировать проблемы в возможности. Это, пожалуй, главное, что отличает консультанта от прочей консультирующей публики.

Грамотная формулировка проблемы сама по себе является большой задачей. Точно знать, что нужно для успеха дела — это необходимое условие. Нет формулировки, — стало быть, нет проблемы, потому что она еще не осознана. Поэтому важнейшей стадией консультационного процесса является ее понимание. Точное знание проблем и возможностей предприятия, пожалуй, одно из определяющих условий успешного управления. Значит, и выбор консалтинговой фирмы – это, прежде всего, осознание проблемы или задачи, которую нужно решить самым эффективным способом, это выбор способа решения.

Осознанию, анализу и оценке ситуации на предприятии, где требуется помощь внешних консультантов, где стремятся к повышению эффективности ведения дела, уделяется до половины времени и усилий в консультационном проекте. Поэтому для понимания должны активно поработать обе стороны: клиент и консультант.

Согласование точной формулировки проблемы или задачи, которую должен решать консультант — необходимое условие начала конструктивной работы по проектированию изменений и возможности успешного ее завершения. Согласование понимания проблемы (задачи) еще и основа для здоровых рабочих отношений консультанта и клиента. Консультант может принять решение по работе в организации только в том случае, если он согласен с формулировкой проблемы, осознает ее важность. И если не достигнуто согласованное понимание проблемы менеджерами и консультантами, то консультационный процесс не имеет смысла.

Для достижения совместного понимания проблемы, во-первых, обеим сторонам необходимо умение слышать: формулировку проблемы, вопросы на ее понимание, интерпретацию симптомов. Причем консультант должен владеть искусством слушать в совершенстве. Это его основной инструмент. Умение слушать способствует развитию взаимопонимания обеих сторон. Консультант должен понять, что в понятии клиента является самым главным, важнейшим. Умение слушать — это умение задавать вопросы. Однако нельзя задавать слишком много вопросов, это может привести к ведению изложения консультантом, и клиент не выскажет всего, что он думает по ситуации.

Во-вторых, необходима ликвидация барьеров, препятствующих пониманию. Многие клиенты обращаются к консультантам, поскольку их понимание проблемы зашорено внешними воздействиями, предрассудками, пристрастиями, сомнениями и т. д. Для ликвидации барьеров важно уже при первых встречах добиться общего видения симптомов проблемы и их структурирования.

Проблема, в конечном счете, должна найти отражение в совместном резюме консультанта и клиента. Резюмирование – процесс в несколько этапов. Во-первых, необходимо точно определить тему, во-вторых, значимость проблемы, в-третьих, симптомы, в-четвертых, максимально точно сформулировать саму проблему, в-пятых, возможные причины ее возникновения.

На следующем этапе согласования консультант и клиент должны прояснить для себя, что они хотят получить по завершению совместной работы, т. е. с каким результатом предполагают закончить работу и как намереваются измерять этот результат. Это позволяет сформулировать задачу, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса. Формулировка задачи — это, во-первых, точное определение желаемого результата, во-вторых, определение траектории, «дорожки шагов» (по Уотермену), по которой фирма должна пройти от сформулированного (в совместном резюме) исходного состояния, характеризуемого неким набором проблем, до планируемого результата. В-третьих, уточнение того, что должно быть сделано в совместной работе консультанта и клиента, а где и в каких действиях менеджеров фирмы помощь консультантов не требуется.

После определения задачи, подлежащей решению, и задачи консультативного проекта очень важной становится точная формулировка ожидаемого результата работы консультантов. В чем конкретно этот результат должен быть выражен: в написании проектов руководящих документов, проведении семинара, в разработке проектов нормативных документов, проведении ряда рабочих совещаний и т. п.? Естественно, действия, совершаемые консультантами по соглашению, должны привести к ранее определенному результату. Но поскольку результат является основанием для планирования действий, то перечень их не может быть ограничен единовременным соглашением. Главное — получение результата, а действия нужно спланировать, чтобы не было несогласованной толкучки консультантов и персонала клиента на одной площадке.

В соглашении с консультантами важно определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Появление консультантов еще не повод для расслабления руководства компании. Как раз наоборот! Весьма важно в процессе консультирования точно обозначить роли консультантов и персонала клиента и убедиться, что определенные роли ясно осознаны. Новые обстоятельства или события могут повлиять на первоначальные договоренности и распределение ролей, и это нужно зафиксировать перед началом работы в форме письменных соглашений и учитывать в процессе работы. При этом детально должны быть определены: задачи консультанта и персонала клиента, ответственность консультанта перед клиентом и клиента перед консультантом.

Очевидно, что первоначальные формулировки проблем фирмы (клиента), задач консультантов, ответственности консультантов и персонала клиента и т. п. не могут быть окончательными. По мере исполнения процедур и углубления понимания ситуации их формулировки будут изменяться, что также подлежит непременному согласованию.

При этом важно понимать, что процесс консультирования — это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый проект — это совместное предприятие консультанта и его клиента. Результат зависит как от консультанта, но в значительно большей степени — от клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Иначе говорить о реализации этих результатов бессмысленно. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать. Поэтому необходимо самое тесное сотрудничество клиента с консультантом. Без этого результата не будет.

В процессе совместной работы полезным представляется знакомство работников предприятия со средствами и методами, применяемыми консультантами (с методиками и их обоснованиями). Активное сотрудничество консультанта с клиентом полезно обеим сторонам. Клиент овладевает современными методическими приемами и знаниями, консультант обогащается новой практикой, другим видением ситуации.

Нередко высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. В процессе сотрудничества консультанта и клиентской организации практически всегда выявляются и возникают новые возможности мобилизации собственных ресурсов организации.

Консультант к сотрудничеству готов лучше, чем клиентская организация. Ее неформальная структура консультанту незнакома, интересы участников неизвестны. Поэтому в налаживании сотрудничества, при огромной роли в этом деле консультанта, «первую скрипку» должен все-таки играть клиент. Если он хочет получить результат, то должен организовать сотрудничество и точно распределить роли ответственных исполнителей совместного проекта.

Можно с уверенностью утверждать, что результат выполнения намеченной клиентом и консультантами «дорожки шагов» по проведению изменений на предприятии, степень реализации сформулированных задач зависят исключительно от согласованности совместных действий персонала предприятия и консультантов. Закрытость клиента, нежелание его предоставить консультанту всю необходимую информацию не только существенно усложняет работу последнего, но и делает проблематичным достижение планируемого результата, если, конечно, этот планируемый результат — повышение эффективности ведения дела.

Самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования элементов организации. Самое трудное — преодолеть сопротивление системы. Это сопротивление есть всегда, даже тогда, когда абсолютно весь персонал предприятия горит желанием все изменить. Каждая организация, вне зависимости от ее размеров и времени существования, обладает такой неосязаемой ценностью, как организационная культура. Предельно упрощенно, организационная культура есть сложная композиция (совокупность) принципов и правил поведения членов организации, ценностей и этических норм, предположений и верований, которые разделяют и которыми руководствуются члены организации в силу различных причин и интересов. Это проявляется в стандартах и нормах поведения (производственного) членов организации, в стиле руководства в организации, в отношении к работе, в системе отношений между членами организации, коммуникациях и языке общения, в отношении к организации отдельных ее членов, в кадровой политике и т. п. Организационная культура, очевидно, имеет огромное влияние на состояние организации, ее эффективность. Никакие даже самые блестящие идеи, никакие деньги и воля первого руководителя не обеспечат успеха в бизнесе, если организационная культура противостоит этому. Проведение изменений в организации так или иначе связано с внедрением в эту неосязаемую «материю», которая весьма инерционна. Не вдаваясь в подробности методологии и методических приемов воздействия на отдельные элементы организационной культуры с целью получения искомого результата, представляется важным отметить, что без консультантов бороться с инерцией организации и ее сопротивлением очень непросто и всегда дольше, чем хотелось бы.

Но даже в том случае, когда реформирование успешно завершено и произошли желаемые изменения в организации и в поведении ее членов, ни консультативный процесс, ни тем более процесс изменений завершенными считать нельзя. Незначительный сбой в новом порядке действий или отношений может в очень короткое время возвратить организацию на месяцы назад. И это не самое плохое, хуже то, что возвращение произойдет на уже разрушенные старые стереотипы поведения.

Реформирование постоянно нуждается в поддержании достигнутого, последовательной ликвидации консервативной периферии и скрытого противодействия новым элементам организации. Эффективнее, чем консультанты, за этими процессами в организации наблюдать не сможет никто.

Таким образом, консультационный процесс имеет начало и конец и подлежит детальному планированию. Модель процесса может быть представлена в следующих фазах:

1. Формулировка проблемы, осознание необходимости проведения изменений либо определенного вида действий и решение о привлечении внешних консультантов.

2. Совместное с консультантами переосмысление проблемы, поиск взаимопонимания и установление отношений открытого сотрудничества. Этот этап еще может быть определен как диагностика состояния предприятия. Процесс переосмысления должен быть системным, и очень часто результат его бывает неожиданным для клиента.

3. Планирование результатов реформирования (или разработка проекта реформирования), формулирование последовательности задач по реализации плана как модели будущего состояния и точное определение ролей исполнителей: консультантов и персонала предприятия.

Проведение изменений. Решение намеченных задач и выполнение планируемых действий.

Оценка результата и корректирование программы.

Закрепление достигнутых результатов и изменений. Консалтинговое сопровождение процесса стабилизации. Завершение отношений с консультантами либо определение формы последующих контактов.

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОПЛАТЫ УСЛУГ

ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Почему во всем мире консультантам платят очень не малые деньги? В чем их ценность для бизнеса и менеджмента? Тому есть несколько причин.

Первая – консультанты дают независимый взгляд на компанию. И пусть он, по мнению некоторых менеджеров компании, недостаточно глубок (на самом деле консультантам нет времени и надобности залезать в частности, которые многие менеджеры считают «глубоким пониманием ситуации») и, даже, необъективен и тенденциозен (взгляд консультантов всегда – оценка действий высшего менеджмента, потому и, по мнению последних, не отражает их понимание этих действий, отсюда – необъективен), но это лишенный пристрастий, симпатий и антипатий взгляд. А если консультанты еще и неплохие специалисты, то к этому взгляду нужно обязательно отнестись очень внимательно. Они всегда видят вещи, о которых, порой, менеджеры и не догадываются. Правильный же диагноз – это необходимое условие «оздоровления» и процветания. И других методов точно диагностировать ситуацию у менеджеров нет!

Вторая – консультанты, в силу их разнообразного знания опыта других компаний и, даже, смежных и непрофильных отраслей, могут сопоставить уровень организации и управления компании с другими аналогичными и непохожими предприятиями. Это, по крайней мере, должно заставить руководителей на самом деле радеющих о благополучии своей компании задуматься по поводу чужого опыта. А у консультантов этот чужой опыт более глубоко понят и осознан, чем при беглом взгляде со стороны.

Третья – консультанты несут в компанию новое знание. Знание технологий управления, знание трудностей их внедрения и опыта их освоения, что в десятки раз сокращает сроки и затраты на освоение этих новых технологий. Знание типовых проблем предприятий, типовых стратегий успешного ведения бизнеса и выхода из кризисных ситуаций и т. п. Кроме того, консультанты несут индивидуальное знание всем сотрудникам компании, с которыми им приходится работать и общаться. Это ценнейший опыт, который приобретается с годами и затратами значительных ресурсов.

Четвертое – консультанты дают возможность компании более глубоко осознать свои проблемы и возможности. Они стимулируют размышления менеджеров и сотрудников по поводу настоящего и будущего состояния компании, стимулируют критический взгляд менеджмента на ситуацию.

Пятое – консультанты помогают, а часто и вынуждают руководство компании принять решение о реформировании, помогают мобилизовать персонал компании для проведения изменений, организовать работу по проведению изменений.

Какую ценность для компании представляют возможности консультантов и консалтинговые действия? Эти ценности также многообразны.

Первая – сокращение времени на осознание и оценку состояния и перспектив компании. Это может дать экономию значительных средств, поскольку изменения могут упредить крупные неприятности и негативные последствия непринятия своевременно решений.

Вторая – сокращение затрат и времени на подготовку проектов изменений или проектов адаптации компании к новым условиям. Эти затраты необходимы для разработки и реализации новых технологий управления, новых методов решения организационных задач. Сокращение затрат ресурсов и времени – это всегда очень значительные эффекты. Некоторые компании, например, годами не могут освоить компьютеризованные методы управления, теряют на этом значительное время работы сотрудников, огромные деньги. Консультанты же, обладая опытом решения этих задач, в десятки и сотни раз сокращают временные затраты на освоение новых технологических приемов управления. Зачем всегда быть пионером в любой инновации, когда консультанты это «проходили».

Третья – эффект от реализации задач, которые непосильны для решения сотрудникам компании. Целый ряд новых задач сотрудники никогда не решали и не знают, как решать, не обладают достаточной квалификацией, либо не имеют времени для решения указанных задач.

Четвертая – ликвидация опасностей ведения бизнеса. Последствия неосознанной и непонятой опасности могут быть для любой компании катастрофическими. Очень часто, только сторонний взгляд на ситуацию позволяет своевременно распознать проблему и осознать угрозу. Здесь эффект от нового понимания ситуации переоценить невозможно.

Различные задачи предприятий-клиентов, решаемые консультантами, предполагают и разные способы организации и оплаты консалтинговых услуг. В российской практике сложились следующие формы организации работы консультантов в предметных областях деятельности предприятий (маркетинг, финансы, производство и т. п.):

диагностика состояния предприятия, выявление слабых и сильных сторон его организации и рыночной позиции, его возможностей и угроз и оценка его перспектив;

разработка проектов реорганизации (реформирования) предприятия либо отдельных его подсистем управления, в том числе разработка отдельных технологий либо инструментов управления;

сопровождение указанных проектов, а также организация и сопровождение процесса изменений либо текущее консультирование этих процессов;

экспертиза проектов, решений;

обучение персонала предприятий в процессе подготовки и проведения изменений.

Диагностика состояния предприятия и оценка его перспектив:

оценка и прогнозирование в динамике стратегической позиции предприятия во внешней среде, его положения и конкурентного статуса на рынках сбыта в настоящем времени и в перспективном плане;

оценка финансового состояния и результатов деятельности предприятия, его платеже - и кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и в целом финансовой устойчивости, а также определение конкретных мер, направленных на повышение этой устойчивости;

выявление основных сильных и слабых сторон системы и структуры управления предприятием, оценка эффективности организации планирования, анализа и контроля его деятельности, определение целесообразности и основных направлений реструктуризации предприятия и реорганизации управления им.

В зависимости от целей и интересов заказчика и конкретных обстоятельств может проводиться как комплексная (полная), так и частичная диагностика состояния и перспектив предприятия (например, анализ и прогнозирование его финансового состояния и результатов деятельности, диагностика организации управления предприятием, в частности, управления маркетингом, экономикой и финансами, персоналом и др.). В любом случае задачи, приоритеты и состав диагностических работ, проводимых консультантами на конкретном предприятии, определяются интересами заказчика. По итогам диагностики консультанты в контексте поставленных задач предоставляют заказчику конкретные оценки, выводы, предложения и рекомендации, в частности, по итогам антикризисной диагностики обычно определяются реалистичные задачи по нормализации финансового состояния предприятия и соответствующие количественные ориентиры, а также разрабатывается соответствующий план действий.

Диагностика состояния и перспектив предприятия осуществляется, как правило, по согласованному с заказчиком плану, в котором определяются задачи, ожидаемые результаты и сроки проведения работ. Оплата работ по диагностике производится в зависимости от согласованного с заказчиком времени их выполнения и с учетом времени, которое необходимо консультантам для обработки информации и оформления результатов диагностики и предложений. Обработку результатов диагностики консультанты осуществляют, как правило, вне объекта, и она занимает примерно столько же времени, сколько и работа на объекте.

Комплексная диагностика состояния и перспектив предприятия требует, в зависимости от размеров предприятия, от двух недель до двух месяцев работы двух-трех консультантов. Диагностика отдельных подсистем и аспектов деятельности предприятия занимает от двух дней до двух недель.

Стоимость работ по диагностике, сложившаяся на российском консультационном рынке, составляет от 2000 до 4000 долларов США в неделю, в зависимости от сложности объекта (без учета НДС). Практически всегда практикуется аванс в размере от 25 до 50% согласованной стоимости работ. Расходы, связанные с пребыванием консультантов на объекте (командировочные, транспортные и т. п.), в стоимость работ чаще всего не включаются, их берет на себя заказчик (либо они определяются в договоре отдельной позицией).