Что может консалтинг (стр. 1 )

Консалтинговый центр УНИКОН

А. А. КУДИНОВ

ЧТО МОЖЕТ КОНСАЛТИНГ

Москва 2000

ББК 65.293

К 88

Кудинов может консалтинг: Учебно-методическое издание. – ГУ-ВШЭ: Москва, 2000. – 80 с.

Управленческое консультирование в условиях глобального реформирования управления предприятиями является необходимым условием успешного проведения изменений. Поскольку многим руководителям предприятий либо уже довелось, либо в ближайшее время придется работать с консультантами, знание того, что они могут (или не могут), когда необходимо приглашать консультантов, как рационально организовать консультационный процесс, будет полезным.

Наряду с теоретическими сведениями в брошюре обозначены основные условия успеха в совместной работе консультантов и менеджеров предприятия, раскрыты наиболее существенные моменты этого сотрудничества на основе более чем десятилетнего опыта работы автора – консультанта по управлению на промышленных предприятиях.

Для предпринимателей и руководителей предприятий, желающих иметь успешный бизнес, а также для всех интересующихся проблемами российского консалтинга.

ББК 65.293

К 88

Консалтинговый центр УНИКОН.

Консультирование – прекрасный инструмент проведения изменений, оно укрепит силы реформатора и поможет осуществить преобразования, постоянно поддерживая ясность в понимании ситуации.

Нигель МакЛеннан, консультант по управлению

ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

В последнее десятилетие одним из самых динамичных и быстро развивающихся рынков в высокоразвитых странах является рынок консалтинговых услуг. Его рост составляет 15-20 % в год, это в 1,5-2 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 году в США было около 80 тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд. долларов. В 10 ведущих консалтинговых фирмах мира тогда уже было занято 45 тыс. человек, и они реализовали за год услуг на 8,2 млрд. долларов. В 1996 году оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд. долларов, т. е. увеличился более чем в два раза. Платежеспособный спрос американского рынка консалтинговых услуг за этот же период также возрос вдвое и превысил 40 млрд. долларов.

В 1990 году в Западной Европе работали 43 тыс. консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставляемых ими услуг составлял около 5 млрд. долларов, а в 1995 году только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов, объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9,7 млрд. долларов. В Великобритании за последних четыре года численность консультантов по управлению возросла более чем в три раза. Выработка на одного консультанта (величина оплаты услуг, приходящаяся на одного консультанта), по данным Европейской Федерации ассоциаций консультантов по управлению (FEACO), в 1996 году достигла в Германии 219,4 тыс. долларов, в Швейцарии — 206,8 тыс. долларов, в Дании — 180,1 тыс. долларов, в Венгрии — 43,3 тыс. долларов.

А в России оценочная численность персонала, работавшего в консалтинговых фирмах в 1996 году, составила около 10 тыс. человек, выработка на одного работающего была около 18,2 тыс. долларов, т. е. в два раза меньше, чем в маленькой Венгрии. Годовой оборот более 350 действующих российских консалтинговых фирм оценивался в 73 млн. долларов, а общая емкость рынка консалтинговых услуг — в менее чем в 200 млн. долларов (с учетом суммарной стоимости услуг, оплаченных иностранным консалтинговым фирмам). В период 1997-99 гг. (по некоторым оценкам) численность занятых в консалтинге в России возросла незначительно, на 3-5 %, а выработка на одного работника, занятого в сфере консалтинга, в 1998 году даже сократилась до 14-16 тыс. долларов.[1] И в 1999 году ситуация радикальным образом не изменилась.

Парадоксально, на первый взгляд, не так ли? Что же случилось с западным менеджментом? Почему ни одного значимого решения ни в крупных, ни в малых фирмах не принимается без совета с консультантом? Что заставляет очень грамотных, закончивших лучшие университеты и школы бизнеса и имеющих огромный опыт руководителей ведущих компаний мира (и не только ведущих) обращаться к консультантам за помощью, оплачивая их услуги весьма немалыми деньгами?

Прежде всего, вероятно, желание не отстать от конкурентов, сохранить и укрепить позиции на рынке. Жесткая конкуренция на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения, разрушительны последствия неправильно проведенных преобразований, нередко — трагичны. А старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов.

Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации риска при принятии значимых решений – это компетентность и профессионализм. Интуиция и напор без точных расчетов и обоснований, без рациональной системы управления и заинтересованного персонала приносят чаще всего неприятности, проблемы и разочарования. Крупные собственные неудачи и успехи основных конкурентов выветрили излишнее самомнение из западных менеджеров. Потому им совершенно необходимы профессионализм и компетентность консультантов, специально изучающих опыт лучших компаний и «болезни» неудачников и владеющих самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.

Эффективное управление в современных условиях — наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает видеть их высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений. То есть то, что квалифицированные консультанты переносят от предприятия к предприятию.

И высокая плата консалтинговым компаниям за их услуги — это плата всего мирового бизнеса за ускорение научно-технического прогресса, за возможность правильно ориентироваться в усложняющимся мире, за глобализацию экономических структур, за необходимость освоения “чужих” территорий, считает Иван Жагель, из “Andersen Consulting”. Консалтинг стал самым эффективным средством ускорения диффузии новых управленческих технологий, новых методов и приемов ведения бизнеса, самым надежным методом быстро освоиться в малознакомых или быстроизменяющихся условиях.

Бизнес — это, прежде всего использование возможностей, а не решение проблем. Сокращение числа проблем на предприятии не более, как нормализация ситуации. Новые возможности открывают знания. Знания внешней среды, рынков, управленческого опыта. Именно эти знания в практику управления привносят консультанты. И в сложных, проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной реорганизации, консалтинг остается основным, а нередко и единственным средством “лечения”, потому что он имеет и дает методы для этого “лечения”.

Управляющие, как и прочие люди, более всего полагаются на свой прошлый опыт, однако навыков управления в условиях кризиса или в условиях быстрого изменения внешних условий у большинства из них нет, да и мало помогают прежние знания в создании новых продуктов. К тому же сложно совместить детальную разработку проекта организационных изменений с ведением текущих дел. Не хватает времени на все это менеджерам работающих компаний, отсутствуют знания современных технологий организационного проектирования, методов подготовки информации для принятия значимых решений.

Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих руководителей мешают объективно взглянуть на компанию, оценить предельно критично состояние дел, сделать рациональные прогнозы будущего положения. Профессиональные консультанты личного пристрастия не имеют, и интерес у них один — передать новые знания менеджерам. Причем, если знания консультантов не трансформируются в навыки эффективного управления у менеджеров предприятия, то консультантам перестанут платить деньги.

В России в нынешних условиях к консалтингу и консультантам по управлению и экономике отношение несколько иное, чем в экономически развитых странах. Россия занимает одно из последних мест в мире среди промышленно развитых стран и по численности консультантов, и по уровню оплаты их работы, т. е. ценность консалтинговых услуг для руководителей российских предприятий невысока. Почему так происходит? Может быть, весь мир идет «не в ногу»? Или эффективность управления на российских предприятиях на таком уровне, что нет надобности в профессиональной посторонней помощи? На самом деле, в развитии рынка консалтинговых услуг Россия явно отстает. И очевидный кризис управления в российской экономике является следствием слишком незначительного влияния профессиональных консультантов по управлению на происходящие в ней процессы.

Причин этого немало, и их можно условно разбить на три группы. Первая — это причины, связанные с тем, что руководители многих предприятий считают свой опыт достаточным для успешного ведения дел, а знания и навыки консультантов малополезными. Директора заводов в России, в большинстве своем, всегда крайне пренебрежительно относились к советам посторонних, если эти посторонние не начальство. Они думают так и по сей день, полагая, что уж им-то о своем предприятии известно куда больше, чем кому бы то ни было со стороны. На самом деле, в большинстве своем, эти руководители питают себя иллюзиями, а реальное понимание ситуации далеко неполно и явно недостаточно для того, чтобы эту ситуацию контролировать. Многие директора, накопив большой опыт управления, полагают, что знание новомодных методов мало чего стоит, и учить их руководить могут специалисты, к которым консультанты, конечно же, не относятся. Очень точно характеризует состояние умов этой части наших управляющих высказывание Дж. М. Кейнса: «Практики, считающие себя независимыми от какого бы то ни было интеллектуального влияния, на самом деле представляют собой невольников давно вымерших экономических представлений».

Достаточно часто некоторые директора и ведущие специалисты предприятий не желают привлекать консультантов из консалтинговых фирм, полагая, что последние могут дискредитировать власть и влияние руководителей, раскрыв низкий уровень их компетентности. Нередко причиной нежелания иметь квалифицированных специалистов «со стороны» на таких предприятиях является угроза получить публичную оценку некоторых сделок, лишенных экономической целесообразности и осуществляемых явно не в интересах предприятия. Менеджмент хочет сохранить свое бесконтрольное положение, а консультанты могут этому помешать.

Вторая группа причин состоит в том, что существует много консалтинговых фирм и консультантов, которые не в состоянии обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. Это связано и с неумением руководителей предприятий выбрать консультантов нужного профиля и квалификации, и с совершенно неудовлетворительным уровнем профессиональной подготовки большого количества консалтинговых фирм и консультантов.

Специфика консалтинговых услуг предполагает информированность заказчиков о фирмах и об индивидуальных консультантах, представляющих эти фирмы; их специализации, квалификации, а также содержании и качестве услуг. Однако в реальных условиях организацию консалтингового рынка нельзя назвать удовлетворяющей требованиям заказчиков. Нет справочников о российских консалтинговых фирмах, которые характеризовали бы их специализацию и опыт работы, и лишь в последние четыре года регулярно проводятся выставки и профессиональные конференции, представляющие продукты консалтинговых фирм. Но на этих выставках и конференциях основными участниками и посетителями пока являются сами консультанты. Очень мало еще в России профессиональных изданий по консалтингу, совершенно неудовлетворительно их качество. Поэтому привлечение руководителями предприятий консультантов носит почти случайный характер. Информация распространяется в форме слухов, что существенно увеличивает риск предприятий получить некачественные услуги.

Информационная неразвитость рынка консалтинговых услуг порождает к тому же добросовестный, а также и недобросовестный дилетантизм. В первом случае консультанты очень стараются быть полезными, но многие из них занимаются консалтингом, в лучшем случае, лишь по три-четыре года, и необходимых профессиональных знаний и навыков они приобрести еще не сумели. В мировой практике консультантами по управлению становятся после 7-8 лет работы стажерами. По словам известного английского консультанта Калверта Макхема, «…консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник». А чтобы стать «полковником», нужно много знать и иметь 7-10-летний опыт работы в управлении бизнесом.

Нередки случаи, когда консультанты рекомендуют предприятиям то, о чем сами имеют весьма смутное представление. Их единственная цель – получить деньги. «Доморощенность» вместо изучения и передачи управленческого опыта в обоих случаях ничего не приносит, кроме вреда. А ведь переведены и изданы сотни книг, где изложены все последние достижения западной управленческой мысли. Их нужно только изучить. Здесь России повезло: нет надобности в долговременных и дорогостоящих исследованиях проблем маркетинга, прохождении всех этапов его становления и развития. Можно сразу использовать последние методические разработки. Это же относится и к другим сферам управления предприятием. В конце 80-х – начале 90-х годов в США появилось новое управленческое течение «Реинжиниринг бизнеса». По существу, разработаны и широко применяются новые технологии организационного проектирования и концепции организации управления бизнесом. К этому Запад шел долгие десятилетия. Первые системные разработки по структурному анализу сложных систем и организационному проектированию появились в середине 60-х годов. Первый опыт использования «командных» методов в организации и управлении фирмами появился примерно в то же время.

Подобная ситуация и в финансовом управлении, и в управлении маркетингом. Достаточно детально и основательно разработаны приемы и методы анализа и планирования корпоративных финансов, управленческого и финансового учета, теория маркетинга, также изложенные в прекрасных переводных учебниках. Однако многие наши консультанты, включая и привлекаемых Министерством экономики для разработки «Типовой программы реформирования предприятий», «выращивают дома» свои методики и технологии управления предприятиями и пытаются «преподносить» эти разработки. Некоторые из подобных «консультантов» продолжают поучать менеджеров, как «внедрять» внутренний хозрасчет, или используют представления о финансовом управлении и бюджетировании середины 60-х годов, совершенно не учитывая возможности информационных технологий. Все это недобросовестный дилетантизм.

В этой связи некоторые руководители правильно полагают, что затраты на таких «консультантов» (а они немалые в сравнении со средней заработной платой на предприятиях) несопоставимы с эффектом, который может быть получен от их советов. Действительно, советы некоторых консультантов, даже имеющих значительный профессиональный опыт, не всегда приносят ожидаемый эффект. Но, тем не менее, даже использование старых управленческих технологий бывает всегда полезным для предприятий, поскольку значительное их большинство имеют уровень организации управления и методические средства конца 20-х – начала 30-х годов.

Третья группа причин — самая тривиальная — в отсутствии или недостаточности у предприятий денег для оплаты услуг консультантов. Есть, как полагают руководители предприятий, много более существенных нужд. Услуги консалтинга неосязаемы, по сравнению, например, с дополнительным запасом сырья на складе. А то, что любой актив должен быть профинансирован и что источник финансирования имеет цену, часто высокую, руководителями предприятий еще не осознается. В их представлении, «запас карман не тянет». А на самом деле, тянет и весьма ощутимо.

Вследствие пренебрежения значительной частью управляющих российскими предприятиями наукой об управлении и методами преобразования ее знаний в управленческие навыки, что и есть консалтинг, процесс реформирования и адаптации этих предприятий к современным условиям идет крайне медленно.

Прошло более восьми лет с того момента, когда предприятиям было предоставлено полное право самостоятельно решать, что производить, что и как продавать, а рационального управления маркетингом или умения общаться с рынком на значительной части предприятий нет. По данным различных исследований, менеджеры только около 20% промышленных предприятий России систематически занимаются изучением и оценкой состояния рынка своей продукции, а на 30% предприятий вообще не знают, что это такое. Задача сбыта продукции в рейтинге наиболее значимых проблем у руководителей российских промышленных предприятий стоит на третьем месте[2], а у менеджеров всего мира всегда и, безусловно, – на первом.

Ошибки инвестирования разорили уже не одну тысячу предприятий, как старых, так и новых. Огромные средства израсходованы на освоение новой продукции, которая никогда не будет продаваться, на покупку оборудования, которое никогда не окупится, гигантские ресурсы использованы для сохранения ненужных производственных мощностей, для содержания социальной сферы. Борьба с множеством проблем измотала руководителей предприятий всех форм собственности и всех уровней. Но заниматься стратегическим планированием и прогнозировать последствия принимаемых решений никто из руководителей не желает. По результатам опроса, проведенного среди руководителей промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской областей в 1996 и 1997 гг. Межведомственным аналитическим центром (с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства) в рамках проекта «Региональные исследования по формированию частного сектора», ни один из респондентов не посчитал нужным использовать в своей работе методы стратегического менеджмента, а стратегическим маркетингом считают важным заниматься единицы.

Значительная часть российских предприятий живет сегодня не по средствам, испытывая острейший дефицит ликвидности, руководители которых полагают (сильно при этом, ошибаясь), что проблемы платежеспособности связаны исключительно с бартером. Однако на очень немногих из них умеют систематически балансировать доходы и затраты, на всех – избыточные и частью абсолютно ненужные активы и крайне нерациональная структура их финансирования. Вышеуказанное исследование Межведомственного аналитического центра показало, что практически ни одно предприятие не ставило задачу снижения издержек. Большинство руководителей предприятий проблему повышения доходности ставят в зависимость от тарифов, налогов, цен на сырье. Хотя общеизвестно, что управляет эффективно тот, кто умеет снижать затраты. Все это – следствие весьма примитивного уровня организации управления финансами и экономикой предприятий. И тем не менее, к услугам консультантов обращаются редко.

Судя по всему, на Западе менеджеры явно не уступают нашим руководителям в умении управлять бизнесом, да и результаты управления они имеют несопоставимо весомые. Представляется, что подтянуться до уровня конкурентоспособности западных предприятий и эффективности управления на них наши предприятия смогут тогда, когда российские управляющие начнут уважать науку управления и консультантов, вносящих эту науку в управленческую практику так же, как это делают западные менеджеры, а наши консультанты научатся понимать и уважать предприятия, а не деньги, которые от них можно получить.

ЧТО МОЖЕТ КОНСАЛТИНГ

Возможности консалтинга (управленческого консультирования) в экономике с развитыми рыночными институтами определяются исключительно потребностями бизнеса, государственного управления и общественного самоуправления. Консалтинг занимает промежуточное положение между практикой и наукой, он, как и технический инжиниринг, является прикладной отраслью знаний, и степень его развития определяется исключительно потребностями практики. Проблемы управляющих всех видов организаций создают спрос на услуги управленческих консультантов и определяют объем их финансирования, что, в свою очередь, формирует возможности консультантов.

Мировой консалтинг за время своего существования с двадцатых годов XX века пережил в своем развитии три основные фазы. Первая закончилась в начале 70-х годов. Это был период, когда консультанты по управлению выполняли функцию «трубопровода», через который в практику «прокачивались» специальные знания. Промышленное производство стабильно и равномерно развивалось, научно-технический прогресс только «набирал обороты», жизненный цикл изделий был не менее пяти лет, и рынки были достаточно устойчивы и стабильны. Для управляющих важной была добротная грамота менеджмента, особого искусства и мастерства не требовалось. Консалтинговый продукт заключался в методологии и хорошо проработанных методических рекомендациях, а его теория и практика были объединены в справочных пособиях.

Вторая фаза длилась с начала 70-х по конец 80-х годов. Это был период быстрого внедрения достижений науки в производство, сокращения жизненного цикла продуктов, обострения рыночной конкуренции и дестабилизации рынков. Появились новые понятия в управлении: стратегия, стратегическое планирование, стратегические структуры управления. Прежний опыт руководителей для эффективного управления стал не существенным, важнее оказалось искусство предвидения и прогнозирования, способность быстрого реагирования на ситуацию и мастерство организации процесса. В эти годы консультант «вошел» в предприятие, стал наемным менеджером, который мог почувствовать слабые сигналы внешней среды, увидеть новую проблему и новые возможности и наметить пути реализации. С начала 80-х до настоящего времени консультант выступает как специалист. Он нужен, потому что его высокая квалификация позволяет снять проблемы, неразрешимые силами собственного персонала. Прежний опыт очень важен, но он должен сочетаться со специальными знаниями и умением его реализовать.

С начала 90-х годов начался новый этап в развитии консалтинга. Это связано с тем, что значительно возросли интенсивность нововведений, динамичность рыночной среды. Начали стираться границы национальных экономик. Монополизм производителей стал почти невозможен вследствие глобализации рынков и появления огромного количества товаров-субститутов. Происходит тотальная компьютеризация производственных и управленческих процессов. Компьютеризовано все, что поддается технологизации. Началось интенсивное тиражирование управленческих информационных технологий со специальными знаниями, «вшитыми» в программные продукты. Все это существенно повысило общий уровень требований к качеству управления, с одной стороны, а с другой — разграничило науку и искусство управления. Новая ситуация потребовала ярких лидеров перманентных преобразований и реорганизаций, блестяще и универсально образованных.

Изменились роли и задачи консультантов по управлению, они стали существенно сложнее и многообразнее. Во-первых, консультант стал экспертом и аналитиком, от него потребовалось умение и искусство точно сформулировать проблему, поставить диагноз «болезней», определить и убедительно показать управляющим, что плохо в их организации и почему, и назначить методы и средства «лечения», разработать стратегию и тактику реорганизации. Во-вторых, консультант оказался необходимым предприятиям как разработчик процессов ведения бизнеса (бизнес-процессов) и технологий управления.

В начале 90-х годов стало развиваться новое направление в управлении — реинжиниринг бизнеса. Это концепция управления бизнесом XXI века. Реинжиниринг радикально меняет принципиальные основы ведения дела и управления с фантастическим эффектом, составляющим сотни процентов сокращения затрат или повышения прибыли. Задачи реинжиниринга без внешнего консультанта решить очень непросто и лучше этого не делать. Здесь решающее значение имеет непредвзятый взгляд на предприятие консультанта, способного предложить и реализовать радикальные изменения в организации.

Наконец, консультант вынужден был стать организатором и технологом процесса реорганизации предприятий и управления ими, специалистом по «лечению», причем его знания и опыт не могут быть заменены квалификацией и сильным желанием персонала провести изменения. Лишь консультант может рекомендовать, как проводить изменения, в какой последовательности.

Вследствие указанных требований практики консультанты по управлению специализировались по трем относительно обособленным направлениям консалтинга: экспертное консультирование (аналитическая функция), консультирование по проектам (функция предметного проектирования)[3] и консультирование процессов организационного развития (технологическая функция).

В России ситуация в экономике несколько отличается от того, что происходит в остальном мире. Вот уже больше шести лет происходит глобальное реформирование всей системы общественного производства с весьма значительными структурными преобразованиями во всех сферах народного хозяйства. Более или менее стабильные и равновесные товарный и финансовый рынки еще не сформированы, и определенность для предпринимательства и производства еще впереди. А управляющим сегодня нужна высокая мобильность сознания и быстрая реакция на изменения, предприятиям — гибкость систем и структур управления. Нововведения требуются сегодня не для укрепления позиции на рынке, а для выживания. У руководителей выбора нет. Хочешь выжить — серьезно реформируй предприятие. Возникает насущная потребность в постоянных организационных изменениях. Нужно безжалостно отсекать старое и ненужное, последовательно и упорно создавать новое, жизнеспособное, несмотря на крайне неблагоприятный предпринимательский климат и враждебное отношение государства. Постоянная налоговая война, спровоцированная государством, финансово-кредитная политика, противная промышленному предпринимательству, крайне неблагоприятный инвестиционный климат, отсутствие каких-либо усилий со стороны государственных органов по защите интересов предпринимателя и частной собственности отнюдь не способствуют реформам в народном хозяйстве и преобразованиям в управлении промышленными предприятиями.

Ситуация усугубляется еще и тем, что значительная (существенно большая) часть руководителей всех уровней промышленных предприятий не обладает необходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления. В России управление производством никогда не было ориентировано на экономическую целесообразность. Нет такой традиции. Не сложилась. По крайней мере, семьдесят последних лет к управлению в России относились как к источнику власти и возможности использовать ее в собственных интересах. Никогда задача эффективности функционирования управляемых систем перед управляющими не стояла и не ставилась. Всегда важнее было для управляющих соответствовать ожиданиям власть имущих. Интересы же последних далее сохранения этой власти не распространялись. Никогда в России экономическая эффективность не была критерием оценки качества функционирования управляемых систем. Всегда управляющих оценивали по степени выполнения политических задач. Отсюда сегодняшние культура управления, традиции, система ценностей и т. п.

Вследствие, в том числе, и этого в общественном сознании у нас не сложились ценностные установки на добросовестный труд. Беспрецедентная простота и безнаказанность воровства (в широком смысле, получение не заработанных благ), принятие и одобрение обществом этого явления как нормального, охватили все сферы общественной жизни и предпринимательства. Одна из причин того – необеспеченность правовой защитой договорных отношений. Но это только часть проблемы. Вся проблема — в почти полном отсутствии защиты государством прав собственности. Чужое для жителя России — предмет ненаказуемого посягательства. Существенно легче взять не свое, чем заработать. Более того, зарабатывающего считают не очень умным, у нас умнее тот, кто больше украл. Это разрушает мотивацию к добросовестному труду везде: в бизнесе, на государственной службе, на предприятии. Это делает труд вынужденным и крайне неэффективным. И это страшно разрушительно, когда подобной моралью руководствуются люди, приставленные управлять имуществом, капиталом, обеспечивать его высокоэффективное функционирование.

Переход в России к рыночным методам распределения ресурсов и формирования производственных программ (создания предприятий – предпринятия дела) существенно не отразился на структурах управления, управленческих приоритетах, методах управления. По-старому, упрощенно, рассматривается планирование продукта для производства, исходя из надобности загрузки наличных производственных мощностей. При этом задачи стратегического характера решаются между делом, без должного анализа необходимой информации. В частности, продуктово-рыночная позиция не осознается и не подлежит, следовательно, никакой оценке, планирования ее изменений нет, а фактические изменения осуществляются без оценки последствий, практически, случайно, стихийно. Планирование продукта ведется без оценочных экономических расчетов, освоение проводится по принципу «как получится». Систематически и профессионально исследованиями возможностей предприятия, потребителей и их потребности, конкурентов и их потенциала и позиции на рынке не занимается никто. «Ищут» новую продукцию для производства работники технологических служб. Информация для принятия решений ценностью на предприятиях не является. Основным аргументом при принятии решений является «авторитетное» мнение.

Проблема, с которой столкнулись высшие руководители предприятий в период 1992-94 гг., это переход от управления заводами, колхозами, базами, главками к управлению бизнесом, предприятием как предпринимаемым делом. Отличия весьма существенные. Очевидно, что это очень разные объекты управления, и методы управления ими тоже сильно отличаются. Завод — это совокупность машин, механизмов и людей, некая человеко-машинная система, бизнес — это нечто неосязаемое, это капитал или производительный потенциал, т. е. нечто, производящее общественно признанную ценность в любой форме, будь то продукт, услуга или информация. Управление заводом — это управление функционирующим имущественным комплексом, производящим некую продукцию. Здесь главное — отлаженная, согласованная работа всех элементов производящей системы, выпуск продукции надлежащего объема и качества, может быть, организация разработки этой продукции.

Управление бизнесом — это управление капиталом и не более того. И все действия управляющих должны быть подчинены целям прироста капитала. Не загрузке оборудования, не сохранению численности работников или рабочих мест, включая собственное место управляющего, а зарабатыванию прибыли.

Но пока в полной мере осознания сменившихся приоритетов в управлении предприятиями в головах наших высших руководителей промышленности не произошло. Нет еще понимания ценности управленческих технологий, осознания того, что рациональная и эффективная система управления стоит немалых денег, а отсутствие таковой – гораздо дороже. Подтолкнуть же процесс смены управленческой парадигмы, кроме консультантов, некому. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, соответствующая требованиям рынка, формируется очень медленно, с гигантским браком, массой шарлатанства и добросовестного невежества, что, впрочем, естественно после семидесяти лет идеологического монополизма коммунистической доктрины. Все это в совокупности создает сложную систему требований и серьезные трудности для российских консультантов, с которыми они справляются пока не лучшим образом.

Промышленным предприятиям нужны аналитики и тонкие диагносты состояния и проблем со знанием последних достижений управленческой практики и опытом, а их считанные единицы. Нужны специалисты, способные проектировать системы управления, по сложности соответствующие структурам бизнеса, постановщики и разработчики современных программных продуктов. Эта относительно новая для России сфера управленческой деятельности только формируется. Можно назвать не более десятка фирм-разработчиков программных продуктов с объемом продаж в год свыше миллиона долларов. Для сравнения: в Европе и Америке существует более десятка фирм с миллиардными объемами продаж.

Единственная сфера консалтинга, где Россия может и Запад поучить, это организационное развитие. Здесь количество и квалификация консультантов вполне соответствуют спросу. Но эти консультанты плохо знают предмет «лечения», что делает их при дефиците квалифицированных специалистов-предметников почти бесполезными, поскольку у нас персонал промышленных предприятий недостаточно владеет азбукой управления. Наших менеджеров, прежде всего, нужно учить основам управления бизнесом, а не решать с их помощью проблемы предприятий. Решения без предметного знания будут заведомо неэффективными.

Однако условия внешней среды и потребности предприятий заставляют российских консультантов быстро расти, многие из них не уступают по уровню квалификации и совокупности умений западным специалистам. А знание российских традиций и специфики предприятий делает их работу более эффективной, чем консультирование специалистов из ведущих западных консалтинговых фирм, наученных новейшим технологиям управления. Например, в понимании проблем организационного развития российских предприятий, в умении решать их российские консультанты уже существенно превосходят западных. Совместные предприятия и представительства западных фирм для решения подобных задач чаще приглашают российских консультантов.

Нет видимых успехов в России у ведущих мировых консалтинговых фирм и в диагнозе проблем наших предприятий, в анализе ситуации и разработке мер по проведению изменений, в реализации программ реформирования предприятий. Не известно ни одного успешного проекта, зато немало шумных неудач. В Воронеже, например, с тамошним заводом телевизионных кинескопов (ВЭЛТ) не смогли справиться ни «Coopers & Lybrand», ни английские, голландские и польские консультанты. Скептическую усмешку у персонала «Вымпелкома» вызвали результаты работы и рекомендации одной из ведущих и самой дорогой американской консалтинговой фирмы «McKinsey & Co»; провалились, как не соответствующие ситуации, все проекты на Владимирском тракторном заводе, разработанные все той же «McKinsey & Co» и другой американской фирмой «CARANA Corporation». Не имели значимых результатов работы «Deloitte & Touche» и «CARANA Corporation» на ряде предприятий в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. Полной неудачей завершился проект «Arthur D. Little» в Министерстве экономики РФ.

Трудно и малоуспешно идут на российских предприятиях процессы внедрения западных программных продуктов, в том числе самого развитого программного комплекса для автоматизации системы управления корпорациями немецкой фирмы SАР. Не менее трудно осваиваются учетные программные комплексы Skala, Platinum и т. п. Зато простые программные модули, безусловно, далекие от совершенства: системы «Галактика» фирмы «Новый Атлант» или программные комплексы «Ресурс» фирмы «Эллай»; «БЕСТ» фирмы «Интеллект сервис» — внедряются работниками российских предприятий и коммерческих фирм гораздо охотнее, потому что они лучше соответствуют нашим системам управления, пока еще мало похожим на управление «Майкрософт», например, где работает программный комплекс фирмы SAP.

Единственное, в чем западные консультанты значительно сильнее российских, так это в технологическом оснащении и методической проработанности предоставляемых услуг. Но это дело времени.

РЫНОК КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ