Методические указания по проведению практических занятий (стр. 2 )

2 этап – 01.01.2006 – 31.12.2007. Разработка реестра и регламентов услуг в системе здравоохранения для публичного пользования в целях достижения равноправного партнерства с пациентом. Разработка и апробация на пилотной территории макета публичной автоматизированной информационной системы регламентов услуг в здравоохранении. Разработка программного обеспечения публичной автоматизированной информационной системы регламентов услуг в здравоохранении. Формирование электронных баз данных реестров и регламентов услуг в разрезе отдельных медицинских организаций, служб здравоохранения, административных территорий.

3 этап – 01.01.2007 – 31.12.2007. Разработка организационно-распорядительных и методических документов по стимулирующей системе оплаты труда.

4 этап – 01.01.2008 – 31.12.2008. Апробация на пилотной территории системы планирования и управления по результатам, включая конкурентное распределение бюджетных ресурсов здравоохранения и стимулирующую систему оплаты труда. Опытная эксплуатация публичной автоматизированной информационной системы регламентов услуг в здравоохранении на пилотной территории.

5 этап - 01.01.2008 – 31.12.2008. Анализ степени удовлетворенности населения доступностью и качеством услуг в системе здравоохранения в результате апробации системы управления по результатам на основе данных контрольного социологического опроса населения городского округа Новокуйбышевск, проводимого в рамках проекта «Модернизация системы информационного обеспечения органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации с целью совершенствования мониторинга показателей результативности деятельности (на примере министерства здравоохранения Самарской области)». Оценка деятельности органов исполнительной власти в сфере охраны здоровья населения городского округа Новокуйбышевск после апробации системы управления по результатам.

Содержание Проекта. Описание проекта: в соответствии с Концепцией административной реформы в Российской Федерации в годах основным направлением ее реализации является внедрение системы управления по результатам, основанной на текущем мониторинге показателей результативности. В Самарской области в результате многолетней работы отработана региональная стратегия управления результатами оказания медицинской помощи. Для большинства служб разработаны модели конечных результатов (всего их 23). Модели формализованы в виде набора показателей результативности. Как набор показателей, так и целевое значение каждого из них ежегодно пересматриваются главными специалистами министерства здравоохранения. В настоящее время система целеполагания основана на мониторинге более 230 показателей результативности и эффективности, характеризующих различные аспекты медицинской и управленческой деятельности. Около 25% индикаторов являются показателями состояния здоровья населения, которые рассматриваются как важнейший конечный результат деятельности не только системы здравоохранения, но и всей социальной инфраструктуры. Фактографической основой системы управления по результатам являются многолетние региональные детализированные электронные базы данных министерства здравоохранения, объем которых составляет около 1 Тбайта и ежегодно возрастает более, чем на 800 Мбайтов. Основными из них являются:

-  база данных медицинских кадров;

-  - база данных умерших;

-  - база данных новорожденных;

-  - база данных оказанных медицинских услуг;

-  - регистры больных отдельными заболеваниями;

-  - базы данных нормативных документов и стандартов в здравоохранении.

Однако до 2006 года система управления по результатам не включала бюджетирование, ориентированное на результат. Размер материального вознаграждения медицинских работников практически не зависел от уровня достижения целевых показателей. В соответствии с программными мероприятиями по развитию скорой и неотложной медицинской помощи населению в сельских районах Самарской области постановлением Правительства Самарской области от 21.11.05 № 000 утвержден Порядок предоставления субсидий муниципальным образованиям на осуществление выплат месячного денежного содержания и стимулирующих выплат медицинскому персоналу общей врачебной практики. Однако сложившаяся практика управления по результатам требует совершенствования. Требуется как разработка, так и взаимоувязанность показателей результативности для всех уровней системы охраны здоровья, а также четкое распределение между министерством здравоохранения, территориальным управлением Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, органами местного самоуправления муниципальных образований и медицинскими организациями ответственности за достижение целевых значений показателей. Необходимо внедрение принципов результативного бюджетирования, которое предполагает разработку системы:

-  - показателей результативности, отражающих конечный эффект;

-  - показателей промежуточных результатов;

-  - показатели использования ресурсов. По результатам социологического опроса 2005 года удовлетворены оказанными медицинскими услугами 42,6% опрошенных жителей Самарской области, 36,9% работающих респондентов. Путем реализации проектных мероприятий необходимо повысить степень удовлетворенности населения услугами в сфере здравоохранения.

Ожидаемые результаты Проекта

Промежуточные результаты:

-  сравнительная оценка деятельности органов исполнительной власти в сфере охраны здоровья населения городского округа Новокуйбышевск;

-  - трехуровневая система показателей результативности (основные показатели результативности приведены в таблице);

-  - макет публичной автоматизированной информационной системы регламентов услуг в здравоохранении;

-  - программное обеспечение публичной автоматизированной информационной системы регламентов услуг в системе здравоохранения.

Итоговые результаты:

-  - система целеполагания;

-  - организационно-методические документы для планирования, исполнения и оценки результатов деятельности;

-  - методика оценки рисков недостижения целевых результатов;

-  - методика конкурентного распределения ресурсов;

-  - реестр услуг и их регламенты в системе здравоохранения для публичного пользования;

-  - электронные базы данных реестров и регламентов услуг;

-  - организационно-распорядительные и методические документы по стимулирующей системе оплаты труда;

-  - повышение степени удовлетворенности населения городского округа Новокуйбышевск доступностью и качеством услуг в системе здравоохранения.

Реализация и тиражирование Проекта в масштабах области позволят: населению - получать в системе здравоохранения более качественные и доступные услуги, правовую и социальную защищенность в полной мере, обеспечить высокую информированность об услугах, оказываемых в системе здравоохранения (3,2 миллиона жителей);

медицинским работникам - улучшить результаты и повысить эффективность труда благодаря их заинтересованности в результатах своей деятельности (62,5 тысячи медицинских работников);

гражданам, имеющим льготы в области лекарственного обеспечения - обеспечить их получение своевременно и в полном объеме (658 тысяч человек);
субъектам предпринимательской деятельности - получить возможность для активизации экономической и творческой деятельности (около 440 медицинских организаций негосударственной собственности и более 200 индивидуальных предпринимателей).

При тиражировании результатов Проекта в других регионах количество выгодополучателей увеличится.

Методы мониторинга и контроля за достижением результатов Проекта. Способы сбора информации для измерения показателей достижения результатов: получение фактических значений взаимоувязанных показателей результативности в соответствии с согласованным регламентом предоставления данных, получение данных анкетирования.

Вопросы к ситуации:

1.  Выделите специфику управления по результатам в государственном управлении.

2.  Охарактеризуйте основные прогнозируемые результаты.

3.  Чем обосновывается выбор данного механизма?

4.  Какие элементы управления проектируются?

Библиография: [4,5,7,8,11,16].

Практическое занятие 4 – Управление тотальным качеством (2 часа).

Цель занятия – изучение сущности, методологии управления тотальным качеством, концепций и этапов развития этой технологии. Анализ особенностей реализации управления тотальным качеством на российских предприятиях сферы услуг.

Опрос студентов по сущности управления тотальным качеством:

1.  Раскройте сущность принципов управления качеством Э. Деминга и принципов управления тотальным качеством. В чем их сходство и различие?

2.  Раскройте эволюцию управления качеством, основные концепции.

3.  Опишите основные элементы управления тотальным качеством.

4.  Назовите и охарактеризуйте виды информационных систем и информационных потоков.

5.  Опишите процесс внедрения управления тотальным качеством.

6.  В чем суть стандартизации, ее преимущества и недостатки?

7.  Назовите преимущества сертификации по ISO 9000 и далее.

8.  Как изменяются функции персонала и менеджеров в управлении тотальным качеством?

Разбор ситуации «Управление тотальным качеством на предприятии»[3]

Создатель швейной фирмы из подмосковного Дмитрова Александр Малюгин тоскливым взглядом осматривает пустое помещение. Он долго выбивал его из арендодателя, местной трикотажной фабрики. Но теперь, получив новые площади, толком не знает, что с ними делать. Для растущей компании несколько десятков квадратных метров ничего не решают – нужны сотни.

– У нас набухает портфель заказов, но мало места для производства,– говорит директор, направляясь в свой кабинет, последние три года объединенный с участком упаковки и мини-складом.– Выжимаем из себя сколько можем, но в итоге все равно топчемся на месте.

С утра Малюгину звонили из Metro Cash & Carry, требуя срочно допоставить товар. Но товара нет. Дмитровская компания со своими скромными мощностями не успевает за спросом. Купальники и одежду для фитнеса под российской маркой Solo в своих затоваренных импортом магазинах желают видеть «Эпицентр», «Спортград» и другие крупные ритейлеры. Размещением в Дмитрове заказов на контрактное производство части своих коллекций заинтересовались мировые лидеры рынка спортивной одежды. Компания долго шла к признанию рынком качества своей продукции. Но теперь, когда это произошло, Малюгин не чувствует особого удовлетворения.

– Нам до настоящего качества – как до Луны пешком,– сетует предприниматель, попросивший коллег застрелить его, если он вдруг признается, что всем доволен.

«Мануфактура Малюгина» работает уже 13 лет. Несмотря на это директор утверждает, что его представления о качестве только формируются. Компания «Мануфактура Малюгина» создана в 1992 году, с 2002 года работает в городе Дмитров Московской области. Специализируется на производстве купальных костюмов и одежды для фитнеса, имеет офисы продаж в Москве и Новосибирске. Общая численность персонала не превышает 70 человек. Продукция производителя поставляется под собственной торговой маркой Solo в большинство крупных сетей спорттоваров. Оборот за прошлый год – $1 млн. В 1999 году «Мануфактура Малюгина» победила в организованном РСПП и Торгово-промышленной палатой России конкурсе «Лучшее российское предприятие» в номинации «Наиболее эффективная рыночная стратегия». С 2000 года компания внедряет у себя концепцию тотального управления качеством.

Детство компании Малюгина пришлось на самое начало 1990-х. Знакомые кооператоры передали военному инженеру-математику заказ на пошив купальников. Материалом для продукции служили тогда нижние юбки фабрики «Красная заря», под стать материалу была и технология производства: швейная машинка «Чайка». Результата Малюгин стыдился. Он хотел научиться шить хорошие вещи, и ему казалось, что если начать делать их фабричным методом и из импортных материалов, то задача будет решена.

Со временем бывший военный инженер узнал, что купальник – исключительно сложное в производстве изделие, сочетающее свойства и нижнего белья, и верхней одежды. В швейной отрасли работу с корсетными изделиями и трикотажными полотнами вообще считают высшим пилотажем.

– Мы же кинулись в этот омут, ни о чем не подозревая,– рассказывает Александр Малюгин.– Потом мы сшили изделие из эластичного трикотажа, и у нас расползлись все швы. Оказывается, нитки должны тянуться вместе со швом. Ну надо же.

Первые шаги на пути к качеству Малюгин предпринял вполне традиционные. Закупил материалы у компании DuPont. На все деньги, что удалось накопить и одолжить у знакомых, приобрел машины – сперва отечественные, потом импортные. Рост производства потребовал создания системы сбыта: компания открыла офис продаж в Москве. Венцом периода детства стала собственная марка Solo. Теперь, решил Малюгин, настало время позиционировать себя как российского производителя одежды, ни в чем не уступающей импорту.

Но эти планы встретили серьезное препятствие.

Высокие темпы роста бизнеса далеко не всегда идут на пользу качеству продукции. «Мануфактура Малюгина» не стала исключением из правил. Как только компания удвоила объемы производства, число рекламаций стало угрожающим.

– Раньше возвраты составляли единицы на десятки тысяч изделий,– рассказывает Малюгин.– Но с какого-то момента мы стали получать несколько рекламаций каждую неделю. Снижение качества заметили торговые партнеры, это больно ударило по нашему самолюбию. Мы пытались понять причины, что-то делать, но в основном безрезультатно.

По рекомендации Малюгин обратился к живущей в Москве американке Ким Смит. Она никогда не работала в модном бизнесе, зато кое-что понимала в технологиях управления. Смит сотрудничала с британской сетью Sainsbury, а прежде была менеджером Craft Foods и преподавала торговый менеджмент в Cornell University. Привлечение ее в «Мануфактуру Малюгина» было похоже на загрузку суперкомпьютера школьной задачкой. Но главу компании это не смутило – даже невзирая на то, что тяжелая артиллерия попросила за свои услуги щедрый гонорар.

Консультант как раз тогда уходила от прежнего работодателя, к тому же индустрия моды вызывала у нее личный интерес. В общем, Смит предложила Малюгину долгосрочный проект по внедрению на предприятии TQM – системы, а если точнее, философии тотального управления качеством.

«„Мануфактура Малюгина” тогда напоминала советскую фабрику, в партиях одежды было много нестандартных изделий,– вспоминает Ким Смит.– Производство требовало систематизации. Нужно было сделать так, чтобы на каждом шаге результаты измерялись, а персонал не получал бы просто бонусов за количество изделий, а был бы мотивирован работать над их качеством».

Первая часть плана была самой трудной. Она сводилась к капитальной промывке мозгов всему управленческому персоналу.

– На ломаном русском языке Ким попыталась нам объяснить, что же такое качество,– вспоминает Малюгин.– Я и наши менеджеры внимательно слушали, понимали слова, но смысл не улавливали.

– А что конкретно сбивало вас с толку?

– Утверждение, что ответственность за нестабильное качество, как правило, лежит на системе, процессах, но не на людях. Вот это больше всего вводило в ступор.

В каждой ошибке виновата допустившая ее швея – сама эта мысль вызывала сомнений не больше, чем та, что хорошая одежда шьется из качественного материала, с помощью нити, иглы и профессиональных рук. Но Ким не сдавалась. Она снова и снова убеждала, что отсутствие у швеи технологической документации (собственно, что и как она должна делать) – это нонсенс. Что в производстве со сложными переделами – раскроем и шитьем – нужен межоперационный контроль. Что потребитель бывает не только внешним, но и внутренним, и что между разными этапами производства нужно выстраивать отношения по типу клиент-заказчик.

В действиях, предложенных консультантом, не было ничего сверхъестественного. Специалист по тотальному управлению качества Эрманд Фенгенбаум, кстати, тоже американец, полагает, что качество – это не заповедь наподобие библейских, не рацпредложение и не лозунг. Это образ жизни менеджеров и рабочих. Вполне логично, что первые меры, призванные снизить уровень дефектов, были выработаны сразу после внимательного изучения условий, в которых работали швеи.

Многое требовало улучшений – причем немедленных, обещавших быстрый эффект при мизерных расходах. Например, освещение. Это первое, на что обращает мое внимание Александр Малюгин, пока мы продвигаемся в глубь цеха. Работая с темно-синим материалом, швеи нередко по ошибке использовали черные нити. Цвет был не виден из-за тени, которую отбрасывала обычная лампа.

– Мы установили лампы с мягким светом, и дефектов сразу стало меньше,– рассказывает Малюгин.– Чтобы удобно было промерять изделия, на столы приклеили метр, а рядом с машинами, сложными в эксплуатации, сделали схему заправки нитки.

– А зачем тут везде футляры из-под видеокассет? (Они то и дело попадаются на глаза в швейном цехе.)

– Это инструментальные коробки,– объясняет директор и показывает содержимое одной из них: ножницы, пинцет, запас игл, отвертку и маленькую линейку (конечно, все это вперемешку с косметикой).– Купили в ИКЕА для каждой швеи. Чтобы никто не тратил времени на поиски своего инструмента, как раньше.

Ритмичность производства Малюгин также собирается повысить, установив в цехе приборы, которые бы давали возможность каждой швее следить за темпом своей работы. Он называет это «гонкой за лидером».

На каждом рабочем месте я вижу листки с коротким текстом, озаглавленным «6 шагов к успеху». На самом деле речь о шести вещах, которые должна сделать каждая швея перед тем, как взяться за работу. При беглом чтении успеваю заметить слово «описание» в первом и последнем шаге.

Описанием здесь называют инструкцию для швеи: что ей нужно шить, как, в каком количестве и за какое время. «Проверить застилание срезов с изнаночной стороны, чтобы не было перекоса ткани между нижним краем и строчкой»,– нудные, но очень подробные указания нацелены на повышение точности и уверенности в действиях персонала. «Документ стал реально управлять производством, это факт,– убеждена Ким Смит.– На какой операции следует поворачивать брюки, а когда и где нужно обрезать нитки? В описании есть все». Для скорости и удобства подготовки техзаданий и внесения изменений в них ИТ-специалисты компании разработали специальную программу.

Производственную инструкцию создавали объединенной командой. В нее вошли представители производства, технолог, конструктор и дизайнер. «Было время, когда некоторые из этих людей враждовали и даже отказались разговаривать друг с другом, но в командах они находили общий язык»,– вспоминает Смит. Модный бизнес слишком хрупок, чтобы боевые действия между сотрудниками одной компании шли ему на пользу. В командах же эмоции уступали место статистике, а также объективным фактам, полученным из глубоких исследований процессов. С тех пор такую форму «межфункционального взаимодействия» Александр Малюгин считает «колоссальным источником прогресса».

Усилия компании привели к заметному снижению собственных дефектов, но не остановили поток брака, приходящего извне. В меру своих возможностей «Мануфактура Малюгина» старается усилить входной контроль материалов. Каждый метр полотна (а работает компания только с импортом) проверяет отдельный человек на специально купленной для этого машине. Чтобы избежать сюрпризов, проводятся тесты – на стойкость крошения, устойчивость к трению. Недавно сшитые вещи полиняли, теперь добавится тест стирки.

– Все это, конечно, не исключает необходимости работать с поставщиками. Мы строим с ними отношения, да и самих их тоже иногда строим,– говорит отставной офицер ВМФ.

Кроме шуток, юная подмосковная фабрика пытается развивать видавших виды западных поставщиков. Одному из них, «в благодарность» за бесконечные опоздания с поставками и брак полотна, Малюгин даже написал письмо. На английском языке он деликатно указал компании на их слабые места в управлении качеством.

– И что, есть эффект? – спрашиваю я у директора.

– Пока только пререкания.

– Тогда какова была цель?

– Ну, они не должны думать, что в России лаптем щи хлебают. Напротив, им следует знать, что здесь они имеют дело с разборчивым партнером.

Рано или поздно компания Малюгина повзрослеет. Даже, возможно, станет великой. Во всяком случае, ее создатель искренне в это верит. «Вот Коллинз в „Построенных навечно” пишет: мол, переверните сознание,– а мне этого и делать не нужно. Я в таком сознании живу каждый день»,– рассуждает Малюгин, тринадцать лет назад даже не помышлявший о модном бизнесе и управлении качеством.

Александр Малюгин желает большего – перевернуть сознание всех сотрудников своей компании. Контроль качества на рабочих местах и в головах персонала для Малюгина – путь к самоуправляемой компании, давней его мечте. «В идеале я хочу добиться, чтобы мое предприятие производило первоклассные вещи, но без моего участия,– говорит предприниматель.– Такой у меня план».

Вопросы к ситуации:

1.  Какие элементы управления тотальным качеством стали первыми внедряться в процесс управления?

2.  Какие препятствия встречал проект?

3.  Как начинается влияние на качество?

Библиография: [17].

Практическое занятие 5 – Система сбалансированных показателей (2 часа).

Цель занятия – изучение сущности, методологии системы сбалансированных показателей, роли и модификаций показателей и их групп. Анализ особенностей реализации системы сбалансированных показателей на российских предприятиях сферы услуг.

Опрос студентов по сути системы сбалансированных показателей:

1.  Охарактеризуйте основные предпосылки появления системы сбалансированных показателей.

2.  Какую цель система сбалансированных показателей позволяет добиться в управлении предприятием?

3.  Охарактеризуйте основные группы показателей технологии. В чем их сходство?

4.  Опишите процессы внедрения системы сбалансированных показателей.

5.  Как система сбалансированных показателей меняет работу исполнителей и руководителей?

6.  В чем преимущества и недостатки этой технологии?

7.  Каковы основные условия эффективного внедрения системы сбалансированных показателей?

Разбор ситуации «Внедрение системы сбалансированных показателей на предприятии»[4]

Сегодня реалии рынка таковы, что приходится одновременно думать о настоящем и будущем, для того чтобы, с одной стороны, сохранить свои позиции на рынке, а с другой стороны, развиваться параллельно меняющемуся рынку. Одни компании терпят крах, поскольку не могут противостоять давлению конкурентов и изменениям условий рынка, другие – из-за внутренних противоречий или недостатков руководства. Из физики известно, что замкнутые системы, то есть системы, которые не имеют возможности взаимодействия с окружающей средой, постепенно становятся более хаотичными или дезорганизованными. Открытые системы, такие, как предприятия бизнеса, также становятся со временем более дезорганизованными, если только не воздействовать на них, сдерживая и обращая этот процесс вспять. В компании эту функцию выполняет менеджмент (руководство). Основной обязанностью руководства является поиск благоприятных возможностей, позволяющих работать компании более эффективно.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся компаний показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой стороны, постоянно повышать результативность работы самой компании. Для совмещения этих двух требований необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и компании. Сегодня таковой моделью является так называемая «система сбалансированных показателей» (ССП).

Для начала немного истории возникновения системы. Разработана она была в Гарварде в 1990 году, когда два человека, Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), решили найти новый инструмент управления стратегией предприятия. В качестве основной гипотезы проекта участниками исследования была выбрана следующая: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Результатом разработки новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в «Harvard Business Review» работы «Measures that drive performance» («Измерения, ведущие к исполнению»), открывшая бизнесу пути по совершенствованию и оптимизации правил экономики.

Возглавив в 1993 году консалтинговую компанию «Renaissance Solutions», Дэвид Нортон предложил бизнесу решения по постановке, внедрению и контролю в рамках Balanced Scorecard. Позже, объединившись с одной из крупнейших консультационных компаний того времени, «Gemini Consulting», альянс усилил продвижение концепции Balanced Scorecard на рынок. Система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуально обозначенные цели работнику, бизнес-единице и корпорации в целом и, самое главное, доводить их до исполнителей на всех уровнях организации. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

В настоящее время путь к конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек, использовании активов, логистике, практически исчерпан. В интернете можно найти такие данные:

¾  только 5% рядовых сотрудников понимают стратегию своей компании;

¾  только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;

¾  60% организаций не связывают бюджет со стратегией;

¾  86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.

Поэтому для выживания необходима четкая структура, позволяющая организации понимать, куда и зачем она идет, за счет кого и за счет чего получает доход. В основе ССП лежит четкое соблюдение нижеизложенного алгоритма.

Описание стратегии

Система сбалансированных показателей включает в себя следующие этапы.

1. Описание видения компании. Этот этап включает в себя ответы на вопросы:

¾  Какой вы видите свою организацию через 5–10 лет? Цель должна быть сформулирована позитивно.

¾  Почему для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают стремление людей к этой цели?

¾  Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного влияния? Нужно понимать, что количество средств на расчетном счете и в кассе зависит от усилий сотрудников, на набор и подготовку которых нужно тратить силы, время и деньги.

¾  Как вы поймете, что достигли результата? Это самый важный вопрос. С учетом заданных параметров ответ на него позволяет понять, достигли вы цели или нет. У вас могут быть свои критерии оценки результата. Обязательно нужна конкретика: нет конкретики – нет достижения цели.

¾  Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели? Определите контекст вашей цели. Например: «Я хочу, чтобы наша компания была сплоченным коллективом, работающим в хорошем офисе; чтобы продавцы по крайней мере пять раз в неделю выезжали на встречи с заказчиками. При этом заказчики должны быть действительно незаурядными личностями, чтобы каждая встреча с ними для любого в нашей компании была приятна, интересна и приносила новый опыт».

¾  Возможные негативные последствия. Что произойдет, когда фирма достигнет поставленной цели? Не потеряете ли вы что-то важное, если достигнете этого? В нашей жизни, кроме работы, есть семья, друзья, хобби, развлечения. Прикладывая усилия только к одному из этих векторов своей жизни, не потеряете ли вы что-нибудь? Если ваша цель может привести к негативным последствиям в вашей личной жизни и жизни сотрудников вашей компании, переформулируйте ее.

2. Этапы реализации видения компании.

¾  Как вы будете оценивать, что движетесь к цели? В какие сроки? По каким критериям?

¾  Каких промежуточных целей нужно добиться, в какие сроки?

¾  Что вы будете делать, если не добьетесь цели?

¾  Какие ресурсы вам необходимы для достижения цели? Сколько времени вам нужно посвятить этому делу? Какая информация вам нужна? Какие навыки вам нужно тренировать? Какие личные качества у сотрудников есть для этого? У каких людей вы можете попросить совета?

¾  Какие препятствия вам могут встретиться на пути к достижению цели? Как вы будете их преодолевать? Нужно предугадать возможные негативные сценарии и варианты решения.

¾  Что получат сотрудники, когда фирма достигнет цели?

¾  Первый шаг (шаги). С чего вы начнете путь к цели? Стоит ли записать на бумаге план действий?

3. Следующий шаг – это описание предназначения (миссии) организации. Он прямо вытекает из ее видения.

Предназначение (миссия) организации – четко выраженная причина ее существования, вневременная общественно полезная цель, ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: «Что предполагает делать организация?». Кроме того, одна из целей миссии – создание приверженности персонала фирме, создание моральных стимулов, разработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива, чтобы сотрудник не делал различий между интересами фирмы и своими интересами.

4. Определение ценностей для компании – необходимых фильтров, для того чтобы у людей (сотрудников) были четкие ориентиры, что можно, а что нельзя.

Ценности – это критерии (принципы, правила, установки), на которые ориентируются личность и общность (коллектив, группа) в оценке своих действий в прошлом, настоящем, будущем. Важно сформулировать ответ на вопрос «Как мы собираемся себя вести по отношению к основным референтным группам (клиентам, сотрудникам, партнерам, конкурентам, поставщикам, государственным органам, обществу, учредителям)?».

5. Последний шаг – это формирование стратегии.

При формировании стратегии необходимо сначала определить желаемое будущее (сравнить с видением компании), затем по тем же параметрам описать сегодняшнюю ситуацию, после этого прописать путь перехода от настоящего к будущему.

Система сбалансированных показателей

В основе этой системы лежат четыре направления планирования, по каждому из которых нужно ответить на основной вопрос.

1. Финансы. Каков должен быть капитал компании?

2. Потребители (клиенты). Кто будет пополнять капитал компании?

3. Внутренние процессы. Что привлечет потребителей в компанию?

4. Люди. Кто и как будет заниматься привлечением потребителей?

Рассмотрим подробнее каждый показатель.

Показатели раздела «Финансы»

В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Руководствуясь практикой, можем сказать, что для того, чтобы поставить себе цели на начальный период, необходимо решить вопросы, связанные:

·  с ежемесячным и годовым оборотом;

·  прибылью;

·  разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам.

Наша основная задача – оценить, используя данные показатели, с разбивкой по подразделениям (если структура страховой организации дивизиональная или сетевая):

·  увеличение рентабельности страховых продуктов;

·  увеличение рентабельности собственного капитала;

·  увеличение чистого денежного потока;

·  увеличение чистой прибыли;

·  изменение цены.

Получив финансовые ориентиры, необходимо понять, кто будет выступать источником доходов. Этому служит раздел «Потребители (клиенты)».

Показатели раздела «Потребители»

С помощью этих показателей определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д.

В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя требует досконального анализа потребностей.

Основные вопросы, которые интересуют нас при определении целей для страховой компании:

·  За счет каких клиентов мы получим доход?

·  Основные клиенты: их портрет, чего они хотят?

·  Почему они приобретут наши услуги; чего они хотят?

·  Что конкретно мы можем предложить им из того, что у нас уже есть, и что нужно разработать?

Получение ответов на эти вопросы позволяет нам лучше понять, на что стоит ориентироваться в нашей деятельности: на создание новых продуктов, сервис при продажах и урегулировании, качество. Основные параметры, на которые стоит обратить внимание:

·  удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать нас своим знакомым);

·  удержание клиентов (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);

·  приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);

·  доля прибыльных клиентов в портфеле компании;

·  доля рынка в целевых сегментах (необходимо понять эти сегменты и сконцентрироваться на них);

·  основные потребности и желания клиентов;

·  основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;

·  соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);

·  отношение к клиенту в офисах продаж, сервисных службах;

·  удобство нахождения офисов;

·  удобство работы с документами;

·  доставка страхового продукта до клиента;

·  ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализируя эти показатели, можно увидеть, насколько компания дружелюбна к клиенту, насколько она похожа или отлична от конкурентов. Компания, которая выделяется из числа других своим нестандартным отношением (отношением, отличным от отношения в других компаниях) к клиенту, выигрывает большую долю рынка.

Однако нужно учитывать, что в компании ничего само по себе не происходит. Необходимо понять, за счет чего ожидания клиентов будут выполняться. Поэтому следует определить показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или иные процессы, происходящие в вашей компании.

Показатели раздела «Внутренние процессы»

Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Чаще всего у страховщиков процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров. Процессы осуществляются без увязки с корпоративной стратегией организации.

Для улучшения ситуации необходимо сфокусироваться на процессах, являющихся значимыми на пути достижения намеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей.

Эффективность бизнес-процессов влияет на качество и сервис и определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться прежде всего. Необходимо ответить на следующие вопросы: