Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми
Самый мощный ресурс любой организации - люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Все мы разные. Каждый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что "одна голова хорошо, а две лучше". С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая "дисциплина" задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.
Поощрение коллективного обучения
Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера.
Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала cотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром наша страна в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны.
Вторая "дисциплина" позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.
Приобретение и поощрение личного мастерства
Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации необходимые для этого условия.
Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее
Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.
Развитие способности системного мышления
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.
Почему этими сложными категориями должен владеть каждый сотрудник, мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок - это тоже система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному использованию финансовых средств. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события.
Все пять "дисциплин" помогают более эффективно вести бизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный подход и любовь к своему делу".
Вопросы к ситуации:
1. Каковы особенности функционирования обучающейся организации?
2. Какова роль менеджеров в обучающихся организации?
3. Какие основные элементы приводят к формированию обучающейся организации?
4. Какова роль маркетинга в обучающейся организаци?
Библиография [15].
Практическое занятие 8 – Управление развитием (2 часа).
Цель занятия — ознакомление с различными методами и организационными формами управления развитием предприятия.
Опрос студентов по моделям управления развитием компании:
1. Прогнозирование и планирование развития компании.
2. Роль стратегического управления в управлении развитием.
3. Распределение функций управления развитием между элементами системы управления предприятием.
4. Организационные структуры управления развитием.
5. Факторы проектирования развития.
6. Суть проектного менеджмента. Основные элементы.
7. Как формируется команда проекта?
8. Какие фазы проходит проект в своем развитии?
Разбор ситуации «Управление развитием предприятия в России»[7]
Компания ОАО "СевЗап НТЦ" создана на основании решения Правления "ЕЭС России" в июне 2003 года в целях совершенствования организации работ по новому строительству, техническому перевооружению и реконструкции объектов энергетики, и в настоящее время состоит из управляющей Компании ОАО "СевЗап НТЦ" и трех филиалов: "Севзапвнипиэнергопром - Севзапэнергомонтажпроект", "Севзапэнергосетьпроект - Западсельэнергопроект", "Тулаэнергосетьпроект".
Бизнес-идея роста экономической эффективности Компании:
1. Рост доходов Компании за счет:
· Увеличения объемов продаж/работ Компании и выхода на рынок комплексных энергетических проектов, а также за счет внедрения технологий и практики управления взаимоотношениями с заказчиком.
· Увеличения доходов от управления имуществом Компании.
2. Снижение издержек Компании за счет:
· Объединения служб филиалов Компании:
· финансово-экономической;
· кадровой;
· изыскательской;
· административно-хозяйственной;
· других вспомогательных служб.
· Оптимизации процесса бюджетирования.
· Повышения уровня автоматизации работ.
· Внедрения проектного управления.
Миссия Компании:
"В одной команде с заказчиком решать все его задачи в области энергетики, сдача проектов "под ключ"; удовлетворять интересы акционера; заботиться об интересах сотрудников".
Принципы деятельности Компании:
1. Примат обязательств Компании. Компания имеет ряд обязательств перед заинтересованными сторонами – акционерами, менеджментом, заказчиками, партнерами, сотрудниками, обществом и окружающей средой. Исполнение данных обязательств является основой существования Компании.
2. Экономическая целесообразность. Прибыльность и устойчивое финансовое состояние являются основой для исполнения обязательств перед заинтересованными сторонами. Компания всячески стремится к экономически эффективной деятельности. Действия Компании, направленные на увеличение прибыли, ограничиваются лишь обстоятельствами, связанными с правовой и социальной ответственностью, обычаями деловой практики и окружающей средой.
3. Ориентация на заказчика. Компания стремится предоставлять заказчикам современный высококачественный продукт на взаимовыгодных условиях. Лояльность заказчика – залог длительной работы и стабильного успеха.
4. Проектное управление. Компания считает правильным и целесообразным широкое применение методов проектного управления в своей деятельности, рассматривая такой подход как конкурентное преимущество.
Цели деятельности Компании:
· Сохранение экономической эффективности деятельности.
· Создание и рост капитализации формируемой объединенной инжиниринговой компании.
Задачи, стоящие перед Компанией:
· Выполнение плана мероприятий по реорганизации НПК "ЕЭС России".
· Усовершенствование существующих продуктов Компании (продуктов филиалов) – разработки проектно-сметной документации, создания схем развития энергосистем, проведения НИОКР.
· Создание нового продукта Компании – реализации комплексных энергетических проектов на условиях "под ключ".
· Сохранение и развитие существующего кадрового потенциала Компании.
· Внедрение в деятельность Компании современных технологий.
Органы управления Компанией:
1. Совет директоров и Генеральный директор (действуют на основании Устава Компании).
2. Коллективные органы управления Компанией
· Правление.
· Научно-технический совет (действует на основании Положения о научно-техническом совете Компании).
· Комитет по стратегическому развитию (действует на основании Положения о стратегическом развитии Компании).
· Бюджетный комитет.
3. Заместители генерального директора Компании (действуют на основании должностных инструкций).
Особенности проектного управления компанией:
1. В соответствии с принципами деятельности Компании (закреплены в Положении об организации управления ОАО "СевЗап НТЦ") применение проектного управление является приоритетным. Компания достигает поставленных целей, реализуя внешние и внутренние проекты.
2. Организация управления проектами в Компании осуществляется в соответствии с Регламентом управления проектами.
3. Сочетание функциональной организационной структуры и проектных методов управления в Компании. Деятельность компании при реализации проектов осуществляется на основе "матричной" ("сильная матрица") структуры управления, предусматривающей формирование института Управляющих проектами и команды проекта, в состав которой входят, в том числе, сотрудники функциональных подразделений.
Взаимоотношения управляющей Компании и филиалов:
1. Наряду с общими принципами деятельности Компании взаимодействие Компании и филиалов также строятся на основе следующих принципов:
· Централизация. При взаимодействии Компании и филиалов приоритетным является централизация управленческих воздействий и информационных потоков.
· Развитие. Компания стремится к достижению поставленных целей, в том числе, на основе развития филиалов, являющихся разработчиками и поставщиками основного продукта Компании – проектно-сметной документации для энергетического строительства.
2. Распределение сфер ответственности Компании и Исполнительных директоров филиалов (также регламентируется "Положением об организации управления ОАО "СевЗап НТЦ").
Таким образом, Компания представляет собой сложную, динамичную, быстро развивающуюся структуру, с формирующейся системой управления, которая направлена на:
· Улучшение текущей управляемости, выражающейся:
· В контроле над реальными процессами образования стоимости и финансовыми потоками.
· В повышении лояльности и мотивации ЛПР филиалов в командных действиях.
· Создание условий для развития бизнеса:
· Появление у компании возможности реализовывать комплексные контракты (для этого – управление проектами, стратегические взаимоотношения со строительными и генподрядными компаниями, лоббирование, компетенция в области МТС)
· Появление у компании возможности резко увеличить объемы по традиционным продуктам (для этого – создание соответствующей мотивации в филиалах, координация усилий филиалов и других поставщиков таких услуг, рост производительности труда, управление проектами).
Стратегическое управление развитием ОАО "СевЗап НТЦ"
Компания как объект стратегического управления
ОАО "СевЗап НТЦ" является стратегической хозяйственной системой, т. е. компанией, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и ее структура состоит из подсистем (филиалов.
Стратегическое управление (менеджмент) Компанией — это деятельность, связанная как с постановкой целей и задач компании (исходя из ее стратегического видения и миссии), так и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и ее окружением, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность компании в ориентации на стратегическое управление. Стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
В процессе стратегического управления выделяют следующие основные этапы: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий с использованием Primavera, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” часто объединяют в один этап “Стратегическое планирование”, который является ключевым этапом стратегического управления.
В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед Компанией, выделены следующие группы базовых стратегий: корпоративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.
Способности Компании к стратегическому менеджменту и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов:
1. умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей Компании, внешней среды и процессов их взаимодействия);
2. умение выявлять необходимость изменений;
3. умение разработать стратегию изменений;
4. умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами (Primavera);
5. умение воплощать стратегию в жизнь.
Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.
Формирование бизнес-модели компании
Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель Компании, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. К информационным моделям относятся: модель целеполагания; организационно-функциональная модель; функционально-технологическая модель; процессно-ролевая модель; количественная модель; модель структуры данных.
На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходимые регламенты Компании. В настоящее время сформированы: Регламент управления проектами НТЦ»; Регламент планирования и ведения проектов в ИСУП НТЦ»; Регламент управления рисками проектов НТЦ»; Регламент обеспечения качества проектов НТЦ»; Регламент внутрифирменного планирования и отчетности НТЦ»
Управление организационным развитием Компании
В этом случае в бизнес - модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.
Бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемое качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.
Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).
Управление проектами как инструмент реализации стратегии
Интегрированная система управления развитием компании
Интегрированная система управления развитием (ИСУР) осуществляет управление в целях повышения эффективности ее деятельности и включает: систему стратегического управления (ССУ), систему производственного управления (СПУ) и систему стратегического развития (ССР).
Система стратегического развития
ССР обеспечивает реализацию следующих бизнес-процессов: инициирования, планирования и контроля проектов; детального планирования; исполнения и контроля проектов; завершения проектов; внедрения и контроля результатов проектов.
Основу организационной структуры ССР составляют: высший коллегиальный (законодательный) орган по стратегическому развитию Компании Совет по развитию; Департамент развития и Центр управления проектами отвечают за планирование и контроль реализации принимаемых решений по развитию Компании, а Группа управляющих проектами отвечает за реализацию инициированных проектов развития.
Модуль Управление проектом (Primavera) является ключевым инструментом реализации стратегии развития Компании и составляет основу системы стратегического развития, т. к. обеспечивает деятельность по планированию, руководству, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов развития Компании. С его помощью достигаются определенные руководством Компании цели, реализуются заданные состав и объемы работ, выполняются ограничения, накладываемые на их стоимость, время и качество.
Таким образом, показано, что для эффективного осуществления процессов реализации стратегии развития Компании НТЦ», необходимо применять методы теории управления проектами и реализовывать на базе Primavera P3e/c for Construction.
Вопросы к ситуации:
1. Определите основные элементы модели управления развитием компании.
2. Какие элементы проектного менеджмента здесь отражены?
3. Какова роль информационных технологий?
4. Как обеспечивается координация ресурсного обеспечения компании?
5. В чем Вы видите проблемы такого подхода к управлению?
Библиография [10].
Практическое занятие 9 – Аутсорсинг/Инсорсинг (2 часа).
Цель занятия – изучение сущности, методологии аутсорсинга и инсорсинга, а также модификаций этих технологий. Анализ особенностей реализации в России. Изучение роли предприятий сферы услуг в сетевом предпринимательстве.
Опрос студентов по сути аутсорсинга и инсорсинга:
1. В чем суть аутсорсинга?
2. Охарактеризуйте виды аутсорсинга и его формы.
3. Какие факторы влияют на принятие управленческого решения о переходе/отказе от аутсорсинга.
4. Назовите особые пункты договора об аутсорсинге.
5. Как происходит отбор партнеров для аутсорсинга.
6. Перспективы аутсорсинга в России.
7. Какую роль играют стандартизация и сертификация в развитии аутсорсинга?
8. В чем суть инсорсинга?
9. Какие факторы влияют на решение о переходе к инсорсингу?
Разбор ситуации «Аутсорсинг в России»[8]
Пермская группа «ПРОДО», состоящая из 3-х компаний, была создана в 2004 году и сегодня занимает около 45% рынка мясопродуктов, полуфабрикатов, продуктов из мяса птицы в г. Перми и Пермском крае. Общая численность персонала, включая персонал - 1700 работников. Управление человеческими ресурсами группы компаний осуществляется из единой службы на основе договора аутсорсинга по единым корпоративным стандартам.
Современные компании сегодня все чаще обращаются к технологиям аутсорсинга как одному из способов повышения эффективности управления, в том числе управления человеческими ресурсами и повышению производительности труда HR-подразделений. Управленческая практика неоднократно доказывала и доказывает действенность аутсорсинга и необходимость использования его преимуществ. Среди последних наиболее часто упоминаются снижение издержек на управление, затрат на содержание рабочих мест, фонда заработной платы и ЕСН, снижение рисков для основного бизнеса, возможность сосредоточения менеджмента на подразделениях основного производства, ключевых организационных компетенциях, что позволяет, тем самым, качественно увеличить уровень конкурентоспособности компании.
Для крупных корпораций или групп компаний следует различать два основных вида аутсорсинга: корпоративный аутсорсинг и, так называемый, рыночный аутсоринг. В случае корпоративного аутсорсинга в роли компании-аутсорсера выступают не сторонние организации, действующие на рынке, а подразделения или бизнес-единицы корпорации, холдинга или группы, которые оказывают услуги друг другу. Особенную актуальность корпоративный аутсорсинг приобретает в случаях концентрации группы аффелированных компаний в одном регионе. Классическим случаем является образование группы предприятий в результате реорганизации, выделения, «отпочковывания» группы оптовых и розничных трейдеров, непрофильных подразделений (транспортных, охранных, административных, хозяйственно-бытовых, очистных и т. д.) от производственной площадки или основного производства.
Аналогичная реорганизация как часть общего корпоративного стратегического замысла была реализована в пермской группе компаний «ПРОДО» в 2004-начале 2005 года. Ведущую роль на новом этапе организационного развития играла служба директора по персоналу и организационному развитию. От поиска и найма генеральных директоров-трейдеров и формирования управленческих команд до запуска новых компаний в «свободное плавание», HR-служба фактически управляла ключевыми процессами, включая формальное руководство проектами.
Как показывает опыт, формирование новой архитектуры бизнеса, помимо очевидных преимуществ, имеет определенные недостатки и трудности организационного развития. К ним можно отнести сложности прогнозирования издержек на создание и старт новой организационной единицы, значительное увеличение документооборота, определенный рост операционных и трансакционных издержек, увеличение численности персонала за счет создания необходимых подразделений (например, бухгалтерии), сжатых сроков рекрутмента start-up команды и т. п.
Понятно, что в условиях возможного удорожания общего конечного продукта за счет роста издержек на персонал вопросы проектирования организационных моделей новых компаний или вопросы «организационного дизайна» (в терминологии Генри Минцберга) имеют принципиальное значение. Логичным в этом смысле является вопрос о степени оптимальности организационной модели. Организационная модель, безусловно, также должна быть качественно увязана с моделью аутсорсинга – понимание того, какие подразделения создавать или не создавать, в каком виде и на каком уровне формируется только после анализа возможностей аутсорсинга отдельных направлений. При моделировании аутсорсинга необходимо определить критерии, при помощи которых можно эти модели выделить.
Многие специалисты и менеджеры прекрасно понимают, что любая модель достаточно условна и механистична, и в реальном бизнесе «зеленеет жизни древо», которое, конечно же, гораздо богаче и сложнее «серой теории», отдающей схематизмом. Тем не менее, предложенная попытка моделирования аутсорсинга необходима и полезна, поскольку позволяет не только обобщить «прожитый» опыт передовых российских компаний при реализации технологий аутсорсинга, но и помогает многим другим менеджерам, еще только стоящим перед выводом определенного функционала на аутсорсинг, опираться на этот опыт, для того, чтобы строить эффективный бизнес через эффективное управление организацией.
Ключевые критерии определения моделей корпоративного аутсорсинга:
1. уровень организационного проникновения компании-исполнителя (аутсорсера) в компанию заказчика – рассматривается количество подконтрольных компании-исполнителю сфер управленческой деятельности организации заказчика: чем их больше, тем, безусловно, уровень организационного проникновения выше;
2. полнота функционального охвата компании-заказчика услугами аутсорсинга – согласно этому критерию рассматривается количество обслуживаемых по договору аутсорсинга функциональных направлений (HR, АХО, техническое обслуживание, IT, маркетинг, БЭУ (бюджетно-экономическое управление), правовое обеспечение и т. д.);
3. степень однородности методик расчета стоимости услуг аутсорсинга для компании-заказчика – рассматривается однотипность методов расчетов стоимости услуг для разных функциональных направлений – методики могут базироваться на оценке стоимости человеко-часов, стоимости аренды, стоимости конкретных материальных ресурсов, ориентированы на рыночные показатели стоимости аналогичных услуг и т. д.;
4. уровень операционных издержек взаимодействия подразделений компании-исполнителя и руководства компании-заказчика и объем документооборота – рассматривается количество трансакций работников обеих организаций между собой, а также объем обслуживаемого этими работниками документооборота;
Таблица 1
№ | Критерии | Модель маржинального («предельного») аутсорсинга | Модель пакетного аутсорсинга | Модель элементного аутсорсинга |
1. | уровень организационного проникновения | - максимальный | - умеренный | - минимальный |
2. | полнота функционального охвата компании-заказчика услугами аутсорсинга | - полный функциональный охват - обслуживаются все функциональные направления, включая бухгалтерию и БЭУ - организация заказчика состоит только из линейных подразделений | - функциональный охват практически всех вспомогательных подразделений - обслуживаются все функциональные направления, за исключением маркетинга, бухгалтерии, БЭУ | - единичный охват или охват отдельных функциональных элементов - например, только правовое обеспечение, HRM, АХО |
3. | степень однородности методик расчета | - низкая степень однородности | - низкая степень однородности | - высокая степень однородности |
4. | уровень операционных издержек и объем документооборота | - высокий уровень издержек - максимальный объем документооборота | - высокий уровень издержек - значительный объем документооборота | - низкий уровень издержек - небольшой объем документооборота |
5. | степень автономности компании-заказчика | - практическое отсутствие автономности руководства компании-заказчика | - высокий уровень автономности руководства компании-заказчика | - практически полная автономность руководства компании-заказчика |
6. | уровень и качество взаимодействия между исполнителем и заказчиком | - массированный и неравновесный характер взаимодействия - средний уровень искажения информации - компания-заказчик полностью зависит от компании-исполнителя - при разногласиях исполнитель имеет много инструментов воздействия на заказчика | - оптимальный и сбалансированный характер взаимодействия - высокий уровень искажения информации - компания-заказчик частично зависит от компании-исполнителя - при разногласиях исполнитель имеет ограниченный набор инструментов воздействия на заказчика | - минимальный и неравновесный характер взаимодействия, - низкий уровень искажения информации - компания-заказчик практически полностью автономна от компании-исполнителя - при разногласиях исполнитель практически не имеет инструментов воздействия на заказчика |
7. | общий уровень затрат на персонал и управление | - низкий уровень издержек на персонал - низкий уровень затрат на управление | - средний уровень издержек на персонал - низкий уровень затрат на управление | - высокий уровень издержек на персонал - высокий уровень затрат на управление |
8. | продолжительность и стоимость проекта | - большая продолжительность - высокая стоимость | - средняя продолжительность - средняя стоимость | - малая продолжительность - низкая стоимость |
5. степень автономности руководства компании-заказчика от руководства компании-исполнителя – рассматривается степень потенциального влияния компании-исполнителя на деятельность компании-заказчика посредством использования вверенных областей управления в качестве инструментов влияния (функциональных направлений, например, через управление зарплатой в услугах HR);
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
