· Каких процессов в работе вам не хватает?
· Какие процессы нужно улучшить?
· От каких процессов нужно отказаться?
При описании процессов становятся видны следующие показатели:
· удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;
· удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;
· средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);
· среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);
· рост производительности труда (показатель эффективности работников), %;
· затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;
· административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели, показывающие эффективность работы и эффективность управления), руб.
Однако процессы в организации не работают сами по себе, нужны люди.
Показатели раздела «Люди»
Это показатели определяют инфраструктуру, которую страховая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Обеспечить долговременный финансовый успех компании невозможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом воздействия трех основных факторов:
1) людей,
2) систем передачи информации и автоматизации,
3) организации работы.
Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Поэтому необходимо задать себе следующие основные вопросы:
· Что нужно изменить в работе с людьми?
· Каких людей вы хотите у себя видеть, где их взять, что для этого нужно?
· Почему они будут у вас работать?
· Чему их нужно научить, как часто нужно проводить обучение?
· Как контролировать результат?
· Что нужно изменить в работе информационных систем компании?
· Какие организационные изменения в деятельности компании нужны?
Обращаем внимание на следующие показатели:
· удовлетворение сотрудников,
· удержание сотрудников,
· их умения и квалификация,
· срок получения информации, необходимой для принятия управленческих решений,
· генерация инициатив,
· эффективность работы информационной системы,
· эффективность работы других систем.
В результате описания показателей становятся видны основные направления работы для компании на планируемый период. Это позволяет составить план мероприятий с указанием следующих разделов:
· Задачи.
· Ожидаемый результат.
· Период, в который эту работу нужно выполнить.
· Ответственные.
· Ресурсы, необходимые для выполнения.
· Возможные проблемы при реализации задачи.
· Основные пути решения этих проблем.
Основные ошибки, возникающие при внедрении ССП
Теперь остановимся на ошибках, возникающих при внедрении системы. Основные из них:
· Формулирование показателей начинается финансами, ими же и заканчивается, иногда затрагивая клиентов. В результате руководители подразделений понимают, каких цифр им нужно достичь, но не понимают, за счет кого получить деньги, какие процессы нужно менять, что делать с сотрудниками, чтобы адаптировать их под новые реалии.
· Начальник наблюдает за процессами, но не руководит ими. Сотрудники, глядя на него, также становятся пассивными.
· Главная цель слишком общая, и никто не понимает конкретных целей.
· Цель не учитывает реалии и не соответствует им.
· Когда бизнес растет на десятки процентов, ССП не нужна, так как система помогает, когда речь идет о влиянии на проценты и доли процентов результата.
· Разработкой стратегии занимаются только в свободное от работы время. Это означает, что ею не занимаются.
· Излишняя детализация стратегических карт. Многие показатели сложно контролировать и оценивать, поэтому, чтобы люди не путались, необходимо ограничивать количество показателей пятью-семью.
· Разные показатели по-разному влияют на цель. Необходимо выбрать наиболее важные и оперировать ими, не отвлекаясь на второстепенные, которые привносят путаницу и неясность.
· Многие не знают, как планировать деятельность и где брать нужную информацию. Соответственно должны быть разработаны алгоритмы получения, анализа информации и принятия решений на ее основе.
· Слишком общие KPI, а там, где нет конкретики, нет контроля.
· Непрозрачность бизнес-процессов и неясность процесса их разработки для сотрудников. То, что непонятно, не будет исполняться.
Еще одна частая ошибка – это ранний переход на нижний уровень, когда еще менеджеры верхнего звена не готовы, а показатели уже начинают внедрять на уровне исполнителей. В результате вся компания борется против ССП, а не за нее. Поэтому при формулировании показателей необходимо учитывать следующие моменты:
· Цель, с точки зрения инвесторов, – это главное при формулировании показателей.
· Показатели должны отвечать ожиданиям клиентов, главного источника доходов.
· Изменения могут быть достигнуты только благодаря систематическим и постоянным усилиям и действиям, направленным на достижение успеха.
· Внедрение показателей позволяет тонко настроить бизнес и выигрывать на процентах, а не ожидать резких изменений.
· Внедрение показателей должно происходить на всех уровнях, сверху вниз – пока верхний уровень (менеджеры высшего звена) не освоит систему, на нижний ее передавать нельзя.
· Внедрение показателей – задача высшего руководства, которое должно заниматься этим лично, руководить процессом и использовать все необходимые средства.
В результате компания может добиться значительного роста прибыльности за счет реализации следующих факторов роста:
· показателей, связанных с видением и стратегией компании, помогающих двигаться и развиваться;
· баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, долгосрочной и краткосрочной перспективами;
· основного упора на развитии ключевых факторов успеха организации;
· роста способностей, возможностей и эффективности высшего руководства и менеджеров среднего звена и всего персонала;
· ориентирования бизнес-процессов на достижение целей страховой компании;
· оценки себя на рынке в сравнении с конкурентами.
К сожалению, основной минус данной методики только один – ступив на этот путь, с него нельзя уйти. Нужно быть готовым к тому, что битва за эффективность не выигрывается за один день. Поэтому руководители всех уровней и сотрудники должны понимать, что работа в рамках четких и понятных целей, с прописанными критериями эффективности четко определяет роль каждого в деятельности организации и требует от него полной отдачи.[2]
Вопросы к ситуации:
1. Каков механизм достижения баланса между целями различного горизонта планирования?
2. Как выбираются показатели для внедрения технологии?
3. Какие требования к различным уровням управления предъявляет проект внедрения системы сбалансированных показателей?
Рубежный контроль - тестирование
Библиография: [9,12,19].
Практическое занятие 6 – Маркетинговое управление (2 часа).
Цель занятия — изучение сущности, методологии маркетингового управления. Подходы к управлению маркетингом и поведением потребителей. Управление лояльностью. Анализ особенностей маркетинг-менеджмента на российских предприятиях сферы услуг.
Опрос студентов по сути маркетингового управления:
1. Дайте определение «маркетинг», раскройте основные элементы комплекса маркетинга.
2. Какие концепции маркетинга сферы услуг Вы знаете?
3. В чем принципиальное различие традиционной и маркетинговой системы управления?
4. Какие специфические элементы управления обуславливает внедрение маркетингового управления?
5. Как внедрение маркетингового управления сказывается на системе мотивации?
6. Какова роль исследовательской работы в маркетинговом управлении?
7. Охарактеризуйте классификацию потребителей предприятия.
8. Опишите методы управления лояльностью потребителей.
Разбор ситуации «Внедрение маркетингового управления на предприятии»[5]
Задача стратегического планирования маркетинга заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие стратегии, вырабатываемые им в отношении основных элементов маркетинга: территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя представляем»).
Территория
В результате проведения анализа рынка, на котором функционирует филиал, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов. Наглядно это предлагается делать в виде следующей таблицы (табл. 1).
Таблица 1
Определение степени привлекательности территории деятельности филиала
Наименование продукта | Оценка привлекательности по каждому району* | |||
Район 1 | Район 2 | .............. | Район... | |
Продукт 1 | ||||
Продукт 2 | ||||
... | ||||
Продукт... |
* Указывается балльная оценка (определяется экспертным путем): максимум — 5 баллов.
Данная таблица позволяет выбрать необходимую стратегию в отношении каждой зоны. Это может быть стратегия «защиты» в отношении зоны деятельности филиала и стратегия «нападения» в отношении тех районов, которые считаются привлекательными и еще не охваченными обслуживанием. Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру (например, в жилых «спальных» районах).
Продуктовая стратегия
Прежде всего следует подчеркнуть, что специфика банковского продукта заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Для реализации экономических целей руководитель любого хозяйственного субъекта обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый коммерческий директор пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководство филиала не может действовать таким образом по следующим причинам:
— гамма продуктов разрабатывается головной структурой и в соответствии с предписаниями центрального банка;
— филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиентуре повсеместное адекватное обслуживание.
Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.
Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.
Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия филиала для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений филиала.
Таким образом, предложение становится необходимым условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию филиала входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо — улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.
Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости сужается до персонализации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.
Наиболее важной на сегодняшний день, на наш взгляд, является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями маркетинга и банковского предприятия в целом. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, а позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.
Ниже приводятся примеры комплексных пакетов банковских продуктов для такого сегмента клиентов, как частные лица (табл. 2).
Таблица 2
Комплексные пакеты банковских продуктов для частных лиц
Потребности | Кассовые и переводные операции | Вложение средств | Заем средств |
Основной продукт | Текущий счет | Депозит, ценные бумаги | Ссуда |
Дополнительные продукты | Чековая книжка, кредитная карта | Хранение и/или управление ценными бумагами | Страхование ссуды |
При разработке продуктовой стратегии нельзя не учитывать этапы жизненного цикла продукта (ЖЦП).
На каждом этапе используются свои маркетинговые стратегии, а именно:
— этап выведения на рынок: особое внимание должно уделяться качеству банковского продукта, т. е. фактору, спрос на который наиболее чувствителен на этапе внедрения; характерным мероприятием маркетинга является при этом проведение интенсивной рекламной кампании для информирования потенциальных потребителей о новом продукте;
— этап роста: вследствие очень высокой чувствительности спроса на предложение банков следует больше внимания уделять рекламе; это нужно делать для того, чтобы выделиться среди конкурентов и укрепить доверие клиентуры;
— этап зрелости: прослеживается бoльшая чувствительность спроса к цене, то есть необходимо проводить политику снижения цены; что касается продвижения продаж, то следует поддерживать имидж продукта, улучшая его качество;
— этап спада: необходимо диверсифицировать или обновить продукт, проводить политику дальнейшего снижения цены.
Из вышесказанного видно, как тесно увязываются маркетинговые стратегии в отношении банковских услуг с этапами жизненного цикла продукта.
Стратегии в отношении клиентов
1 — «Более глубокое проникновение на рынок»: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов.
2 — «Расширение границ рынка»: применяется стратегия роста, то есть привлекаются новые сегменты клиентуры для потребления существующих продуктов.
3 — «Разработка продукта»: применяется стратегия «упрочения доверия», то есть в данный филиал для большего привлечения клиентов в данный филиале необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.
4 — «Диверсификация»: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых продуктов новым рыночным сегментам.
Удельный вес новых продуктов для филиала Б составляет 40%, в то время как для филиала А — только 5%. Можно сделать вывод, что филиал А уже закрепился на рынке и на данный момент ему достаточно работать на освоенном сегменте с определенной гаммой продуктов; филиалу же Б для завоевания прочного места на рынке требуется заниматься внедрением новых банковских продуктов. Каковы же должны быть действия рассматриваемого филиала? Для этого необходимо рассмотреть следующие вопросы:
1. Что нужно предпринять для «приобретения» новой клиентуры?
2. Каков предполагаемый размер ротации клиентов (существующие клиенты минус потерянные клиенты плюс привлеченные клиенты)?
3. Какова доля новых продуктов для категории «существующие клиенты»?
Определившись, где находится рассматриваемый нами филиал по отношению к конкурентам, следует решить, куда направлять свои усилия. Для наглядности приведем пример по филиалу А (табл. 3), при этом в качестве рыночных сегментов возьмем частных (индивидуальных) предпринимателей, лиц свободных профессий и частных лиц — пенсионеров (все цифры условные).
Таблица 3
Расчет индекса проникновения и коэффициента доверия
Сегменты клиентуры | Оценка | ||||
Количество потенциальных клиентов, чел. | Количество привлеченных клиентов, чел. | Количество предложенных продуктов | Индекс проникновения, % | Коэффициент доверия, % | |
Коммерсанты (торговцы) | 250 | 50 | 115 | 20 | 2,03 |
Лица свободных профессий | 400 | 100 | 110 | 25 | 1,10 |
Пенсионеры и домохозяйки | 800 | 400 | 470 | 50 | 1,175 |
Примечание.
Исходя из приведенных данных рассмотрим, какие стратегии должен реализовывать рассматриваемый нами филиал:
а) «новые продукты — новые клиенты» — упор необходимо сделать на коммерсантов; поскольку филиалом А привлечено только 20% лиц этой категории, нужно рассмотреть, какие новые продукты следует им предложить, и определить затем стратегию «нападения»;
б) «новые продукты — существующие клиенты» представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах других банков или небанковских учреждений. В данном случае следует рассмотреть как лиц свободных профессий, так и пенсионеров и домохозяек, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые филиалом А продукты (это хорошо показывает так называемый коэффициент доверия). Таким образом, стратегия нашего филиала состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для «атаки»; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие филиала.
Что касается ситуации вокруг филиала Б, то возможное поле его деятельности лежит в области существующих продуктов, так как данная деятельность этого конкурента кажется несколько даже парализованной ввиду того, что он слишком увлекся новыми продуктами. То есть необходимо проанализировать, какие из существующих продуктов можно было бы обновить как для консолидации уже существующей клиентуры, так и для привлечения новой.
На наш взгляд, следует применять также следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления, кроссированния продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.
Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадранту вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.
Стратегия кроссированния продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа — это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы «продукты/клиенты» можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для филиала клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы филиала, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом филиале, и это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о филиале на рассматриваемом рынке.
Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с филиалом, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. В качестве первого шага в реализации данной стратегии следует составить именной список обслуживаемых клиентов, для чего использовать карточку профиля клиента.
Имея такую информацию, необходимо:
— сгруппировать карточки по каждому сегменту клиентуры;
— определить критерии передачи клиентов на обслуживание непосредственно контактирующему персоналу;
— связаться по телефону или персонально с каждым клиентом и выяснить у него его запросы и пожелания к банку;
— подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.
Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж филиала — они с положительной стороны рекламируют филиал своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского депозитного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном филиале.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
