6. уровень и качество взаимодействия между исполнителем и заказчиком – можно рассматривать как интегральный показатель равновесия между двумя компаниями, который зависит от указанных критериев;
7. общий уровень затрат на персонал и затрат на управление – сумма новых дополнительных затрат на фонд заработной платы, ЕСН, организацию и обслуживание рабочих мест в группе компаний в целом, а также общие затраты на управление функциональными направлениями в группе компаний;
8. продолжительность и стоимость проекта по разработке и внедрению модели – время, затрачиваемое на разработку, согласование и подписание пакета документов (договоров и приложений, смет, форм заявок, регламентов и т. п.), а также стоимость работы персонала на производство данных работ, включая управление проектом по «запуску» обслуживания.
Используя указанные критерии, можно выделить основные модели корпоративного аутсорсинга (см. таблицу №1).
Важный вопрос, возникающий в свете обсуждаемых моделей – возможно ли использование указанных критериев в качестве инструментов оценки эффективности и оптимальности модели «рыночного» аутсорсинга, в том числе для компаний, которые не входят в крупные группы компаний или корпорации? Вероятно да, поскольку предложенные критерии достаточно универсальны и характеризуют качественные стороны аутсорсинга как вида управления в принципе. Например, такой критерии как «степень автономности руководства компании-заказчика», «уровень и качество взаимодействия», «уровень затрат на персонал и управление», будут работать вне зависимости от того, является компания крупной или средней, даже относительно небольшой, входит она в холдинговую структуру или нет. Размер компании, возможно, будет скорее влиять только на изменение критерия «продолжительность и стоимость проекта».
В тоже время, важно иметь ввиду и явные различия корпоративного и рыночного аутсорсинга. Если говорить о таких критериях, как «степень автономности руководства компании-заказчика», «уровень и качество взаимодействия» - они тесно корреспондируют с вопросами экономической и кадровой безопасности компаний. И для «чужих» друг другу компаний, которые не входят в состав одного холдинга или группы модель маржинального аутсорсинга чревата не только «массированным» вариантом взаимодействия, большими операционными издержками, высоким уровнем «организационного проникновения», «искажением внутренней информации», но, может стать и причиной других серьезных проблем: утечки информации во вне, манипуляции отдельными сотрудниками и даже неконтролируемым выводом активов. Безусловно, в корпоративном аутсорсинге вероятность реализации описываемых рисков меньше, поскольку услуги оказываются «своей» компанией, включенной в одну и туже группу компаний или холдинг. Даже если происходит утечка или искажение информации, то это, как правило, используется в целях перераспределение ресурсов или реализации личных стратегий, в самом худшем случае – для внутренней борьбы отдельных индивидов или групп влияния за власть внутри организаций холдинга или корпорации.
Ответ на вопрос о том, какая модель аутсорсинга является оптимальной будет зависеть от типа компании и ее принадлежности к группе компаний (или возможности использовать корпоративный аутсоринг). Типовое соответствие параметров компании отдельным возможным моделям аутсорсинга предложено в таблице №2.
Таблица 2
№ | Параметры компании | компания-производитель | компания-трейдер | вспомогательная компания | |
оптимальные модели аутсорсинга | |||||
1. | одиночная средняя компания | элементный | пакетный, элементный | - | |
2. | одиночная крупная компания | элементный | пакетный | - | |
3. | принадлежит группе компаний | пакетный, элементный | предельный, пакетный | предельный |
В пермской группе компаний «ПРОДО» при выделении, например, трейдеров была использована модель пакетного аутсорсинга. В созданном торговом доме «ПРОДО Урал», который консолидировал оптовые продажи двух производственных площадок, на аутсорсинг были взяты следующие направления:
- административно-хозяйственное обеспечение;
- документационное обеспечение управления и канцелярское обеспечение;
- правовое обеспечение;
- техническое обслуживание зданий и сооружений, оборудования, включая охрану труда;
- транспортно-экпедиционное обслуживание;
- управление закупками;
- управление человеческими ресурсами, включая социальные и корпоративные программы, медицинское обеспечение;
- IT-обеспечение.
В трейдере «ПРОДО Урал», помимо линейных подразделений управления продаж и логистических центров были созданы только три подразделения:
- бухгалтерия;
- бюджетно-экономическое управление;
- управление маркетинга.
Перечень задач, выполняемый для трейдера HR-службой в данной модели аутсорсинга, является относительно исчерпывающим. В блок «управление человеческими ресурсами» входят:
- документационное обеспечение материальной ответственности;
- документационное обеспечение управления и канцелярское обслуживание;
- кадровое делопроизводство;
- контроль использования ФЗП в пределах действующего штатного расписания;
- расчет заработной платы в соответствии с действующим Положением об оплате труда;
- организационный анализ и нормирование труда согласно подаваемым заявкам;
- организация воинского учета, персонифицированного учета;
- организация развития и обучения персонала согласно заявкам;
- организация рекрутмента согласно заявкам;
- оценка персонала согласно заявкам;
- разработка и внедрение нормативной документации по HRМ согласно заявкам;
- управление архивным хранением документов;
- управление кадровым резервом и планированием карьеры;
- учет использования рабочего времени (табельный учет).
Технология реализации проекта по выведению на аутсорсинг какого-то ни было функционального направления или группы функциональных направлений (как в случае с трейдером) вне зависимости от того, ключевые ли бизнес-процессы обеспечиваются подразделениями или вспомогательные, такие, например, как уборка помещений, логически будет выглядеть одинаково, различаясь лишь в масштабах и привлеченных ресурсах. То есть, как уже упоминалось, размер создаваемой единицы или группы единиц будет влиять на критерий «продолжительность и стоимость проекта». Стандартный перечень работ, обеспечивающий технологичную реализацию процесса создания и запуска наиболее сложной модели аутсорсинга, включает в себя следующие шаги:
- комплексный сравнительный анализ текущих затрат на управление подразделением (группы подразделений) и планируемый уровень затрат при их выводе на аутсорсинг;
- разработка проекта создаваемого подразделения (группы подразделений). В проекте должны быть предусмотрены:
- графические отображенные взаимосвязи – организационная структура, товароматериальные, денежные потоки;
- перечень нормативной документации, необходимой для полноценного функционирования выводимого подразделения (группы подразделений);
- разработка договора аутсорсинга, включающего детальное описание функций, берущихся на обслуживание, стоимости услуг, форм заявок на разовые услуги, порядок расчета за услуги;
- схемы документооборота или документограммы;
- численность персонала и фонд заработной платы, ЕСН;
- возможности перевода или сроки найма генерального директора и главного бухгалтера.
- разработка и утверждение плана мероприятий по переводу на аутсорсинг и бюджета проекта;
- создание матричной проектной команды (или временно-целевой группы), в которую входят руководители и специалисты различных служб и департаментов, назначение руководителя группы;
- утверждение плана работы группы (как правило, план-график совещаний и диаграмма Ганта по конкретным мероприятиям с распределением ресурсов);
- реализация плана (создание нового юридического лица, открытие расчетных счетов в банке, перезаключение договоров, заключение договора аутсорсинга, утверждение штатного расписания, организационной структуры, найм или перевод руководителя, получение разрешительной документации, перевод персонала, внедрение нормативной документации и т. д.);
- запуск новой единицы (единиц) и подведение итогов.
В марте 2005 года, когда обсуждало передачу 26 уборщиков помещений и дворников пермской компании-аутсорсеру «ААА» (специализирующейся на уборке помещений и территории) директор компании спросил нас, что нам нужно сделать для реализации этого проекта. После небольшого обсуждения мы пришли к пониманию, что необходимо подготовить лишь договор аусорсинга (см. Приложение), сравнительную смету, корректировку бюджета технической службы и место для менеджера объекта. А также был определен срок реализации проекта всего в 10 рабочих дней. Ведь это вспомогательный бизнес-процесс.
Иногда вывод на аутсорсинг может быть действительно простым и быстрым, но, как показывает опыт, конечная эффективность, получаемая в долгосрочном периоде, будет сильно зависеть от масштабности ваших замыслов и включенности в него ключевых бизнес-процессов.
Вопросы к ситуации:
1. Каковы, на Ваш взгляд, перспективы аутсорсинга в России?
2. Какие проблемы сдерживают его развитие?
3. Как влияет на аутсорсинг подход к выделению бизнес-процессов?
4. Какие вспомогательные методы управления необходимы для внедрения аутсорсинга?
Библиография [1,3].
Практическое занятие 10 – Реинжиниринг бизнес-процессов (2 часа).
Цель занятия – изучение сущности, методологии реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ особенностей реализации реинжиниринга бизнес-процессов в России.
Опрос студентов по сути реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? В чем его специфика?
2. Какова роль моделирования бизнес-процессов в реинжиниринге бизнес-процессов?
3. Охарактеризуйте основные этапы реализации проекта реинижиниринга бизнес-процессов.
4. Каков состав команды проекта? Какие роли играют участники?
5. Социальные последствия осуществления реинжиниринга для компании.
6. Факторы успеха и типовые ошибки подготовки и реализации проекта реинжиниринга.
7. Какова роль информационных технологий для реинжиниринга?
8. Как изменяются условия работы, бизнес-процессы, организация в целом после реализации проекта реинжиниринга?
Разбор ситуации «Реинжиниринг бизнес-процессов в России»[9]
Для современного российского фармрынка характерна довольно жесткая конкуренция, что побуждает фармацевтические предприятия искать эффективные методы получения дополнительных конкурентных преимуществ.
В сложившихся условиях весьма актуальным становится вопрос внедрения в фармацевтическую деятельность инноваций, обеспечивающих формирование устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. По своей сути они должны быть направлены на коренное совершенствование организации экономической системы лекарственной помощи населению со всеми присущими ей понятиями: фундаментальность, радикальность, оперативность и, главным образом, эффективность.
Мировой опыт экономических реформ показывает, что наиболее адекватным направлением инновационного менеджмента по кардинальному совершенствованию хозяйственной деятельности является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). РБП (по-английски - BPR) позволяет в ограниченные сроки реализовать кардинальную перестройку бизнес-системы организации и обеспечить ее высокую эффективность.
Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил в 1993 г. книгу "Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе". Авторы определили реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения кардинальных улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и оперативность".
Реинжиниринг как новое направление экономической теории и практики характеризуется следующими особенностями:
- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с "чистого листа", что позволяет преодолеть негативное воздействие "устоявшихся" хозяйственных догм;
- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
- достижение значительных изменений показателей деятельности (порой на порядок отличающихся от предыдущих) путем внедрения высокотехнологичных процессов.
В настоящее время методология РБП взята на вооружение ведущими компаниями мира. По данным Ernst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили только в 1997 г. на реинжиниринг своих подразделений около 2,9 млрд. долл. В 1998 г. правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки РПБ оценивается от 300 до 450 млн. долл. и увеличивается со скоростью более чем 40% в год.
В качестве примера успешного внедрения реинжиниринга можно привести опыт компании IBM Credit, которая достигла снижения времени обслуживания клиентов с семи дней до четырех часов, причем добилась этого без увеличения штата. Одновременно количество оформленных сделок возросло в 100 раз.
Существует множество различных факторов, определяющих мотивацию внедрения РБП. Но все же самым наглядным являются реальные успехи, достигнутые в мировой практике РБП.
В российской фармацевтической практике к пионерам внедрения РБП можно отнести владивостокскую муниципальную аптеку №91. Ощутив негативные последствия российского экономического кризиса 1998 г., аптека в том же году приступила к реформированию путем реинжиниринга своей хозяйственной деятельности.
В основе реинжиниринга лежат три основных принципа. Во-первых, предприятие (в данном случае - аптека) рассматривается как некое количество процессов, нацеленных на реализацию определенной цели, а не как определенное число людей, которые выполняют отдельные функции. Во-вторых, оптимизируется организация этих бизнес-процессов в направлении минимизации временных, финансовых и прочих издержек. В-третьих, ключевая роль в координации бизнес-процессов аптеки отводится информационным технологиям, которые становятся осью менеджмента аптеки, позволяющей оперативно и адекватно реагировать на динамику фармацевтического рынка, минимизировать затраты предприятия, поддерживать и углублять достигнутые аптекой конкурентные преимущества. Традиционная функционально-иерархическая структура крупных аптечных предприятий сама по себе сдерживает работоспособность организаций. Это происходит потому, что отделы аптеки имеют практику замыкаться в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не принимая во внимание, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Поэтому структура, опирающаяся на бизнес-процессы в большей степени, чем ранее существовавшая, позволила избежать этого путем создания рабочих команд, которые отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их технической специализации.
При внедрении принципов реинжиниринга в аптеке №91, независимо от традиционной функционально-иерархической структуры, определялись границы и содержание отдельных бизнес-процессов. Важнейшим этапом, который был успешно реализован аптекой, стала работа по составлению карт бизнес-процессов. Это позволило увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также выявить слабые стороны и излишние сложности в процессах наряду с сильными сторонами, которые были сохранены уже в новых процессах. При помощи карт процессов удалось также разработать различные альтернативы существующим процессам и сравнить их, решая, какие из них предпочесть с точки зрения эффективности.
Используемые при разработке карт программные пакеты для моделирования на ПЭВМ позволяли вводить и изменять ключевые параметры процессов для выявления возможных узких мест или для наглядного представления направленности и объема работы, требуемого для достижения определенных выходных параметров.
Структурный анализ бизнес-процессов помог, используя схемы информационных, ресурсных потоков, определить наиболее эффективные пути достижения целевых задач аптеки. По существу, он и стал основой кардинального реформирования организационной структуры аптеки.
В соответствии с теорией РБП, организационная структура предприятия меняется в сторону "уплощения" - уменьшения числа уровней управления. Команды, состоящие из одного или нескольких человек и выполняющие ориентированные на процесс работы, становятся самонаправляемыми. При этом число менеджеров среднего звена сокращается, а их роль меняется: из "начальников" они становятся "тренерами", создающими условия для работы команд, находящихся рядом и готовых разрешить возникающие проблемы.
В рамках нововведений было изменено размещение менеджеров в аптеке. Повышение оперативности в работе обеспечивалось размещением "штаба" аптеки в одном, достаточном по площади, помещении. Такое нововведение позволило резко сократить затраты на сбор и обработку необходимой для работы информации. Оперативность менеджмент-коммуникаций значительно повысила эффективность управленческих решений. Чтобы избежать дублирования усилий, в соответствии с рекомендациями РБП, вся необходимая для работы информация аккумулируется в одном месте и доступна всем нуждающимся в ней работникам. "Лишняя" информация, на основе которой в дальнейшем не предполагается принятие решений, не собирается вообще.
Для избежания потерь времени на "ручное" занесение в ПЭВМ информации о приходных фактурах аптека внедрила в свою практику получение электронных версий фактур по электронной почте заблаговременно до поставки товара. Упорядочивание (оптимизация) логистики поставок позволило сократить время продвижения товарной массы от приемки до рецептара с 3-х суток до 3,9 ч при одновременном увеличении плотности товарного потока в 3,3 раза и сокращении штата, занятого приемкой товара, на 35%.
Нововведения реинжиниринга затронули и штатное расписание аптеки, в результате чего, кроме сокращения малоэффективных должностей, были включены нетрадиционные пока для аптек должности: маркетолог, финансовый аналитик, менеджер по работе с персоналом и др.
Исходя из задачи минимизации всех видов издержек, было реформировано складское хозяйство, которое в настоящее время благодаря адресной системе хранения позволяет рецептарам при минимальных временных затратах оперировать шеститысячным ассортиментом аптеки. Оборачиваемость товарных запасов ускорилась с 28 до 13 дней.
Оборудование рабочих мест рецептаров системой автоматизированного учета отпуска товаров значительно повысило оперативность обслуживания посетителей, упростило процесс адресного поиска необходимых препаратов.
Внедрение открытой формы торговли в виде зала самообслуживания позволило увеличить эффективность использования торговой площади в 20 раз. А в целом усилия по совершенствованию форм торговли и стратегии по продвижению товара на рынок позволили увеличить пропускную способность аптеки более чем в восемь раз.
В автоматическом электронном режиме осуществляется как обмен информацией с поставщиками, так и анализ получаемой информации. Аналитическая работа включает не только сравнение текущих цен дистрибьюторов. Кроме оперативного анализа цен, в аптеке, к примеру, ежемесячно формируется рейтинг поставщиков по ряду параметров, и с его учетом определяется доля каждого поставщика в планируемом объеме закупок.
Это позволяет существенно сократить издержки и повысить эффективность снабженческой функции. Благодаря современным компьютерным технологиям и возросшей квалификации работников стало возможным организовать производственные отношения в аптеке совсем на другом уровне. Сложные, рутинные процессы подверглись упрощению, а индивидуальные трудовые задания работников - конкретизации. Соответственно изменились и критерии подбора работников, и система вознаграждения, и шкала ценностей работников. Они теперь все больше ориентируются на клиента, а не на руководителя. Работникам делегировано право принятия решений. По существу, реинжиниринг устранил не только ненужную работу, но и ту, которая не создает добавленную стоимость. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию - то есть непроизводительная работа из-за наличия внутриорганизационных границ и фрагментации процессов, устранились в результате реинжиниринга. Это означает, что сотрудники аптеки стали иметь больше времени на эффективные коммуникации с посетителями и выполнение рентабельной работы.
Оценивая экономическую эффективность перехода аптеки на принципы реинжиниринга, можно отметить существенный прорыв в показателях хозяйственной деятельности. Объем реализации в рублевом исчислении вырос в 3,3 раза, при этом доля себестоимости в реализации продукции сократилась с 76 до 71%. Весьма существенно увеличились активы аптеки: основные - более чем в 11 раз, оборотные - на 60%, при постоянно высоком уровне коэффициента автономии. Оценивая социальную значимость реформирования аптеки, можно отметить стабильный рост среднемесячной заработной платы сотрудников. За время проведения реинжиниринга заработная плата увеличилась более чем в 3 раза при стабильном уровне торговой наценки. Конечно, в долларовом выражении рост показателей предприятия выглядит скромнее. Оборот аптеки в гг. только приблизился к "докризисному" уровню 1997 г.. Тем не менее, в аптеке считают, что основная заслуга в укреплении позиций предприятия принадлежит именно реинжинирингу.
Структура и динамика развития розничного фармрынка Владивостока в гг. представлены Количество муниципальных аптек в городе неуклонно снижается. Количество частных аптек быстро росло только в гг., затем начался период стагнации, что свидетельствует о низкой инвестиционной привлекательности этого сектора городской экономики. Расширение аптечной сети продолжается только за счет небольших частных аптечных пунктов. С учетом того, что население Владивостока за тот же период гг. сократилось на 23,5 тыс., количество жителей на одну аптеку, аптечный пункт или киоск уменьшилось с 4,18 тыс. до 2,27 тыс. в 2003 г. При этом средний доход жи,9 тыс. руб. с тенденцией к ежегодному снижению реальной покупательской способности из-за удорожания товаров и услуг. Таким образом, развитие МП "Аптека №91" происходило в достаточно неблагоприятных внешних условиях. Тем не менее, по оценкам независимых маркетологов, аптека имела в 2002 г. долю рынка в городе уже 9,5% , а в объеме продаж муниципальных фармацевтических предприятий - 24,6%. Аптека №91 Владивостока стала одновременно флагманом розничных фармпредприятий города и "полигоном" для современных технологий фармобеспечения. И в заключение: в чем же основные преимущества РБП? Прежде всего, в том, что достигается колоссальная экономия времени, повышается удовлетворенность клиентов аптекой, а следовательно, формируется устойчивая лояльность покупателей. При этом полученный экономический эффект выражается не в нескольких процентах, а в разах, что весьма существенно оказывает влияние на формирование устойчивой конкурентоспособности. Именно это - возможность единовременного повышения "в разы" результативности деятельности аптечного предприятия - и является для нас основанием рекомендовать РБП в качестве революционной концепции совершенствования всей фармацевтической деятельности.
Вопросы к ситуации:
1. Влияет ли на реинжиниринг бизнес-процессов организационно-правовая форма предприятия?
2. Каким образом здесь выделялись бизнес-процессы?
3. Можете ли Вы предложить иной подход к моделированию бизнес-процессов?
Рубежный контроль - тестирование
Библиография [13,14].
Список рекомендуемой литературы
1. Аникин и аутстаффинг: высокие технологии менедж.: Уч. пос. -М.:ИНФРА-М,2006,2007
2. Блинов системы управления по целям в российских условиях // "Проблемы теории и практики управления", №1, 2004
3. -Л. Эффективный аутсорсинг. - Днепропетровск:Баланс Бизнес Букс,2007
4. Бусыгин менеджмент. М. Финпресс. 2000
5. , Наумов . 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003
6. Гайдаенко управление. М. ЭКСМО. МИРБИС. 2005
7. Дафт . СПб. Питер 2002
8. Кабушкин менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2002
9. Каплан система показателей: От стратегии к действ. -М.:Олимп-Бизнес,2006
10. Мазур проектами: Уч. пос. для вузов.-М.:Омега-Л,2007
11. Основы менеджмента. М.:Дело. 2002
12. Ольве система показателей: Практ. рук. по исп. - М.:Вильямс,2006
13. , Попов бизнес-процессов. М.:ФиС. 1997
14. Реинжиниринг бизнес процессов М.: 2003
15. Слесарев международных альянсов на процесс создания организационного знания. Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №4
16. Смирнов технологии как объект функционального аудита Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №6
17. Тепман качеством:Уч. пос. для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007
18. Управление по целям (Management by objectives) – система менеджмента в коммерческих и государственных организациях. Агентство социальной информации. СПб. 2005
19. Сбалансированная система показателей: Рук. по внедрению. - М.:Омега-Л,2007
[1] Почему мы ввели «управление по целям» // www. *****
[2] Внедрение механизмов управления по результатам // www. *****
[3] Новый курс кройки и шитья // Секрет фирмы №37 (124), Октябрь 2005 года
[4] Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях // Управление в страховой компании №1 2007
[5] Шкаровский стратегии управления филиалом коммерческого банка // Маркетинг в России и за рубежом №6 2000
[6] Обучающиеся и саморазвивающиеся организации» // www. *****
[7] , Трофимов проектами как механизм реализации стратегии развития компании ОАО "СевЗап НТЦ" // www. *****
[8] Хаджаев в режиме корпоративного аутсорсинга: модели и технологии реализации // www. *****
[9] Реинжиниринг бизнес-процессов аптеки как основа устойчивого конкурентного преимущества // http://www. *****
[1]<!--//ЛИНИЯ-->
[2]/текст
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
