ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
ФГОУВПО «РГУТиС»
Факультет «Экономический»
Кафедра «Менеджмент»
УТВЕРЖДАЮ
Проректор по учебной работе,
д. э.н., профессор
____________________
«_____»______________________200__г.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
для студентов всех форм обучения
Дисциплина «Технологии менеджмента»
Специальность 080507 «Менеджмент организации»
Москва 2008г.
Методические указания по проведению практических занятий составлены на основании рабочей программы дисциплины «Технологии менеджмента».
Методические указания по проведению практических занятий рассмотрены и утверждены на заседании кафедры «Менеджмент».
Протокол № ________ «____»_______________200_г.
Зав кафедрой
д. э.н., профессор .
Методические указания по проведению практических занятий одобрены Учебно-методическим советом ФГОУВПО «РГУТиС»
Протокол № ________ «____»_______________200_г.
Методические указания по проведению практических занятий разработаны:
к. э.н., доцент
кафедры «Менеджмент»
Согласовано:
Зам. проректора - начальник
Учебно-методического управления
к. э.н., доцент
Начальник
Методического отдела
Содержание
Введение | 4 |
Структура и содержание практических занятий | 5 |
1. Структура практических занятий | 5 |
2. Содержание практических занятий | 7 |
2.1. Технологии целевого и процессорного управления | 7 |
2.2. Управление по целям | 7 |
2.3. Управление по результатам | 11 |
2.4. Управление тотальным качеством | 16 |
2.5. Система сбалансированных показателей | 21 |
2.6. Маркетинговое управление | 30 |
2.7. Открытый менеджмент и обучающаяся (интеллектуальная) организация | 44 |
2.8. Управление развитием компании | 48 |
2.9. Аутсорсинг/инсорсинг | 54 |
2.10. Реинжиниринг бизнес-процессов | 63 |
Список рекомендуемой литературы | 69 |
Введение
Настоящие методические указания предусматривают набор материалов для проведения практических занятий по дисциплине «Технологии менеджмента». Материалы, изложенные в методических указаниях, призваны закрепить полученные студентами теоретические знания по рассматриваемой дисциплине. Решение предлагаемых ситуационных задач, участие в деловых играх, рассмотрение конкретных ситуаций, предусмотренных практическими занятиями, позволят студентам научиться выбирать и внедрять технологии менеджмента в деятельность предприятия.
При разработке содержания практических занятий использованы их различные варианты:
· блиц-опросы;
· семинары;
· тестирование;
· самостоятельные аудиторные работы;
· деловые игры;
· конкретные ситуации.
Дисциплина «Технологии менеджмента» входит в состав федерального компонента блока общих профессиональных дисциплин специальности 080507 «Менеджмент организации».
Структура и содержание практических занятий
1. Структура практических занятий
№ темы семинара | Название семинара | Кол-во часов | Примечание |
Тема 1. Понятие технологии менеджмента. Основные виды технологий менеджмента | |||
Семинар 1 | - | ||
Тема 2. Технологии целевого и процессорного управления | |||
Семинар 1 | Технологии целевого и процессорного управления | 1 | Опрос. Изучение преимуществ и недостатков применений технологий целевого управления. Факторы сочетания целевого и процессорного управления. |
Тема 3. Управление по целям | |||
Семинар 1 | Управление по целям | 2 | Опрос. Изучение процесса внедрения управления по целям, методик разработки целей. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 4. Управление по результатам | |||
Семинар 1 | Управление по результатам | 2 | Опрос. Изучение процесса внедрения управления по результатам. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 5. Управление тотальным качеством | |||
Семинар 1 | Управление тотальным качеством | 2 | Опрос. Изучение процесса внедрения управления тотальным качеством, различных концепций технологии. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 6. Система сбалансированных показателей | |||
Семинар 1 | Система сбалансированных показателей | 2 | Опрос. Изучение основных показателей системы сбалансированных показателей, методик выбора показателей. Разбор конкретной ситуации. Рубежный контроль - тестирование |
Тема 7. Маркетинговое управление | |||
Семинар 1 | Маркетинговое управление | 2 | Опрос. Изучение процесса управления поведением потребителей. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 8. Открытый менеджмент и обучающаяся (интеллектуальная) организация | |||
Семинар 1 | Открытый менеджмент | 2 | Опрос. Изучение развития организационного знания, функций открытого менеджмента. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 9. Управление развитием компании | |||
Семинар 1 | Управление развитием компании | 1 | Опрос. Изучение моделей управления развитием компании, методик разработки целей. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 10. Аутсорсинг/инсорсинг | |||
Семинар 1 | Аутсорсинг/инсорсинг | 1 | Опрос. Изучение видов аутсорсинга, факторов выбора перехода к аутсорсингу/инсорсингу, содержания договора аутсорсинга. Разбор конкретной ситуации. |
Тема 11. Реинжиниринг бизнес-процессов | |||
Семинар 1 | Реинжиниринг бизнес-процессов | 2 | Опрос. Изучение создания и работы команды по реинжинирингу бизнес-процессов, методик формирования бизнес-процессов. Разбор конкретной ситуации. Рубежный контроль - тестирование |
2. Содержание практических занятий
Практическое занятие 1 – Технологии целевого и процессорного управления (1 час).
Цель занятия – формирование представления сущности технологии менеджмента, основных видах технологий менеджмента, их преимуществах, недостатках, актуальности для решения определенных проблем предприятия.
Опрос студентов по составу технологий целевого и процессорного управления.
1. Характеристики внешней среды предприятия и требования к системе управления.
2. Какие виды изменений во внешней и внутренней среде Вы знаете?
3. Чем отличаются революционные и эволюционные изменения? Какие требования к управлению они предъявляют?
4. Назовите основные группы технологий управления.
5. В чем суть инициативно-целевой технологии, в каких случаях целесообразно ее внедрение. Какие требования она предъявляет к персоналу, руководству?
6. В чем суть регламентной технологии, в каких случаях целесообразно ее внедрение. Какие требования она предъявляет к персоналу, руководству?
7. В чем суть программно-целевой технологии, в каких случаях целесообразно ее внедрение. Какие требования она предъявляет к персоналу, руководству?
8. Какие технологии целевого управления целесообразно сочетать с программно-целевой (инициативно-целевой, регламентной) и почему?
9. Чем отличаются технология управления на базе активизации персонала и технология управления на базе учета потребностей и интересов?
Библиография: [4,5,7,8,11,16].
Практическое занятие 2 – Управление по целям (2 часа).
Цель занятия — изучение сущности, методологии управления по целям, а также модификаций этой технологии. Анализ особенностей реализации управления по целям на российских предприятиях сферы услуг.
Опрос студентов по сущности управления по целям.
1. В чем сущность управления по целям?
2. Какие факторы способствуют внедрению этой технологии?
3. Почему встречается противодействие персонала внедрению управления по целям?
4. Охарактеризуйте основные элементы управления по целям.
5. Каков процесс внедрения управления по целям?
6. Возможно ли неполное внедрение этой технологии? Обоснуйте ответ.
7. Какие последствия вызывает использование управления по целям?
Разбор ситуации «Управление по целям на предприятии»[1]
[1] Управление по целям в компании работает активно на уровне среднего и высшего менеджмента и ключевого персонала. Мы постепенно опускаем целевое управление на компанию сверху, потому что результаты работы будут видны всегда. Чем ниже уровень сотрудника, тем быстрее сказывается оперативный результат, поэтому для высшего и среднего звена – это полугодие, а для ключевого персонала – это квартал. Дерево целей по компании строится достаточно легко, потому что хорошо известно, куда компания должна в итоге прийти, и что делать каждому подразделению, менеджерам, ключевым сотрудникам.
В компании есть отдельные, так называемые, сквозные проекты, которые появляются регулярно в силу того, что появляется огромное количество новых продуктов и услуг, которые необходимо внедрять. Целей не бывает больше 5-7 и поэтому всегда легко отследить их выполнение. Чем менее подготовлен человек к управлению по целям, тем больше целей и тем они оперативнее. Мы внедряем систему управления по целям на протяжении года, поэтому сейчас цели уже стали «умные» и «логичные».
Обязательные условия для внедрения MBO в компании:
· наличие стратегии и операционных задач компании – с чего начинать строить дерево целей;
· признание необходимости данного процесса, потому что первая реакция на целевое управление всегда отрицательная;
· знание и принятие единой технологии, потому что постоянно идет реструктуризация компании, что-то меняется;
· наличие оценочных документов;
· наличие ресурсов для поощрения тех, кто справился с целевым управлением.
Причины ввода управления по целям.
На мой взгляд, давно пора уйти от жестких сеток и регламентированных систем компенсации. Компании стали гибкими и рыночными. Ценовая война нашей компании с МТС приводит к тому, что от нее выигрывают все, кроме нас обоих. Поэтому при жесткой и быстро меняющейся среде крайне быстро меняются операционные задачи, а с ними и цели. Четкие и измеримые цели всей компании достаточно легко прописываются: торговля акциями на нью-йоркской бирже всегда дает четкую прогнозную картину, а специальные конференции, проходящие раз в квартал дают обратную связь компании по росту или падению акций на бирже. На этом строится политика компании. Поэтому цели на год всегда известны. Предельная понятность критериев выполнения. Цели - конкретные, измеримые и не более 5 пунктов. Критерий выполнения также очень прост – достиг или нет. Контроль выполнения предельно ясен – каждой цели соответствует свой вес в процентах. К слову сказать, стандартное выполнение целей топ-менеджментом – 85%. Менеджеры обретают свободу маневра, их фактически перестают контролировать по времени, ресурсам, человеческим ресурсам. Прекрасный мотивационный фактор – отсутствие зависимости от начальников. Все цели «уходят корнями» вверх: из целей ключевого персонала складываются цели менеджеров, из целей менеджеров – цели топ-менеджеров и т. п., а в итоге все сводится к целям компании. Этап стратегического планирования идет сначала снизу вверх, потом опускается сверху вниз, потом создается дерево целей подразделения.
Возможность изменения параметров в зависимости от внешней среды и внутренней реструктуризации всегда присутствует, поскольку рынок сотовой связи живой и очень сложный. Поэтому цели могут меняться. Имеет место зависимость от результатов деятельности компании и личной работы. Даже если большинство сотрудников выполнило свои цели на 100%, а компания на 80%, значит и мы все выполнили свои цели на 80%. Если мы поставили 40 базовых станций, а телефонов продано меньше, то те, кто строил станции, выполнили задачи на 100%. Цели отдельных топ-менеджеров теперь зависят от результатов деятельности компании. Это мой маленький подвиг. Технология поведения. Я бы определила работу HR как некую борьбу – мы точно знаем, за что мы боремся и что получаем некоторые результаты, которые при этом не видны на фоне компании, и каждый раз, когда мы чуть-чуть приостанавливаемся, все возвращается на круги своя.
Технология управления по целям выглядит следующим образом:
¾ принятие стратегических целей компании, подразделений,
¾ построение дерева целей каждого отдельного подразделения,
¾ определение ветвей целей внутри подразделения,
¾ установление целей менеджеров и ключевых сотрудников и их руководителей,
¾ согласование цели,
¾ подписание оценочного целевого листа,
¾ установление текущего контроля управления,
¾ контроль за выполнением целей по итогам отчетного периода,
¾ выставление коэффициентов выполнения целей,
¾ принятие новых целей,
¾ расчет премиальных выплат отделом компенсаций,
¾ наложение на полученные результаты маски от результатов работы компании.
Сегодня управление по целям стало настолько естественным, что иногда менеджеры опускают это все ниже и ниже, даже на уровень секретарей.
Круговорот персонала достаточно дорогое удовольствие. Это оправданно?
30% уволенных - это ротация. Непосредственно увольнения затрагивают 1-5% . У нас всегда под рукой потрясающий измеритель в таких вещах – стоимость акций на нью-йоркской бирже. Как показывает опыт, такая ротация очень полезна. Если говорить обо всей системе, то существует еще «Би-Лайн», где обучается ключевой резерв компании. Оценить, сколько стоит персонал, его весовой вклад – это самое большое удовольствие HR и самая невыполнимая задача.
Как вы видите дальнейшее развитие системы управления по целям? Я бы хотела опустить систему МВО до уровня начальников групп и на этом остановиться. Каждый человек выбирает свою систему компенсаций и тот набор бонусов, который ему адекватен. Я бы хотела уйти от грейдов и прийти к системе самообслуживания. Лучше иметь набор и стоимость, а дальше уже компилировать. Я думаю, что сегодня, почти все HR-менеджеры к этому пришли, особенно в отношении работы с топ-менеджментом. Это наиболее оптимальный прием для нашей отрасли и компании. Сотовый рынок – страшный рынок. Профессионалов почти нет, специалисты в области IT почти не годятся, продавцы почти не разбираются в высоких технологиях.
Раскройте особенности проведения оценки кадровой службы. Какая комиссия по составу оценивает работу HR?
Для каждого подразделения формируется своя комиссия. А HR-подразделение еще никто не оценивал. Нам пришлось преодолевать сильное неприятие по отношению к нам. Сегодня к нам относятся более снисходительно. Но аттестация еще впереди!
Как расстаются со слабыми сотрудниками?
Первые сокращения в ВымпелКоме проходили за 4-6 окладов, за меньшие суммы сотрудники, добровольно уходить не соглашались. На сегодня самостоятельно уходят как минимум за 2 оклада. Что делается в сопровождение этого процесса: тренинги по трудоустройству, совместно составляем резюме, даем рекомендации. У нас в принципе нет совсем уж плохих сотрудников. У нас очень сильные специалисты. Но компания всегда опережает отдельно живущего человека. Тренинги снимают напряжение по поводу нового трудоустройства и страх перед выходом на рынок. Значительная часть уволенных людей находит работу через два месяца – это предел. При поступлении на эту должность мне пришлось уволить 300 человек, а потом примерно 30 взять обратно.
Каковы были Ваши цели за прошлый год?
Внедрить систему управления целями включая руководителей подразделений. Обеспечение корреляции системы обучения с уровнями в компании. Выращивание кадрового резерва в количестве 40 человек. Развитие программы Сервис-2000 и доведение количества сервисов, бесплатно предоставляемых компанией, до 8-10. Подбор персонала любого уровня в сроки не более двух месяцев. Проведение оценки персонала не менее чем у 4-5 подразделений за полгода, и соответственно, изменение структуры, штата, компенсаций.
Вопросы к ситуации:
1. Какие предпосылки существовали для внедрения технологии управления по целям?
2. Какие последствия несет эта технология?
3. Какие факторы успеха можно выделить?
4. Какие проблемы решила данная технология?
5. Какую роль играет ротация кадров?
Библиография [2,18].
Практическое занятие 3 – Управление по результатам (2 часа).
Цель занятия – изучение сущности, методологии управления по результатам, взаимосвязи с управлением по целям. Анализ особенностей реализации управления по результатам на российских предприятиях сферы услуг.
Опрос студентов по сущности управления по результатам:
1. Дайте определение термина «результат», какие виды результатов Вы знаете?
2. Признаки системы управления, показывающие целесообразность внедрения управления по результатам?
3. В каких целях внедряется управление по результатам?
4. Охарактеризуйте основные этапы внедрения технологии управления по результатам.
5. Опишите последовательность разработки основных элементов технологии управления по результатам.
6. Какие модели управленческих решений преимущественно принимаются при управлении по результатам и почему?
7. Какова специфика управления по результатам в сфере услуг?
8. Может ли управление по результатам использоваться в государственном управлении и некоммерческом секторе? Обоснуйте ответ.
Разбор ситуации «Управление по результатам в сфере государственного управления»[2]
Проект «Внедрение механизмов управления по результатам в системе взаимодействия органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации, территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и органов местного самоуправления муниципальных образований (с апробацией на примере министерства здравоохранения Самарской области, территориального управления Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития и органов местного самоуправления городского округа Новокуйбышевск)»
Цели Проекта
- внедрение в органах исполнительной власти механизмов управления по результатам;
- - повышение эффективности взаимодействия органов исполнительной власти и гражданского общества;
- - повышение прозрачности деятельности органов исполнительной власти.
Сроки реализации Проекта 01.01.2006 – 31.12.2008
Этапы реализации Проекта
1 этап – 01.01.2006 – 31.12.2006. Анализ степени удовлетворенности населения пилотной территории городского округа Новокуйбышевск услугами в системе здравоохранения на основе данных социологического исследования, проведенного в рамках проекта «Модернизация системы информационного обеспечения органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации с целью совершенствования мониторинга показателей результативности деятельности (на примере министерства здравоохранения Самарской области)». Анализ деятельности органов исполнительной власти в сфере охраны здоровья населения городского округа Новокуйбышевск для оценки и совершенствования в рамках Проекта сложившейся практики управления здравоохранением. Разработка трехуровневой системы показателей результативности, в которой каждому показателю конечного эффекта соответствует набор показателей непосредственного результата, а каждому показателю непосредственного результата – набор показателей использования ресурсов. Создание системы целеполагания, формализованной в виде взаимоувязанных показателей результативности, с определением степени ответственности министерства здравоохранения, территориального управления Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, органов местного самоуправления, медицинских организаций за достижение целевых ориентиров в области охраны здоровья человека. Анализ данных социологического опроса среди медицинских работников по оценке информативности выбранных показателей результативности и адекватности их целевых ориентиров для каждого из уровней целеполагания методом анкетирования, проведенного в рамках проекта «Модернизация системы информационного обеспечения органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации с целью совершенствования мониторинга показателей результативности деятельности (на примере министерства здравоохранения Самарской области)». Разработка организационно-методических документов для планирования, исполнения и оценки результатов деятельности (типовых форм и регламентов планирования и отчетности на основе взаимоувязанных показателей результативности и их целевых ориентиров, типового соглашения между министерством здравоохранения, территориальным управлением Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития и органами местного самоуправления). Разработка методики оценки рисков недостижения целевых результатов, включающей определение факторов риска, выявление возможных причин их возникновения, анализ предполагаемых последствий их реализации и предложения по минимизации выявленных рисков. Разработка методики конкурентного распределения ресурсов, которая позволит распределять бюджетные ресурсы здравоохранения между исполнителями на конкурсной основе с учетом приоритетности направления средств, компетенции и оснащенности организации, а также целевых показателей результативности.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
