Менеджмент (стр. 2 )

1. Объединения картельного типа

Картель – объединение фирм одной отрасли, вступающих в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности – регулирования сбыта. Признаки: договорной характер объединения, сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия, хозяйственная, юридическая, финансовая самостоятельность, совместная деятельность по реализации продукции, кот. может иногда распространятся и на ее произ-во. Пр: картель по красному фосфору(включает фирмы США, Англии, Канады, Франции, Германии, картель по жестким волокнам Eurocord и т. п. Особенности международных картелей: картельный сговор осуществляется через доч. комп. в принимающих странах, создание центров местного значения(мини-картелей) в принимающих странах.

Синдикат – предполагает сбытпродукции через единый сбытовой орган, создаваемый в форме АО или ООО, капитал кот принадлежит его участникам. Функции централизованного сбыта продукции могут быть поручены одному участнику, сбываться может только часть продукции.

Участники сохраняют юр. и комм. самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть. Такая форма объединения распространена в отраслях с массовой однородной продукцией(горнодобывающая, металлургическая, химическая)

Пул – объдинение предпринимателей, предусматривающее особый порядок распределения прибылей его участников.

2.Консорциум – временное объединение на договорной основе ограниченного числа независимых в юридическом и хозяйственном отношении фирм создаваемое на определенный срок в целях координации их действий для достижения конечного результата, определяемого его участниками. Создаются для реализации крупномасштабных проектов. Консорциум не является юр. лицом, входящие в него фирмы сохраняют свою самостоятельность. Головной становится фирма наиболее мощная экономически и финансово, имеющая приоритет в технологическом и организационно-управленческом отношении. Ответственность за выполнение работы лежит на всех членах консорциума. Участниками могут быть как производственные. Так и инжиниринговые, торговые, финансовые, страховые компании.

3.Ассоциация – объединение в результате заключения договора двух или нескольких фирм в целях совершения определенных сделок. Участники вносят часть необходимого капитала и пропорционально вкладу пользуются результатами сделок. Ответственность по сделкам несут участники ассоциации, а не само объединение.

14. Порядок учреждения и регистрации фирм.

Образование фирмы осуществляется лицами, называемые учредителями, с соблюдением условий национального законодательства о компаниях. На учредителей возлагается имущественная и уголовная ответственность. В качестве учредителей могут выступать физические и юр. лица, создающие фирму. Акционеры – все юридические и физические лица, владеющие акциями.

1. Учредительные документы – состоят из договора, в кот отражаются вопросы, связанные с деятельностью учредителей в процессе создания и функционирования предприятия, и устава, определяющего принципы детельности и внутреннюю организацию фирмы.

В уставе определены: фирменное наименование, предмет и цели деятельности, местонахождение фирмы, состав участников, представительство, размер уставного(акционерного или оплаченног капитала), размер долей участников виды акций, их номинальная цена и число, порядок формирования уставного капитала, число акционеров, структура состав и компетенция органов управления, порядок принятия решений, способ публикации информации о фирме, порядок ликвидации фирмы + ряд дополнительных условий(типа порядка отчетности, прав и обязанностей участников). Устав разрабатывается учредителем и утверждается при регистрации фирмы нотариусом или судом. Устав устанавливает макс. сумму на кот могут быть выпущены акции. Устав может быть изменен по специальному решению общего собрания акционеров, принятого большинством.

2. Порядок регистрации фирмы.

Право на фирму возникает у предпринимателя в момент ее регистрации. Она предоставляет защиту исключительного права на фирму, ее наименование и товарный знак.

Наименование:может содержать имя и фамилию одного или нескольких владельцев фирмы(Ford), отражать хар-тер ее деятельности(General Motors), содержать и то и другое(Dow Chemical). Фирменное наименование должно содержать указание на характер объединения(обозначение акционерного общества, в США корпорации и т. п.).

Фирма может быть содана физическими и юридическими лицами путем объединения их вкладов(капиталов) для ведения хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Регистрация осуществляется только государственными административными органами и является обязательной. Она преследует цели:

-проведения гос. контроля за предпринимательской деятельностью

-получение сведений бух. и фин. учета для регулирования предпринимательской деятельности.

-осуществление налогооблажения

Регистрация фирм осуществляется занесением их в реестр с указанием следующих данных:

-полное наименование

-виды и направления деятельности

-основной капитал фирмы

-организационная структура фирмы

-фамилии предпринимателей, несущих личную ответственность по обязательствам фирмы

-фамилии должностных лиц, обладающих полномочием на ведение дел.

Порядок регистрации фирм основывается на принципах публичности, общеизвестности и достоверности

В качестве юридического лица может выступать только фирма, зарегистрированная в торговом реестре соответствии с установленным законом порядком.

15. Образование и принадлежность капитала фирмы.

Образование и принадлежность капитала фирмы определяются экономической формой собственности: индивидуальной или коллективной.

Индивидуальная форма – единоличные предприятия

Коллективная форма – объединения предпринимателей: АО, ООО, корпорации.

Объединения капиталов существуют на основе паевой(товарищества, ООО) или акционерной(АО, корпорации) форм собственности.

1. Образование капитала в ООО:

Капитал на доли – паи, кот. распространяются между учредителями без применения публичной подписки и должны быть обязательно именными. Об уплате пая выдается письменное свидетельство, не являющееся ц. б., не может дробиться и быть продано другому лицу без разрешения общества. Пай дает право на участие в собраниях, получение дивидендов и части имущества компании при ее ликвидации. Объем прав зависит от размера пая, а не от их количества. Дивиденды выплачиваются только если имущество оющества превышает размер его ОК.

ответственность по обязательствам в размерах уставного капитала. Участник(пайщик) несет ответственность по обязательствам паем. Капитал может состоять из уставного и заемного.

2. Образование капитала в АО

Капитал образуется путем выпуска акций, кот. явл документом на предъявителя, котируются на вондовой бирже и могут свободно переходить от одного лица к другому. Ответственность – только суммой, уплаченной за акции. Руководство – распорядитель или правление фирмы. Обязаны публиковать годовые отчеты о своей деятельности.

АО образуется на основе устава, в кот. указана макс. сумма на кот. могут быть выпущены акции, именуемые уставным капиталом, и их номинальная стоимость.

Виды акций:

Именные – владелец акции – обладатель документа, его ФИО указаны в акции и занесены в реестр фирмы. Смена владельца путем передаточной надписи. Разновидность именных – винкулированные акции(могут передаваться в третьи руки только с разрешения выпустившей их фирмы).

на предъявителя – их владельцы нигде не регистрируются

обычные(простые) – акции первого выпуска, обладают правом голоса, но не гарантируют получение дивидендов.

Привилегированные – дают держателю определенные преимущества, предусмотренные в уставе, по сравнению с держателем обычных акций.

Без номинальной стоимости – при ликвидации они гарантируют возврат лишь определенной части финансовых средств фирмы, а не всей номинальной стоимости акций.

Облигации – дают право держателю на получение определенного процента, но не дают права голоса.

Конвертируемые облигации позволяют обменять их на акции.

Уставный капитал - та денежная сумма вкладов, которая вносяится акционерами в целях долевого участия в нем или в качестве вознаграждения за приобретение членства в АО. Иногда мин. размер уставного капитала определен законодательно. Дивиденды уплачиваются по решению совета директоров, владельцы акций получают их ежеквартально.

Функции уставного капитала:

-он составляет материальную базу деятельности фирмы

-гарантирует ответственность по обязательствам фирмы в размере уставного капитала

-служит основой для распределения прибыли между акционерами.

Акционерная форма собственности имеет возможность стимулировать предпринимательскую и трудовую активность работников как управляющих, так и рабочих. Через акционерную форму значительно облегчается процесс перелива капитала, который стимулирует быстрые структурные сдвиги в отраслях экономики, что содействует созданию и освоению новых видов продукции, внедрению новых технологий, повышению конкурентоспособности продукции и фирм. В США концепция рассредоточения капитала: путем передачи акций работникам. Воплотилась в программы "Участие персонала в собственности предприятий" - ЭСОП ("Employee's Stock Ownership Plan" - ESOP), разрабатываемые на основе законодательных актов, принятых в середине 1970-х годов. Фирма, участвующая в таких программах, сама устанавливает формы выплаты дивидендов. В одних фирмах работник получает собственный счет, на который перечисляется часть прибыли, причем фирма не гарантирует фиксированного дохода. В других фирмах гарантируется уровень дохода независимо от финансового положения фирмы, но его размеры намного меньше, чем дивиденды.

16. Организационная структура крупной промышленной фирмы.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей.

Организационные структуры определяются многими факторами и условиями: размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции и технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности, характер объединения фирмы.

Фирмы могут состоять из одной фирмы или включать значительное число компаний, объединенных путем участия в акционерном капитале других фирм.

Разные типы контроля: через полную собственность, через большинство акций, через механизм соподчинения, через меньшинство акций. Контроль над другой компанией обеспечивается владением контрольным пакетом акций. Устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций. Контролировать деятельность фирмы - определять её стратегию, политику, выбор целей, программ, иметь решающее влияние и власть. Х

Холдинговые - компании, т. е. держательские компании, создаются с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг. Контролируя промышленную компанию, кот. имеет участие в ряде других фирм, можно контролировать всю цепь компаний. Система участия скрепляется личной (персональной) унией - одни и те же лица занимают руководящие посты в различных компаниях и банках.

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, наз. материнской или головной.

1. Филиалы(не пользуется юр. и хоз. самостоятельностью. Не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской, имеет одинаковое с ней наименование. Почти весть акционерный капитал принадлежит материнской компании); 2. дочерние компании(юр. самостоятельные. Документация ведется отдельно от материнской. Имеют финансовую базу и имущество, необходимое для деятельности. Проводят раздельно заседания правления. Материнская к. не несет ответственности по обязательствам, но осуществляет строгий контроль-определение состава, назначение директоров, наблюдение, координация. Дочерние могут владеть акциями др. компаний - внучатых по отношению к головной.),

3. ассоциированные компании( юр. и хоз. самостоятельна, на нах. под контролем фирмы, владеющей акциями).

4.Совместные фирмы - участие одного или неск. иностранных партнеров-инвесторов. Признак совм. фирмы - собственность на конечный продукт. Национальная принадлежность определяется по месту организации, регистрации, месту нахождения центрального аппарата управления, по месту жительства ген. директора, по месту расположения основной производственной базы деятельности. Договоры о совм. деятельности: 1. С образованием и регистрацией фирмы как нового юр. лица со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юр. лицом права собственности на продукцию совм. фирмы. 2. О согласованных действиях партнеров для достижения общей цели без образования нового юр. лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права. 3. о передаче третьему лицу функций нового субъекта права-стороны не оформляют совместную деятельность между собой.

17.Материнская компания как организационно-экономический цент управления.

Организация внутрифирменного управления – развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, кот. влекут усиление связей между её отдельными подразделениями. Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы. Разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и её структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений.

Основное назначение: обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями. Достигается применением функций управления: маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация - осуществляются спец. аппаратом управления.

Мат. комп. вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов акций. Обладание конрольным пакетом акций обеспечиваект ей право контроля.

Формы организации материнской компании:

1. Матер. оперативно-производственная компания(сама занимается хоз. деятельностью, управление охватывает все стороны эк. деятельности входящих компаний; начиная с разработки до реализации).

2. Матер. холдинговая компания(Сама не занимается производственной деятельностью, концентрирует контрольные пакеты акций производственных компаний, осуществляет управление методами финансового воздействия, устанавливая основные финансовые показатели.

Мат. компании часто создаются в форме холдингов, т. к. образовались путем слияния нескольких(или 2х) крупных фирм. Холдинг обеспечивает им хоз. самостоятельность и дает возможность контроля за их деятельностью.

Признаки холдинга: концентрация акций фирм различных отраслей, многоступенчатость, мат. компания осуществляет централизованное управление в рамках выработки глобальной политики. Пр:Nestle Group (Швейцария).

Роль матер. компании во многом зависит от того, является ли она по принадлежности капитала однонациональной (принадлежность контрольного пакета акций предпринимателям страны базирования) или многонациональной (принадлежность пакета предпринимателям нескольких стран).

Если происходит слияние капиталов 2х разнонациональных компаний, образуется одна материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. Но к примеру компания Unilever возглавляется 2мя мат. комп-ями, одна в Англии, другая в Голландии. Председатель совета директоров английской мат. к – вице председатель голландской и наооборот.

Организационно-эк. центром таких компаний выступает специально учреждаемый совместный орган управления- координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всех фирмы. Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнской, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, кот. хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Каждая опративно-холдинговая компания имеет свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом.

18. Высший уровень аппарата управления и его основные функции.

Высшее руководство представлено:

1.  советом директоров(наблюдательным советом) – осуществляет выработку общей политики

2.  правлением – практическая реализация выработанной политики

Совет директоров(board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов определяется уставом. Во главе стоит председатель. Совет директоров организует и направляет операции всей фирмы, принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности правления. Решения СД содержат целевые установки, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность.

Функции: выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы; определение структуры капитала; слияние и поглощение; осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений; контроль за выполнением исполнительным звеном решений.

В СД часто входят члены правления, что усиливает компетентность СД в решениях, кот они принимают.

При Сд создаются комитеты. Их заадча – внутрифирменная функциональная координация при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения гл. целей в разных сферах управления. Во многих крупных компаниях есть комитет по планированию.

Сд также играют важную роль в установлении отношений с банками и промышленными фирмами(часто путем переплетения директоратов).

Правление – возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распредеоения прибыли. Правление – высшее звено оперативного управления.

Функции: текущее планирование, руководство научно-исследовательсктми работами, производством и сбытом, выработка конкретного направления действий, принятие решений по организационным формам управления, делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления, проведение кадровой политики, контроль за состоянием финансового положения компании, утверждение бюджета компании, контроль за прибыльностью предприятия. Обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Правление должно разрабатывать текущую хозяйственную политику фирмы и следить за ее выполнением. Критерии оценки деятельности правления: обеспечение стабильности прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции.

Главный администратор(главный руководитель) – назначается СД, непосредственный организатор работы всего управленческого звена компании. Если правление выступает как орган выработки коллективных решений, гл. администратор несет единоличную ответственность за их реализацию. Гл. администратор несет всю ответственность за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее деятельность.

В состав правления входят вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения, либо функциональные службы.

19. Средний уровень аппарата управления фирмой.

Это центральные службы. Они осуществляют важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет, контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Их задача – подготовить информацию и рекомендации по всем вопросам, входящим в их компетенцию для принятия решений высшим звеном руководства.

Стратегическое планирование, подготовка кадров, совершенствование управления – функции только среднего уровня.

Сейчас происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб. Центральные службы в зависимости от выполняемых ф-й сосредотачиваются в ведении вице-президенты.

Обеспечение координации работы функциональных подразделений осуществляется по 3м основным направлениям:

1.связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом (научные исследования, разработки новой продукции, совершенствование технологических процессов, внедрение новой техники).

Сейчас научные исследования часто централизуются в едином органе – головном центре по проведению исследовательских и инженерно-конструкторских работ.

2.Планирование(связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении) – связь устанавливается главным образом по линии согласованности проектов планов(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3.Связи по линии учета и контроля(в особенности финансового) за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и чатсо наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ данных финансовой отчетности. Ее главная задача – наблюдение за выполнением бюджета фирмы. Из-за появления новых функций в управлении крупными компаниями появляются дополнительные функциональные подразделения(центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, занимающиеся вопросами перспективного планирования, разработке пропорций между централизацией и децентрализацией; службы, занимающиеся внешними связями фирмы с правительственными органами, СМИ;службы, занимающиеся проблема окружающей среды).

20. Оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования) в структуре фирмы.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит из большого количества производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе таких отделов обычно стоят менеджеры, кот оладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов.

Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности(рентабельность производства и прибыль), поэтому они менуются центры прибыли. Руководитель произв. отделения иногда имеет свободу действий в области ценнобразования. Расчеты между производственными отделениями производятся на основе внутренних(трансфертных) цен. Произв. отделения могут быть зарегистрированы как дочерние компании.

Производственно-хозяйственные группы - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы.

Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения.

21.  Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели - ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели - более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды:

1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (кот-е выражаются в колич-х показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы): 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: V продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста V продаж и прибыли. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвестиционной, кадровой. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм, что предполагает разработку структурной политики.

2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устан-ся в виде абсол пок-лей и в виде плановых заданий), норма прибыли (max важный пок, рассчит-ся по отн-нию к инвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулировании деят-ти центоров прибыли при усилении центр-ции на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, пр и расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение опред уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по производству (установление нормативных показателей), в области финансов (опред-е структуры и источников финансирования).

Отдельно выделяют. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста компании, повышению доли компании на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.

22.  Выработка стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия фирмы - рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления («стратегический менеджмент»): выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. В процессе разработки стратегии: оценка потенциала фирмы, анализ внутренних и внешних факторов, оценка альтернативных видов деят-ти. Ведется работа по ранжированию задач по степени принятия решений по ним (самые срочные и важные; важные задачи средней срочности; важные, но несрочные; неважные и несрочные). Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий:

1. Продуктово-рыночная стратегия. - определение видов продукции, сфер, методов сбыта.

2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др.

3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции.

4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности.

5. Стратегия нововведений. Объединение целей технической пол-ки и пол-ки капиталовложений и направлена на внедрение новых видов технологий и продукции.

6. Стратегия капиталовложений. Опр-е относит-го уровня капиталовложений, определение конкурентных позиций вирмы по отн-нию к соперникам.

7. Стратегия развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционировакния фирмы.

8. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний.

9. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. Ориентация производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деят-ти создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование. Выбор стратегии осущ-ся на основе сравнения преспектив развития фирмы, определения приоритетов. В 90-х это была реструктуризация (совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменияющимися условиями рынка и выбранной стратегией). Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Но разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз» (централизованная форма) и «снизу вверх» (децентрализованная форма) - информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы; во взаимодействии этих направлений. Более благоприятно взаимоувязанное согласование (взаимодействие высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями).

На соврем этапе – новые подходы к стратегии, связ-е с новыми условиями предпринимат-й деят-ти: потеря контроля за внешней средой фирмы, воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмыотраниченность ресурсов и темпов производственно-сбытовой деят-ти, изменение характера труда. Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической политик, а не на достиж-е финансовых показателей. Источник стратегических идей – высший уровень урпавления + центр службы. Важная роль в сборе инф-ции – плановый аппарат. Соврем-е стили и принципы упарвления: управление на основе 1) контроля, 2) экстраполяции, 3) разработки принципиально новых стратегий, 4) принятия оперативных решений. В соврем-х условиях стратегия становится открыто сформулированной.

23. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческое решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать постурпающую информацию. Огромный поток информации => необходимость использования электронно-вычислительной техники.

Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

24.  Роль информации в управлении фирмой. Интернет-технологии и их влияние на современный менеджмент.

Внутрифирменная система информации – ВСИ.

В соврем-х усл-иях важной областью управления стало информационное обеспечение (сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений). Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. В деят-ти крупных фирм передача инф-ции явл-ся первостепенным фактором нормального функционирования. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм ВСИ решает задачи орг-ии технологического процесса и носит производственный характер. Здесь инф-ция играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и явл-ся одним из факторов снижения изд-к произв-ва и повышения его эффект-ти. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение - информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Существ роль – научно-техническая роль (новые научне знания). Информация - основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации оп-ся потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.