Менеджмент (стр. 3 )

Требование к и.: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации.

Функции ВСИ: 1. Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы. 2. Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией. 3. Централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации. 4. Определение уровня затрат на использование техничских средств в системе информации. 5. Обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации. 6. Разработка программных средств, прикладных программ.

Интернет-технологии. Широкое распространение получило использование информационных технологий ({ методов сбора, накопления, хранения, поиска и обработки инф-ции на основе применения средств вычислительной техники). Это понятие охватывает и информационные технологии. Интернет стал инструментом бизнеса, обеспечивающим взаимодействие компании с деловыми партнерами. Технологии Интернета => новое понятие – «электронный бизнес», т. е. исп-ние инф технологий для взаимодействия деловых партнеров. Разграничение понятий: e-business с бизнес партнером (business to business); e-business, ориентир-й на пользователя (business to customer); electronic commerce; electronic procurement (снабжение). Электр бизнес позволяет фирме сокращать продолжит-ть производственно-сбытового цикла, снижать затраты в процессе основной экономич деят-ти, повышать качество товаров и услуг, повышать конкурентоспособность.

25.  Основные принципы менеджмента.

Принципы менеджмента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основной - 1. Принцип оптимального сочетания центр-ции и децентр-ции. Распределение полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимально: централизованные решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегий фирмы в целом; децентрализованные решения – относящиеся к оперативному управлению. Децентрализация – передача права принятия решения низовому опертивно-хозяйственному звену – производственным отделениям => высокая степень координации деят-ти на всех уровнях.

2. Единоначалие. Предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

3. Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений => объективность и обоснованность таких решений.

4. Коллективность. Решения принимаются большинством голосов.

5. Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности.

6. Принцип единства команды. (американские компании) Подчиненные вып-т поставленные перед ним задачи. Каждая должность наделяется конкретными правами, функциями и ответственностью. Однако рук-ль может оказаться изолированным от области своей ответ-сти.

7. Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Т. о., менеджмент основан на административном упр-нии (внутрифирменном, Business administration) и управлении производством, к-е базируется на технологическом процессе произ-ва.

26.  Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

Каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется. Важнейшие принципы управленческой деятельности: центр-ция и децентр-ция, к-е в основе организационных форм управления. Централизованная форма управления – предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности. Крупная компания, выпускающая один вид продукции. Высшее руководство: 1) президент компании (общее руководство); 2) вице-президенты (руководят опр-ми секторами с помощью управляющих). Централиз. управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки. В помощь президенту выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством подчиняются несколько управляющих.; ВП по сбыту подчиняются два управляющих - один по сбыту на внутреннем рынке, другой –на внешнем. Форма управления считается централизованной, когда: 1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные подразделения. 2. Имеется значительное число функциональных служб. 3. Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. 4. При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта. 5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления (дивизиональная) – Создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенными широкими полномочиями, и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществления планирования. Производственные отделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с третьими сторонами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

27. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.

Для современных ТНК характерно сочетание принципов цент-ции и децентр-ции - полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления (за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями). Децентр-ция предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, наделенных полномочиями в сферах производства, сбыта, несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Центр-ция. Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованные: планирование (перспективное), техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов централизации в управлении ТНК значение имеет широкое использование системного анализа, программирования, моделирования, экономико-математических методов, др. методов. Высшее руководящее звено оперативно получает информацию непосредственно с предприятий. Усиление централизации – объективное требование развития соврем произв-ва, следствие роста международ разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: 1. Происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой. 2. Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т. е. углубление специализации производства. Возрастает в этих условиях значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Определить оптимальность соотношения между централизацией и децентрализацией - гибкое сочетание принципов централизации и децентрализации. Функции централиз управления: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение и руководство в целом. Децентрализация: маркетинг, обслуживание покупателей, разработка новой продукции, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами.

28. Демократизация управления. Участие работников в управлении

Международные компании, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении. В современ условиях в крупном произ-ве Ур-нь квалификации и самосознания работников требует их участия в принятии решений. Многие понимают, что бех партнерских отн-ний с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлячть произвоственным процессом. => оптимальной формой хозяйств орг-ии на микроуровне считается акционерная компания, в кот-й значительная часть акций принадлежит рабочим, персонал участвует в управлении. Кроме того, у работника новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решении и др. Развитие партнерских отношений: ослабление диктата менеджмента, заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы, улучшение трудовых отношений на производстве, государственная поддержка. По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Теперь рабочий – субъект производственного процесса. Ур-нь профессиональной квалификации создает у раб-ка потр-ть участвовать в упр-нии. Помимо опр-го ур-ня знаний профессионализация предполагает также профессиональную этику, к-я включает растущее значение работы в системе жизненных ценностей, усиление мотивации к труду, расширение сотрудничества, ослабдение конкуренции между рабочими. Термин «промышленная демократия» появился с выходом книги Б. И С. Уэббов под таким названием в 1897 г. Это совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в Западной Европе. Здесь это проявляется в широком участии персонала в собств-ти, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления (шире, чем в США из-за характера собств-ти фирм); в широком развитии производственных кооперативов (можно рассм-ть как самоуправляющиеся структуры, а также компании, где работники участвуют в оперативном управлении произ-вом). Для США характерно – традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене (малые проблемные группы, ориентир-е на совершенствование конкретных производственных процессов). Новое для США - кружки качества - вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процесс управления качеством выпускаемой продукции.- Внедрение в практику новых систем управления ресурсами как «Just in time», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Для привлечения работников фирмы к управлению используются создание комитетов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованных в решении конкретных проблем.

29. Суть и назначение основных функций управления.

СУТЬ. Управленческая деят-ть представляет собой сочетание различных функций. Каждая из них направлена на решение специфических проблем. Сфера управления охватывает все стороны деятельности ТНК. Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью: определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность, последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, опр-ся основные напр-ия и пути их решения, вырабатывается система мероприятий, опр-ся необходимые ресурсы и осуществляется контроль. Реализация общих задач управления требует создания необходимых условий в сфере управления. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность произ-ва опр-т всю сложность управления и его функций. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом (органами управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым закрепляются свои специфические функции. Их выполнение связано срешением конкретных задач. Это требует применения опр-х методов и средств. Организационно-технический хар-р функций аппарата упр-ния опр-ся тем, что они включают в себя сбор, систематизацию обработку и анализ инф-ции; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и орг-ию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений. Для осуществления управленческой деят-ти необходимы также экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовывать эти функции достаточно полно и эффективно.

НАЗНАЧЕНИЕ. Функции управления деятельностью ТНК, методы их реализации, не являются неизменными. Они модифицируются, усложняется содержание работ => принципиальное положение: Развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Маркетинг. Изначально: сбор и анализ всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, т. е. цель – обеспечение сбыта продукции. Теперь содержание этого понятия изменилось.

Планирование. Внутрифирменное план-ние получило новое содержанеи, т. к. потр-ть внем вытекает из огромных масштабов обоществления произ-ва. + расширение горизонта план-ния. Теперь план-ние выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития.

Контроль. Изменяется в связи с изменением ф планирования, т. к. он с ней связан и способствует более полной реализации функции план-ния. Таким образом, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящии в содержании функций план-ния; необходимо применять комплексный подход.

30. Маркетинг как специфическая функция управления.

Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. Особая роль здесь отводитяс потр-лю. Он выдвигает свои требования к продукту, срокам его поставки и др. => предпосылки для распределения рынка м\у производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Произ-ли изучают запросы и треб-ия потенциальных потребителей. Треб-ия к продукту, диктуемые потребителем, обусловливают необх-ть исп-ия оптимальных структур управления, сочетания различных принципов, полного учета треб-ний потр-лей, повышения конкурентоспособности. Маркетинговая деят-ть направлена на то, чтобы обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать текущие и долговременные цели пути их достижения.

Всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства составляют главное назначение маркетинговой деятельности. Важное значение – изучение спроса. Сменяемость продукции происходить довольно быстро. Очень важно иметь возм-ть предложить потр-лю еще более надежную и эффективную продукцию, лучше удовлетворяющую растущие запросы. Потребитель активно влияет на опр-ние целей производства в условиях меняющихся требований к товару.

Современный менеджмент делает упор на ориентацию производственной деят-ти, опр-ие структурной политики фирмы с учетом конкурентного рыночного спроса. Маркетинг – система упр-ния, имеющая свом принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

Принципы маркетинга: 1) свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией уже выпускаемой; 2) комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка целей; 3) достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централиз. и децентрализ начал, поиск новых форм для повышения эффективности.

Функции маркетинга: 1) учет требований рыночного спроса, 2) определение оптимального ассортимента и структуры производства, 3) принятие обоснованных решений, 4) разработка сбытовой политики. Маркетинговая программа – основа планирования производства. Внимание к научно-техническим разработкам. Маркетинг, как функция внутрифирменного управления - обеспечить деятельность фирмы исходя из изучения рыночного спроса, потребностей, требований, чтобы стало возможным получение наивысших конечных результатов.

Маркетинг как специфическая ф-я управления включает: изучение спроса на конкретный товар, составление программы маркетинга по продукту исходя из комплексного учета, установление верхнего предела цены товара, разработка на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, определение конечного результата деятельности. Решение на базе многовариантных экономических расчетов. Анализ платежеспособного рыночного спроса. Когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою эффективность фирма прибегает к новаторским идеям. Маркетинговая программа: принципиально новый вид продукции, модификация старого, усовершенствование старого. Задача программ: дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли. Маркетинговая деятельность - ориентирована на перспективу.

31. Содержани, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.

Содержание состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования –конкретизация целей развития всей фирмы и отдельных подраздлений на установл-й период; опр-е хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Функция план-ния состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. План-ние предусматривает разработку комплекса мероприятий, к-е опр-т последоват-ть достижения конкретных целей. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Планирование тесно связано с маркетингом и контролем. Потр-ть в план-нии вытекает из огромных размеров обоществления произ-ва: специализации и кооперирования произ-ва; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы. Развитие планирования связано с усилением централизации в управлении.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют:

Формы планирования (в зависимости от длит-ти планового периода): 1. Перспективное или стратегическое (прогнозирование), 2. Среднесрочное, 3. Текущее (оперативное, бюджетное).

Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР, производства, сбыта, финансовый, др. 2. В зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании. Планирования предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия решений. Планирование заканчивается перед началом действия по реализации плана. Планирование – начальный этап управления, направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. Виды планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач: стратегическое (перспективное)-определение главных целей, среднесрочное, тактическое (текущее) (бюджетное)- определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

32. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное план-ние помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. В условиях стихийного развития рынка оценка перспектив крайне неопределенна => перспективное план-ние не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик.

В перспективном планировании:

Долгосрочное планирование (использование метода экстраполяции, т. е. результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период). В системе долгосрочного план-ния цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы бюджеты выполняются этими подразделениями и опр-ся отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое (цель – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период). В основе стратегического плана: 1) анализ перспектив развития фирмы; 2) анализ позиций в конкурентной борьбе; 3) выбор стратегии на основе анализа перспектив; 4) анализ напр-ний диверсификации видов деят-ти, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и планы связаны между собой для выработки стратегии. Стратегич планы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Стратегич план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деят-ти и выбора новых напр-ний.

Среднесрочное планирование. Охватывает 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В среднесроч планах формулируются основные задачи на установленный период: производств стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика. Эти планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой. Среднесроч план содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование. Осущ-ся путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья текущего плана произ-ва - календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесроч планами. Календарные планы сост-ся на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлениипрежде всего учит-ся пок-ли, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет произв отделения - выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются различные службы или специальные секторы. Особые комитеты рассматр-т готовый бюджет. Утверждает б управляющий произв отделением и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Бюджет охватывает все стороны деят-ти фирмы и базир-ся на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит средством координации работы всех звеньев фирмы.

33. Организационные формы внутрифирменного планирования.

Методология план-ния ориентир-ся на обеспечение увязки целей с ресурсами, опр-е последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хоз подразделения фирмы. Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» - плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные напр-ния и гл хоз задачи, которые на низовых уровнях конкретизируются применительно к деят-ти каждого подразделения (для завода это технологическое план-ние). После согласования плановых заданий с исполнителями планы окончат-но утвержд-ся высшим руководством. Такая орг-ия план-ния свид-т о централизации основных решений и о предоставлении опр-й самост-ти произв отделениям в разработке календарных планов.

Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). Представители высшего руков-ва подготавливают решения по наиболее важным проблемам, выполняют технич, координационные и аналитич ф-ции, участвуют в формулир-ии целей. След. звено - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Цетр службы план-ния в разных компаниях могут быть построены по-разному.

34. Суть и содержание функции организации.

Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмы. Реализуется двумя путями:

1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности каждого работника аппарата управления.

2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Орг стр-ра предусматр-т распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Осн пр-мы при разработке стр-р управления: устан-е правильных взаимоотн-ний м\у подразделениями, распред-е ответственности м\у руководителями, выбор конкретных схем упр-ния при принятии решений, орг-ия информ потоков. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных оттоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции, технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности. Организационные структуры на современном этапе – осн напр-ния перестройки: 1. В принципах управления. Периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов. 2. В аппарате управления. 1) Перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности, 2) реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм, др. 3) выделение в самостоят хоз подразделения программно-целевых групп венчурного хар-ра, 4) изменение хар-ра межфирменных свзей, 5) промежуточ управленч звенья. 3. В функциях управления. 1) Усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, 2) усиление контроля за качеством, др. 3) придание большего значения экономич анализу деят-ти фирмы, вопросам произв-ва и уравления персоналом, 5) повышение эффект-ти затрат на маркетинговую деят-ть. 4. В хозяйственной деятельности. Изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий, углубление межфирменного сотруд-ва на международном уровне.

35. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей.

Основная классификация орг стр-р:

1.  Жесткие (иерархические, бюрократические).

-Модель Эйфелевой башни.

-Связи меняются медленно.

-Большое число уровней.

-Четкое разделения труда и иерархия.

-Среди них выделяют стр-ры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (по продукту, по региону, смешанная).

2. Гибкие (адаптивные, органические).

-Способность легко менять форму, легко приспосабливаться к меняющимся условиям.

-Примеры: матричные, проблемно-целевые, отделенческие стр-ры.

1. Дивизиоанльные структуры:

1) Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – произв отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций.

2) Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как произв отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осущ-т координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм - приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности.

3) Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.

В зависимости от хар-ра связей м\у различными подразделениями различают:

2. Орг стр-ры упр-ния произв-вом:

1) Линейная структура. Во главе каждого произв или управленч подразделения нах-ся рук-ль, наделенный всеми полномочиями, осущ-щий единоличное рук-во подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все ф-ции упр-ния. Созд-ся иерархия руковолителей данной системы. Принцип единоначалия.

2) Функциональная структура. Каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленч деят-ти (ф-ций). Вып-ие указаний функционального органа в пределах его компетенции обяз-но для произв подразделений. Решения по общим вопросам приним-ся коллегиально. Эта стр-ра не трбует оперативного принятия решений.