Менеджмент (стр. 5 )

В рамках целей, разрабатываемых для фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производств отделения и предприятия:

1.  постоянное внедрение и произв-во новых более совершенных изделий,

2.  систематичское сокращение всех видов затрат на произв-во единицы прод,

3.  повышение качественных и потребительских характеристик изделий при снижении цен на выпускаемую прод-ю,

4.  снижение издержек во всех звеньях произв-сбытового цикла при пост внедрении в серийное произв-во новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой прод и изменении её ассот=ртимента.

На ситсему управления влияет необходимость учитывать:

- хар-р процесса произв-ва, условия снабжения, сбыта,

- материальную сторону произв-ва и хар-р участия работников в произв-ве,

- отдельные факторы или параметры или параметры проилзв-ва (качестов проид и издержки.

Основное требование к управлению произв-м — его приспособленность к новым условиям производственно-тезнологического цикла (к фондоёмким и гибким произв-м, быстро принимаемым решениям, большой роли человеч фактора произв-ва, улучшению качества проид-и, сокращению произв-х затрат, лучшему использованию произв-х площадей, росту сферы услуг и обслуживания выпускаемой прод-ии).

Принципы создания эффект-х организационных структур управления произв-м:

- ориентация на товары, рынок или потребителя,

- основа ос=рганизационной структуры – целевые группы специалистов,

- ориентация на миним число уровней управления и широкую сферу контроля

Совершенствование управления произв-м также связано с инновационной деятельностью.

46. Инновационный менеджмент и основные этапы процесса инновации.

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией.

Предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деят-ти,

- наблюдение за ходом разработки новой прод-и и её внедрением,

- рассмотрение проектов создания новой прод-и и её внедрением,

- проведение единой инновац пол-ки,

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновац деят-ти,

- обеспечение квалифицированным персоналом,

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновац проблем.

Разработка научно-технич пол-ки предполагает решение след вопросов:

1.  Выпуск принципиально новой прод-ции, не имеющей на рынке аналогов по нажначению.

2.  Выпуск новых для данной фирмы видов прод-ции, имеющих аналоги и коммерч успех на рынке.

3.  ориентация на технологическое обновление выпускаемой прод-ции.

4.  Ориентация произв-ва на выпуск тращиционных товаров.

Главное в инновац пол-ке: формулирование основной цели НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроковвнедрения новых продуктов.

Осн этапы процесса инновации:

1.  Систематизация поступающих идей

(сбор информации о технологич изменениях на рынке, неововведениях, поступающих из служб маркетинга, подразделений НИОКР; сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и оснвоения прод-и, определение степени и размеров риска)

2.  Отбор выявленных идей и выработка идеи нового продукта

(определение возможностей и практической реализации идей, соответствие новой прод имиджу фирмы и стратегии развития, опр патентной чистоты будущего изделия)

3.  Анализ эк эффект-ти нового родукта, разработка программы маркетинга.

(технич разработка продукта, опр технико-эк характеристик продукта, оценка его качества, опредление расходов, наличие наобходимых ресурсов, сроки освоения новой прод-и, анализ и оцека ренталбельности)

4.  Создание нового продукта.

(разработка конкретной программы, создание образца, опр ноименований товара, товарного знака, упаковки)

5.  Тестирование на рынке.

(тестирование по цене, выбор оптимальных каналов реализации, выбор средств и методов рекламы, организация тезнич обслуживания)

6.  Принятие решения о внедрении нового изделия в произв-во.

(коммерч обоснование нововвдения (V продаж,…), финансовые возможности (общая сумма инвестиций), соответствие тандартам, обеспеч патентной защиты).

47. Ассортиментная политика фирмы.

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и её оптимизацию.

Осн задача ассортиментной пол-ки — опредление структуры произв-ва в производственном отделении:

1.  выявление соотношений (доли) между новой продукцией, прод-ей, требующей усовершенствования и модификации, и традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей прод-й.

2.  установление номенклатуры выпускаемой прод-и и планируемых показателей — качеств и колич-х.

3.  опр-е числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой прод-и.

4.  определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпуск-й прод и перспектив обновления ассртимента.

5.  опр степени дифференциации прод-и и степени технологич общности новых и существующих продуктов.

Оптимальным считается номенклатурный состав прод-и, к-й максимизирует прибыль компании.

А. п. формируется с учётом наличия необходимых ресурсов, уровня тезники, возможностей создания нового произв-ва в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов произв-ва и их патентной защиты; с учётом ожидаемой ренталбельности произв-ва и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров; с учётом степени риска.

А. п. направлена на оптимизацию использования технологич знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов.

В основе а. п. – концепция жизненного цикла (продукт, создаваемый для рынка, прозодит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, падения спроса, ухода с рынка). На каждом этапе жизненного цикла товара используются различные формы и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта. Жизненные циклы: пишущая машинка – 30-40 лет, автомашина – 5-10 лет, диски с записями совр музыки – 30 дней.

48. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами и кадрами.

Матер-техн обеспечение тра=ебует разработки пол-ки, обеспечивающей:

1.  бесперебойное функционирование предприятий

Достигается эффективным управлением материально-технич ресурсами и регулированием запасов в частности.

Материально-технич ресурсы – вся совокупность сырья и материалов, деталей, зап частей, инструментов, незавршённого произв-ва и готовой прод-и, по к-м ведётся бухучёт и к-е находятся на складах.

Регулирование запасов осуществляется на основе расчёта уровня запасов и связанных с ним издержек (н-р, ст-ть оформления заказов на закупку ресурсов)

Процесс управления произв-вом и матер запасами вкл: поступление заказа, закупка и получение материалов, внутризаводское хранение, доставка материалов к рабочим метам, регулирование запасов материалов, контроль за произв-м процессом, хранение готовой прод, погрузка, перевозка и конечное размещение на складах ПО.

2.  организация связей с поставщиками и субпоставщиками продукции.

При наличии большого числа субпоставщиков у компании в целом работа с субпоставщиками переносится на уровень произв отд-й.

В отделе маркетинга ведётся досье на каждого субпоставщика и проводится сертификация (соответствие требованиям- наличия передовой тезнологии, анализ причин вызвавших произв-во некач-й прод-и) , от результатов к-й зависит получение новых заказов.

Степень зависимоти субпоставщика от заказчика определяет уровень цен, к-е диктует заказчик, требования оп качеству получаемых изделий, сроки и ритмичность поставок.

Особенно высокий уд вес субпоставщиков деталей у автомобилестроит фирм.

3.  оптимальный уровень вариантности прод-и

Ориентация производителей на удовлетворение запросов конкретных потребителей ведёт к повышению вариантности выпускаемой прод-и. Чем она выше, тем сложнее система матер-технич обеспеч. и выше затраты.

Для оптим уровня вариантности учитываются: необходимость изучения общего влияния увеличившейся или сократив-ся вариантности на уровень доходов и затрат; способность предприятия опр оптим уровни вариантности=> необходимо тесное взаимодействие подразделений маркетинга, разработка производства, сбыта, снабжения

4.  необходимое финансирование всех видов деят-ти (научно-технич-й, производственной, сбытовой)

Определение источников финансирования:

- внутрифирменные (средства, получаемые в централизованном порядке; средства на счетах произв отд-я, образованные путём амортизац отчислений, нераспр прибыли; кредиты и займы от материнской компании). Приоритет.

-внешние (кредиты и займы КБ, спец финанс учрежд.).

5.  обеспечение квалифицированными кадрами.

Важное значение – подготовка и переподготовка кадров, разработка должностных инструкций.

Привлечение рабочих и др исполнителей к обсуждению целевых проектов (н-р, компании Японии).

Широкое распространение – образование групп контроля качества.

49. Управление качеством продукции.

Оценка качества прод-и основана на след концепциях:

- качества самой конструкции

- качества исполнения (отражает степень, в к-й товары фактически удовлетворяют нужды клиентов)

- качества соответствия (отражает степень, с к-й прод-я или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутр спецификациям).

Обеспечение качества вкл разработку стандартов качества, распределение ответственности за качество и контроль качества работ.

Внутренние компоненты качества - срок службы, отсутствие дефектов, технич характеристики, уровень исполнения, дизайн.

Внешние компоненты качества – соответствие потребностям потребителей, конкурентоспособность.

Новый подход к управлению качеством: регулирование качества как переход от технического контроля.

1.  Включает: контроль, анализ и на этой основе регулирование технолог процесса. Контролируется выборочное, но репрезентативное число объектов, и на основе анализа осущ-е действий, устраняющие причины, порождающие брак.

2.  В целях высокого качества прод-и устанавливают контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов, кончая определением соответствия технич харктер-ам в ходе испытаний.

При приёмке партий комплектующих изделий применяется выборочный контроль.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля как инструмент, позволяющий контролировать качество прод-и в ходе произв-ва.

Кружок качества – группа работников производ-го подразд-я, к-е на добровольных началах регулярно собираются, чтобы обсудить проблемы качества и выработать предложения, направленные на повышение качества прод-и.

Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества, ф-ции к-й: разработка качественных показателей по всем видам прод-и, методово проверки качества и порядка проведения испытаний; анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов. + главные: планирование и координация всей работы в обасти обеспечения качества.

Основные принципы управления качеством в фирмах США:

- работа, направленная на повышение качества, должна быть ообязат состав частью стратегии фирмы.

- главное в управлении качеством – не контроль, а бездефектная работа.

- поставщики должны быть патрнёрами.

- повышение квалификации

50. Сбытовая политика и организация сбыта.

Проблема сбыта решается на стадии разработки пол-ки фирмы.

Цель сбытовой пол-ки - определить оптимальные направления и средства, необходимые для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.

Разработка сбытовой пол-ки – основа программы маркетинга как по каждому товару, так и по произв-му отделению.

Сбытовая пол-ка предполагает решение следующих вопросов:

1.выбор щелевого рынка или его сегмента

Должен быть обоснован с т. з. его ёмкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей, уровню конкурентосп-ти прод-ции на данном рынке, остроты конкуренции, покупат спос-ти населения.

2.выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат

Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, к-е заняты непосредственно реализацией прод-и как на внеш, так и на внутр рынке.

Собственная система сбыта – дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые, сбытовые за границей, экспортные в своей стране.

Представители фирмы – за границей и в своей стране; зарубежные универсальные представители; коммивояржи на внутр рынке; бюро по сбыту, агенства в воейстране и за границей; сбытовые конторы, торговые точки.

Совместная сбытовая деят-ть – совместные сбытовые фирмы; соглашения о совместном сбыте; участие в сбытовых ассоциациях.

3.выбор каналов и методов сбыта

Зависит от характера товаров.

Прямой метод – установление непосред-х связей между продавцом и покупателем (используется при сбыте товаров производств-го назначения)

Косвенный метод – использоание торгово-посреднического звена (при реализации потребительских товаров).

Каналы сбыта: торговые фирмы (оптовые, розничиные, И-е, Э-е), комиссионные фирмы (консигнационные, индентные), агентские брокерские фирмы, посреднические рынки (биржи, аукционы, торги).

4.  выбор способа выхода на рынок (выбор наиболее целесообразного пути установелния контакта с потребителем)

Зависит от наличия опыта работы на целевом рынке, деловых связей с контрагентами нарынке, наличия инфраструктуры на целевом рынке

5.выбор времени выхода на рынок

определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, с к-ми фирма намеревается выйти на целевой рынок. + роль сезонных факторов.

6.определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю

необходимо нахождение наиболее дешёвого варианта доставки.

Если проадавец считает нецелесообразным самомузаниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме.

Издержки обращения в системе товародвижения вкл: расходы на перевозку, перевозка товара с предприятия в пункт перевозки, перевозка до склада покупателя, на погрузку товара у отправителя, выгрузку у получателя, на хранение товара в процессе перевозки, переупаковку, оформление документации, страхование, оплату налогов, административ расходов.

7.определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Реклама товара, использование товарного знака, техническое обслуживание проданной прод-ции.

51. Обеспечение конкурентоспособности фирмы.

В соврем усл. конкурентосп-ть фирмы на рынке – главный критерий эффективности произв-ва

Понятие конкурентоспособности фирмы вкл характеристики товара, определяемой сферой произв-ва+ факторы, формирующие в целом эк условия произв-ва и сбыта товаров фирмы.

Т. к. конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой прод-и, возрастает значение свойтсв, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей её на мировом рынке.

На уровень конкурентосп-ти влияют научно-тезнич уровень и степень совершенства технологии проив-ва, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных срдетсв автоматизации произв-ва. Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят и от поддержки со стороны нац гос органов путём предоставления гарнтий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставления экспортных субсидий.

Факторы, воздействующие на отношение покупателей к фирме (для товаров потребит назначения)

1.  коммерч условия (возможности фирмы предоставлять покупателям коммерч или потребит кредит, скидки с прейскурантной цены, возможности закл товарообменных сделок)

2.  организация сбытовой сети (доступность сети магазинов широкому кругу покупателей, демонстрация изделий в действии в салонах фирмы)

3.  организация технич обслуживания прод-и (сроки гарнтийного ремонта)

4.  авторитет и репутация фирмы, информированность покупателй о фирме

5.  воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Оценка конкурентных возможностей фирмы.

Большое значение

1.  анализ своих слабых и сильных сторпон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке ммер и средств, за счёт к-х фирма моглабы увеличить конкурентосп-ть.

2.  анализ издержек обращения (определение соотношения сбытовых расходов к прибыли). Позволяет обнаружить непроизв-е расходы в системе товародвижения от продавчца к покупателю.

Меры повышения конкурентсп-ти:

- обеспечение технико-эк качеств показателей, создающих приоритетность прод-и фирмы на рынке,

- изменение качества изделия в целях учёта требований потребителя, повышение внимания к надёжости прод-и,

- выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями,

- изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с к-ми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравн с конкурентами,

- определение возможных модификаций,

- выявление и использование ценовых факторов повышения кнкурентосп-ти.

- приспособление прод-и к работе в различ условияз (тропических или полярного климата, на разл грунтах)

- дифференциация прод-и (продуктовая, рыночная), обеспечивающая осносительно устойчивое предпочтение покупателей.

- проведение активной рекламной деят-ти.

52. Классификация организационных структур управления развитием производства.

Иерархические, жёсткие структуры.

1.  Линейная

Во главе каждого производ-го или управленч-го подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточив своих руках все ф-ции управления. Его решении, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Достоинства: единство и чёткость рапорядительства, согласованность действий, оперативность в принятии решений.

Недостатки: высокие требования к руководителю (знания и опыт), большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов сподчинёнными.

2.  Функциональная.

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деят-ти (ф-ций). Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за опр ф-ции; расширение возможностей линейных руководителей по операивному управлению произв-вом в рез-те их высвобождения от подготовки сведений по вопр функциональной деят-ти.

Недостатки: трудности поддержания взаимосвязей между разл функциональным службами, длительная процедура принтия реш, отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производ-х отделений, снижение отведственности исполнителей заработу, дублирование распоряжений сверху, нарушение принципов единоначалия.

3.  Линейно-функциональная.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программпомогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, служб (управлений, отделов, групп).Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельныхисполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку произв-ва, подготавливают варианты решения вопросов; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчётов, МТО.

Гибкие, адаптивные структуры.

1.  Матричная

Современный эффективный тип организационной структуры управления, к-й создаётся совмещением двух структур: линейной и программно-целевой. Т. е. по вертикали управление по отд сферам деят-ти (НИОКР, произв-ву, сбыту, снабжению). По горизонтали организуется управление программами (проектами).

Достоинства:

- значительная активизация\ деят-ти руководителей и работников управленческого аппарата в рез-те формирования программных подразделений;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конедных результатов и руководителями, отведственными за наиболее полное использование имеющихся ресурсов.

- вовлечениевсех уровней в творческую деят-ть,

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении неск программ,

- ораганизация чёткого взаимод-я на базе рационального перераспределения задач,

-применение современных методов управления.

2.Проектная

- обеспечение централиз управлениявсем ходом работ

- усиление внутрифирменной системы управления в промыш фирмах

-укрепление и актвизация деят-ти функциональных подразделений.

В фирмах аэрокосмич, хамич, электронной, фармацевтич пром-ти.

3.проблемно-целевая

Зависит от типа произв-ва (массовое, серийное, единичное), его масштабов, направлений специализ-и

- постоянные

- временные

53. Содержание, формы и методы международной деятельности фирм.

ТНК всё глубже внеюряются в сферу международного обращения => содержание международ деят-ти фирм претерпевает сущетсвенные изменения, т. к. она всё более отражает результаты производ-го кооперирования и произв-х связей как между крупнми ТНК, так и внутри них.

Транснационализация произв-ва и капитала – условие функционирования и развития ТНК + фактор, определяющий темпы и пропорции развития всей мировой системы хоз-ва.

Содержание международной производ-й деят-ти ТНК: наряду с торговлей в её традиционном виде всё большее занчение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-технич знаниями и опытом.

Экономич и науч-тех сотрудничество между ТНК => усложнение прод-и, частая её смена и обновление, быстрое расширение ассортимента прод-и, рост числа взаимозаменяемых продуктов, повышение степени обработанности сырья и матриала, расширение поставок промежут прод-и – компонентов, деталей => возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерч операций на мировом рынке.

Формы и методы международ деят-ти зависят от хар-ра деят-ти ТНК и видов выпускаемых продуктов, от степени диверсификации и стр-ры произв-ва, масштабов и зар-ра деят-ти зарубеж дочер комп, специфики рынков стран-импортёров.

Новые явления в организац-х формах управления международ деят-ю ТНК:

- переориентация от Э товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производ-й деят-ти на подконтрольных зарубежных производ-х предприятиях с последующей реализацией прод-ии на зарубежных рынках.

- тенденция к транснационализации хоз-й жизни,

- использование специализации и кооперирования произв-ва как важной формы, обеспечивающей повышение прибыльночти произв-ва в глобальном масштабе (путём разграничения произв-х программ между заруб доч комп-ми, повышения их конкурентосп-ти через новые технологии),

- создание производ-х зарубеж филиалов либо в виде сборочных предприятий либо предприятий с полным производ-м циклом, что обеспечивает ТНК доп прибыли в рез-те более низких издержек произв-ва в станах, где создаются эти предприятия.

- создание за границей огромной сети филиалов и дочерних компаний, практически поставивших под свой контроль добычу сырья в развивающихся странах и владеющих крупнейшими плантациями в этих странах.

54. Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм.

Орган специализированного управления международной деят-ю входит в различные подразделения и имеет разную подчинённость. Местоположение и ф-ции спец-х органов зависят от организационной стр-ры управления ТНК.

А) В ТНК с децентрализованной стр-рой управления органом спец-го управления может быть:

1.  отдел в центральных службах

Отделы сбыта и международ отделы выполняют только ф-ции по координации деят-ти разл подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Такой отдел, возглавляемый обычно высшим управляющим, может:

- либо сочетать управление международ деят-ю с деят-ю по сбыту прод-и на внутр рынке (отдел сбыта). Когда масштабы невелики и международ деят-ть основана на получении заказов от материн компании. Отдел сбыт может иметь в своём составе функциональные, товарные и региональные подраздел-я (сектора, отделения),

- либо отвечать только за управление международ деят-ю (международ отдел).

международное отделение

Призвано осущетсвлять координацию и контроль за деят-тью всех заграничных филиалов, обеспечивая подчинение их деят-ти интересам фирмы в целом.

Ф-ции: развитие специализации и кооперирования произв-ва между дочерними компаниями, осуществление Э-х операций из страны местонахождения материнской компании, сбыт прод-и, производимой на предприятиях зарубежных дочерних компаний.

Через междун отдел осуществляется связь зарубежных филиалов между собой и с материнским обществом по технологической линии через центральные службы материн компании + проводится единая пол-ка в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.

Когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании. Если выполняет только ф-ции контроля, то выступает в роли администратора.

Выделение среди региональных подразделений европейского региона отделения со штаб-квартирой.

2.  дочерняя компания по управлению международ деят-тью ТНК

Отличается от международ отделений тем, что обладает юридич самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Имеет свой совет директорлов и функциональные службы. Обычно председатель совета директоров дочерней компании явл вице-председателем совета директоров материн компании.

Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финанс самост-ти. Она определяет стратегию и пол-ку зарубеж операций + обеспеч финансирование, матер-тех обеспеч, развитие новых продуктов, совершенствование организ-ии производ-х процессов.

Б) Организационные формы экспортно-импортных операций, осуществляемых производ отделениями международ компаний.

- Произв-е отделения, использующие функцион-ю стр-ру управления, обычно имеют собственный экспортный отдел (встроенный – небольшой V Э-х операций+ только закулючение сделок и наблюдение за их исполнением; и специальный – осуществляет все операции, связ-е с Э товаров).

- Дочерние Э-е компании.

- собственный импортный аппарат – создаётся, когда отделение имеет устойчивые на основе долгоср контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей (встроенный отдел, закупочное и административное отделения).

55. Принципы подбора и расстановки персонала на фирме.

Инновационный хар-р произв-ва => повышение значимости творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Решающее значение в соврем усл – политика мотивации.

Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом- самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, гл цель к-х – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация пол-ки подбора и расстановки персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Менеджер обязан: нести личную отвтственность, не перекладывая её на подчинённых; способствовать дальнейшему повышнению уровня квалификации; индивидуальный поход к сотрудникам; проверять результаты в достижении намеченных целей.

Меры по управлению персоналом:

1.  предоставление подчинёнными своему руководству рабочих отчётов или докладов о выполненной работе и планах на будущее (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно).

2.  проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководитиелей производ-х подразделений и центральных служб.

Чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчётность, к-я стала доступна работникам

Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, учёных => продвижение только по вериткали.

Общие критерии подбора кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Этапы приёма на работу:

- знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих ф-ций, его прав и степени ответственности,

- если конкретная работа, на к-ю принимается работник, не вкл в гоодой план, то необходимо её обоснование. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

- отдел кадров составляет спиок кандидатов,

- набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму.,

- кандидаты проходят через серию интервью

Японские фирмы – руководитиели должны быть специалистами, способными работать на любом участке, а не по отд её ф-циям. Критерии: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение разл задач, грамотно писать записки.

В большинстве фирм в совр условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленч-х и канцелярских работников административного персонала.

56. Формы и уровень оплаты труда.

В США система оплаты труда предусматривает:

- рабочие получают повременную оплату труда, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит,

- минимальная оплата труда регулируется законом,

- средний уровень оплаты не ниже чем у др фирм в данном географич районе

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и ст-ти проживания в данной местности,

- заработок обычно повышается ежегодно для всех работников, чья работ ощенивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно,

- размеры заработков инженерно-технич-х работников и руководства не оглашаются.

- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осущетсвляется путём материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью.

Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентосп-ти прод-ии.

57. Поощрительные системы оплаты труда.

Основные виды доп оплаты труда в США:

1.  премии управленческому персоналу,

2.  компенсационные выплаты при выходе в отставку,

3.  спец премии менеджерам вне зависимости от их успехов,

4.  при неизменном размере базового оклада премии, зависящие от прибыли,

5.  доплаты за повышение квалификации и стаж работы,

6.  оплата без почасовых ставок,

7.  продажа работникам акций компаний.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деят-ти фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных, годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя оценивается с т. з. финансовых результатов, а не рез-тов произв-й деят-ти.

В США исп-ся разл программы участия работников в прибылях, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года.

Система распределения доходов предполагает создание опр механизма распределения доп доходов. Получаемых в рез-те роста произв-ти труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от произв-ти труда, качества прод-и, экономии материалов, надёжности работы.

Производительность труда во много зависти не от квалификции работника, а от рациональной организации труда.

58. Руководство персоналом и мотивация труда.

Руководство персоналом как ф-ция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все др ф-ции в единое целое.

Важнейшие принципы руководства персоналом – ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

При развитой иерархии управелния высший руководитель не занят одной ф-цией. Гл задача высшего руководства – процесс управления в целом: координация разных ф-й, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы опр видов работ. Их обязанности: составление общего плана работы, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отд частей организации и отд работников, контроль.

Мотивация руководства персоналом:

1.  предоблад знач приобрели соц=эк и

2.  соц-психол методов управления персоналом, а не администрат-е;

- стабильность служебного положения – гл стимул

- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко

-воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в к-х освещается деят-ть фирмы)

3.  руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей;

4.  получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Повышение эффект-ти руководства персоналом достигается через:

- хорошая организация рабочих мест,

- рациональное планирование и использование производственных площадей,

- систематич переподготовка и повышение квалификации работников,

- обеспечение стабильности занятости,

- разработка и реализ-я различ соц-эк программ.

Разработка программ управления персоналом предусматривает

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение произв-ти труда, качества прод-и)

- совместная разработка стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизация занятости.

59. Групповой подход к организации работ и социальная система управления.

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создаётся в тесной взаимосвязи с нею и не передаётся в распоряжение подразделений по управелнию производством.

Она вкл:

- подбор и продвижение кадров,

- обеспечение распределения отвественности в ходе принятия решений,

- эффективную систему оплаты труда и премирования,

- решение проблемы татуса.

Большое знач придаётся высокой тезнич квалификации и способности к обучению, а также опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффек-й работы в команде.

Групповой подход к организации и управлению произв-ом – оплата труда проводится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифициров-х работников. Зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня квалификации и числа освоенных специальнотей.

Такой подход способствует устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологич климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Японские фирмы чаще применяют методы, использующие человеч фактор для повышения произв-ти труда и эффект-ти произв-ва.

Американские фирмы больше ориентированы на использ-е традиц методов управления персоналом.

60. Социально-экономическая политика фирмы: разработка и реализация.

Содержание соц-эк пол-ки в фирмах имеет опр различия по странам, т. к. во многом опр-ся системой гос регулирования предприноим деят-ти и соц положением трудящихся.

Важнейшие направления:

1.  Политика доходов

- эффективный инструмент стимулирования эк роста фирм при соблюдении интересов осн соц групп работников и предпринимателей

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в вмде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего гос-во создаёт особый аппарат.

Через реализацию пол-ки доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффект-ти произв-ва,+ защиту от инфляции. Предприниматели получают соц мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли.

2.  Политика в отношении сотрудничества с профсоюзами

Профсоюзы ориентируются на конструктивное сотрудниество в области:

- выработки соглашений о распределении прибыли, об определении степени самотоят-ти для местных отделений в ведении переговоров о спец вопросах зарплаты и условиях премирования,

- разработки стратегии развития фирмы, к-я предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение произв-ва

- решения проблем сверхурочной работы и её оплаты, использования субподрядов, временной и частичной занятости

- разработки новых систем оплаты труда (учатсие в прибыли)

- создания новых производ-х систем и осуществления контроля качества прод,

- разработки единых программ обучения мастеров

Профсоюзы проводят собственные исследования соврем систем организации труда. Они также берут ответственность за нахождение компромиссов и принятие безболезненных для фирмы решений.

В Америк фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различ компенсацию за сокращение зарплаты членов профсоюзоа, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерч операциями фирмы.

3.  политика соц обеспечения работников

В США получила значит развитие система пенсионных и страховых фондов. Согласно закону от 74 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на её финансирование, он должен использоваться для инвестирования в др фирмы, а размер инвыестиций не должен превышать 10% общей суммы накоплений.