Автореферат: Теория и методология эффективного функционирования и развития предприятий строительного комплекса в условиях инновационных преобразований (стр. 4 )

Таблица 5

Примерная экспертная оценка различных стимулов сбыта

строительной продукции

Мероприятия, стимулирующие сбыт	Оценка роста сбыта продукции, %
Стимулирование службы сбыта	20
Стимулирование участников канала распределения	16
Стимулирование посредников	8
Премии, поощрения	9
Стимулирование организации конкурсов	30
Деловые подарки	10
Другие стимулы	7

В работе раскрываются и другие направления успешного решения поставленной проблемы. Рассматривается возможность формирования интегрированных сбытовых структур, способствующих укреплению эффективного контроля сбытовой деятельностью строительного предприятия. Освещается выбор форм стимулирования на различных этапах жизненного цикла строительной продукции. Обобщаются вопросы мотивации, материального и морального стимулирования и т. п.

На такой теоретической и методологической основе выдвигается положение, согласно которому для сбытовой деятельности строительного предприятия наибольшую значимость приобретают следующие методы:

- материальное и моральное поощрение за выдвижение новых идей;

- мотивация сбытовых работников, имеющих свою особенность, что предполагает как материальное поощрение, так и удовлетворение работой;

- достижение более высокого положения, звания и т. д.;

- продвижение по службе с учетом личных качеств и без него;

- стимулирование научно-технических коллективов (проектные группы, группы НИОКР, стратегические рисковые коллективы);

- мотивация персонала за счет внедрения гибких режимов работы.

Таким образом, несмотря на то, что методы стимулирования имеют определенные общие тенденции, в настоящее время к стимулированию необходимо подходить дифференцированно на основе специально разработанных методов оценки результатов труда и способов стимулирования.

Методы и модели управления инновационным развитием предприятий строительного комплекса. Поворот России к инновационной экономики предопределяет активизацию инновационной деятельности, укрепление инновационного потенциала, создание ресурсного обеспечения инновационного цикла и др. направлений. Решение такого рода крайне сложных и многоаспектных задач предполагает наличие системы управления инновационным развитием предприятий строительного комплекса, что выдвигает необходимость совершенствования научной базы ее формирования и функционирования, адекватной требованиям современной рыночной экономики и НТП. Основополагающими условиями разработки системы выступают полнота и обоснованность формулировки требований и задач развития, использование современных методов стратегического управления и выбор эффективных проектных решений.

В современной теории получили развитие различные методы стратегического управления инновациями. Они опираются, главным образом, на идеологию системного подхода, согласно которой предприятие при постановке целей и выборе видов инновационной деятельности рассматривается как сложная система с определенной степенью свободы действий. При этом необходима активизация участников инновационной деятельности и укрепление коммуникативных процессов, эффект от реализации которых можно использовать при изменении экономической политики или обстоятельств, возникающих в процессе реализации инновационных проектов развития.

В управлении разработками научно-технической продукции в условиях рынка необходимо полнее учитывать закономерности инновационного процесса. По характеру рыночных целей традиционно различают следующие инновационные процессы:

- ориентированные на снижение общественно-необходимых затрат при производстве продукции и получении прибыли;

- предусматривающие модернизацию выпускаемой продукции;

- создание принципиально новой продукции.

Любые инновационные процессы в производственной сфере обычно сопровождаются модернизацией производственных мощностей, что связано с возрастанием издержек на замену оборудования, повышением качества работ и услуг, внедрением новых технологий, исследованием рыночной ситуации и т. д. Одновременно они сопровождаются изменением кадрового потенциала и структуры управления предприятием. По этой причине возрастает значимость маркетинговых исследований, способствующих достижению конкурентного преимущества, развивая инновационную деятельность.

В то же время аналитическое обобщение хозяйственной деятельности, проведенное в исследовании, указывает на отсутствие в управления инновационным развитием предприятий строительного комплекса подразделений инновационного маркетинга, который и определяет внешнюю и внутреннюю идеологию, стратегию и тактику их деятельности. При этом инновационному маркетингу присущи элементы всех основных видов традиционного маркетинга: ориентация на продукт (услугу) и потребителя, а также маркетинг-микс, включающий в себя изучение и использование всех факторов, воздействующих на рынок. Поэтому формирование системы управления инновационным развитием, по нашему мнению, рекомендуется начинать с решения проблем организации управления инновационно-инвестиционными процессами на основе использования современных концепций маркетинга, направленных на удовлетворение запросов потребителей посредством инновационного проекта, как товара и набора услуг, связанных с его внедрением.

Наряду с маркетинговой направленностью управления, результативность инновационного развития предприятия строительного комплекса обуславливается взаимоувязкой основных факторов:

- потенциала науки, новых идей, открытий и разработок;

- структуры и потребностей производства;

- ресурсной базы инновационного развития;

- наличия эффективной системы управления.

В совокупности они должны взаимодействовать так, чтобы потенциал науки постоянно опережал потребности инновационного развития предприятия. На этой основе с учетом ресурсных возможностей делается выбор наиболее эффективной программы и мероприятий инновационного развития.

В условиях рыночных отношений возрастает необходимость обеспечение единства научно-технической политики в технике и технологии, создании производственных мощностей, развитии специализации и кооперирования. Применение затратного принципа при планировании мероприятий и программ инновационного развития в определенной мере негативно влияет на экономический механизм развития, для совершенствования которого необходимо создание современной методологии управления инновационной деятельностью, обеспечивающей оптимальное сочетание самостоятельности предприятий и регулирующей роли государства как гаранта научно-технического развития предприятий строительного комплекса.

В этом аспекте теоретический и практический интерес представляет оценка инновационного потенциала предприятий строительного комплекса, имеющая большое значение для формирования прогнозов и планов развития на перспективу. В работе он трактуется как центральный элемент роста экономического потенциала, определяемый совокупностью материально-вещественных ресурсов, относящихся к сфере материального и нематериального накопления. Анализ состояния и тенденций развития предполагают количественную оценку показателей, которые в комплексе характеризуют инновационный потенциал предприятий строительного комплекса.

В работе определен круг проблем, сдерживающих развитие инновационного потенциала Северо-Кавказского федерального округа и Республики Дагестан. К ним относятся следующие:

- отсутствие стратегического планирования инновационного развития;

- нескоординированность деятельности инновационных региональных структур;

- низкая информационная, нормативная и методическая база для развития инновационной деятельности предприятий строительного комплекса;

- отсутствие достаточных инвестиций для реализации инновационных мероприятий.

Комплексная оценка инновационного потенциала формируется на базе определенных значений выбранных индикаторов, а именно:

- качество инновационной стратегии и инновационной цели;

- величина инновационного потенциала;

- уровень инвестиционного обеспечения;

- методы управления инновационными преобразованиями;

- уровень конкурентоспособности предприятия на рынке строительной продукции и услуг;

- темпы инновационного развития посредством реализации стратегии;

- обоснование реализуемого уровня инновационной активности.

По масштабам внедрения инноваций можно судить об использовании инновационного потенциала на отдельном предприятии. По степени вероятности успеха (большая, умеренная, малая) инновации характеризуются:

- возможностью успеха, имеются прецеденты;

- технической осуществимостью результатов;

- теоретической осуществимостью, большим риском.

Оценивая эффективность результатов инновационных преобразований, необходимо учитывать, что их оценка зависит от того, на каком уровне происходит их определение (отрасли, предприятия).

На современном этапе развития экономики наиболее оптимальным является ресурсно-потенциальный подход к определению эффективности инновационных преобразований на предприятии и отрасли. В этом случае рассматриваются следующие составляющие оценки эффективности:

- критерии эффективности развития;

- принципы оценки эффективности инноваций;

- систему показателей эффективности;

- методику расчета эффективности функционировании и развития предприятия;

- мероприятия по совершенствованию системы оценки и внедрению ее в практику.

Эффективность инновационного подразделения можно определять критерием максимального удовлетворения потребностей человека, общества, коллектива на основе имеющихся потенциальных возможностей

С методической точки зрения экономическое обоснование любых инновационных преобразований осуществляется после оценки инновационного потенциала вариабельным методом, т. е. разрабатывается необходимое количество вариантов инновационного проекта (мероприятия). Затем варианты сравниваются по определенным признакам (срокам реализации, качеству продукции, условиям труда и др.). Далее выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий максимально возможное значение показателя абсолютной или сравнительной эффективности. При выборе критерия оптимальности предполагается строгое соответствие между целью, достигнутой при реализации мероприятий развития с учетом уровня инновационного потенциала и показателем эффективности (результативности).

Выбор решений инновационного развития осуществляется на основе многокритериального векторного подхода к проблеме оптимизации. При этом главной задачей эффективного использования инновационного потенциала для развития предприятия строительного комплекса становится исследование проблемы управления инновационными организационно-экономическими системами, разработка методов оптимального управления и оптимальной организационной структуры инновационно-инжиниринго-инвестиционной сети региона, разработка стратегических целей и интересов, долгосрочных программ социально-экономического развития на базе инновационных преобразований.

Для эффективного управления инновационным развитием предприятий строительного комплекса в условиях нестабильности внешней и внутренней среды, в исследовании обосновывается целесообразность перехода от целевой к системной модели, в которой используются инновационные стратегии. При этом она должна дополняться элементами ситуационной модели управления, а также методами социологии и теории управленческих решений. На такой основе в работе предлагается переход к проблемной модели организации, суть которой заключается в социальной целостности, обладающей способностью выявлять проблемы и решать их инновационными методами, что обеспечивает долгосрочное развитие предприятия. Здесь проблемы рассматриваются не как угрозы достижения целей, что характерно для ситуационного подхода, а как отклонение от принятых на предприятии норм функционирования и развития. В этом случае цели являются средством решения проблем инновационного развития с учетом специфики предприятия.

В исследовании раскрывается содержание и особенности различных моделей управления инновационными изменениями и дается их сопоставление по наиболее приоритетным критериям (табл.6). Основополагающая идея каждой из таких моделей определяет ролевые функции участников процесса инновационных преобразований. Оценка целесообразности использования моделей управления инновационными изменениями на предприятиях строительного комплекса зависит от многих факторов, но приоритетным является отношение персонала к переменам и понимание необходимости этих преобразований, как сотрудниками аппарата управления, так и остальными работниками предприятий.

Таблица 6

Сопоставление основных моделей управления инновационными

изменениями

Критерий	Хозяйственный реинжиниринг	Организационное развитие
Основа модели	Технические науки, практика управления	Социальная психология, консультационная практика по социологии
Идея (основная)	Радикальное преобразование предприятия или производственных процессов	Долгосрочное радикальное изменение и развитие предприятия и его сотрудников
Принципиальные положения системы управления	Четкая постановка необходимости инновационных перемен, привлечение сторонников, мышление дискретными категориями	Расчет на собственные силы с сохранением коллектива, привлечение сотрудников к преобразованиям, демократизация
Отношение к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий, формирование профессионального кадрового потенциала	Опора на сотрудников, способных к обучению, готовых взять на себя определенную ответственность
Характер инновационных изменений	Глубокие перемены, скачкообразное инновационное развитие	Длительность и непрерывность процесса обучения, постепенные изменения
Цели инновационного развития	Значительный рост рентабельности и результативности предприятия	Повышение рентабельности, результативности, гуманизация труда
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»	Стратегия «сверху вниз», «снизу вверх» биполярная стратегия и др.
Методические аспекты	Реструктуризация процессов в соответствии со стратегией развития, внедрение современных информтехнологий, развитие персонала и новые методы оплаты труда	Развитие новых форм организационных структур, изменение ценностей и моделей поведения сотрудников, организация повышения квалификационного уровня персонала
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалист (главный)	Специалисты и консультанты как «агенты изменений», «катализатор изменений»
Достоинства	Радикальное обновление, быстрота изменений, расширение компетенций специалистов	Участие коллектива, учет способности к развитию, долгосрочная перспектива, отсутствие сопротивления
Недостатки	Нестабильность, ограничения во времени, низкая социальная приемлемость	Малая скорость изменения, необходимость поиска компромисса, требование к соц. компетенции участников инноваций

Таким образом, успешное применение той или иной модели управления существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. При этом целью управления инновационными изменениями является раскрытие и эффективное использование потенциала персонала для реализации стратегии инновационного развития предприятия строительного комплекса и повышения конкурентоспособности.

Формирование инновационной стратегии предприятия базируется на: выявлении стратегических интересов клиента, собственника, инвестора, персонала, т. е. всех участников инновационно-инвестиционно-строительного процесса. На такой основе определяются цели инвестиционной деятельности, осуществляется разработка технологических и организационных мероприятий по их достижению при балансе интересов участников. Исходя из данного положения, в работе раскрывается процесс разработки стратегии развития предприятия строительного комплекса. Он предопределяет проведение следующих действий:

- определение главной цели инновационного развития предприятия;

- формирование целей инновационного развития;

- разработка путей реализации стратегических целей инновационного развития;

- анализ целей и конкретизация инновационной стратегии по этапам ее реализации;

- формирование инновационной, инвестиционной, социальной стратегий, а также стратегии маркетинга.

Реализация инновационной стратегии развития предприятия строительного комплекса осуществляется на долгосрочной основе при определяющей роли среднесрочных инвестиций, обеспеченных источниками финансирования. Стимулирование инновационного развития предприятия должно ориентироваться на инновации в финансовой и маркетинговой деятельности, а также организации управления производством и персоналом.

Вместе с тем, важнейшим условием успешного проведения инновационных преобразований выступает обеспечение восприимчивости предприятий строительного комплекса к НТП с целью укрепления их конкурентоспособности и устойчивого развития. Для этого необходимо повышение эффективности управления на всех уровнях, создание условий и стимулов развития человеческого капитала и совершенствование региональной инфраструктуры. При этом в работе подчеркивается, что обеспечение восприимчивости к мероприятиям НТП связано не столько с внедрением новых технологий, сколько с улучшением менеджмента на внутрифирменном уровне, базирующегося на инновационной стратегии в управлении.

Формирование стратегии инновационного развития, направленной на обеспечение восприимчивости предприятий строительного комплекса к инновациям, является сложным процессом, который протекает последовательно под влиянием факторов организационной культуры, ограниченности информации, индивидуальных представлениях, компетенции, знаниях. Это свидетельствует о необходимости использования современных технологий для получения реальных прогнозов развития.

С позиций современного менеджмента в работе указывается на важность участия в разработке стратегии по возможности всех сотрудников предприятия. При таком подходе, как показала практика хозяйственной деятельности, повышается заинтересованность персонала в новых разработках, развивается управление мотивацией к труду всех членов команды. Следовательно, наиболее приоритетными направлениями инновационного развития предприятий строительного комплекса являются совершенствование организационных форм и методов управления, формирование стратегического кадрового потенциала, приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями функционирования внешней и внутренней среды, планирование и реализация стратегии.

С данной точки зрения инновационное развитие предприятия во многом зависит от моделей социальной активности, преобладающего климата в коллективе и активности каждого из участников инновационного процесса. Иными словами только при поддержании между работниками отношений, увеличивающих коллективный результат, возможно успешное развитие производства и предприятия в целом, что следует рассматривать основным аспектом внутриорганизационной динамики преобразований для обеспечения повышения восприимчивости предприятия к мероприятиям, ориентированным на инновационное развитие.

Социальные технологии и инструменты повышения эффективности управления развитием предприятий строительного комплекса. Усиление социальной направленности современной рыночной экономики, рост уровня развития производительных сил общества обуславливают повышение внимания к социальному развитию предприятий строительного комплекса. Его целью является обеспечение, на основе инновационных методов и технологий, наилучших условий для повышения профессионального, интеллектуального и социально-психологического развития работников, воздействующих на сознание человека и отражаясь в виде чувств, мыслей, побуждений, проявлений воли, идеальных стремлений и идеальных целей.

С указанных позиций в работе выдвигаются концептуальные положения формирования инновационного менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами на предприятиях строительного комплекса. Обобщено они ассоциируются с переходом к новой кадровой политике, концентрации человеческих ресурсов и ориентацией задач управления персоналом на стратегическую перспективу инновационного развития. Специфика управления человеческими ресурсами определяется ориентацией на опережающий характер деятельности управления персоналом, использованием современных инновационных методов и социальных технологий при решении кадровых задач. По нашему мнению, его необходимо рассматривать как разновидность стратегического управления.

Вместе с тем, в исследовании делается вывод о значительном влиянии социальных и психологических резервов общества и каждого отдельного коллектива на формирование концепции инновационного менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, сильной организационной культуры управления и эффективность функционирования и развития предприятия. С этой позиции деятельность менеджеров в данной сфере управления, на наш взгляд, целесообразно рассматривать как принципиально иной тип управленческой деятельности, которая не тождественна деятельности линейных руководителей и функциональных специалистов, не связанных с инновационными преобразованиями.

Внедрение современных форм и методов управления, а также достижений НТП в производство, во многом определяется качеством кадрового потенциала предприятий строительного комплекса. Решение такой задачи в стратегическом аспекте связано с кадровой политикой, определяющей условия его развития при инновационных преобразованиях. При этом основное значение приобретает превращение кадрового потенциала в целостную систему, исходящую из организации мышления и действий работников с учетом требования рынка. Тем самым кадровая политика является важным инструментом управления развития предприятий строительного комплекса. Ее реализация осуществляется по направлениям деятельности, соответствующим основным этапам формирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала (табл.7).

Анализ практики хозяйственной деятельности предприятий строительного комплекса показывает на ряд негативных моментов работы с кадрами в современных российских условиях. К ним можно отнести следующие недостатки:

- неравномерная загрузка аппарата управления;

- несоответствие работника занимаемой должности;

- неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности работников при отсутствии механизма диагностики личностного потенциала;

- недостаточно отлаженный баланс «права – обязанности (ответственность)» в деятельности руководителей различных уровней;

В совокупности они серьезно ослабляют взаимосвязь кадровой политики с социальной и экономической концепцией развития предприятия, а также научно-технической и информационной политикой.

Формирование кадровой политики в контексте инновационного развития предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципов расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала, принципов и подходов к предотвращению возникновения конфликтных ситуаций и др. Этому способствует формирования кадровой политики по следующим этапам:

- формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в соответствии с целями инновационного развития и ценностями предприятия;

- построение процедур и операций кадровых технологий;

- отработка мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала;

- оценка эффективности проведенных мер.

Таблица 7

Основные направления и мероприятия реализации кадровой политики

предприятия

№	Направления деятельности	Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом
1.	Планирование кадрового состава	Расчет количественной и качественной потребности в персонале. Программа привлечения, сокращения и подготовки персонала.
2.	Набор персонала	Отбор источников, через которые будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии в случае проведения конкурсного отбора. Подготовка программы (технологии) набора персонала.
3.	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности
4.	Разработка мотивационного механизма	Разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот. Создание ресурсной базы поддержания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности.
5.	Обучение и развитие персонала.	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков.
6.	Оценка трудовой деятельности	Определение критериев оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до персонала. Разработка методик оценки трудовой деятельности.
7.	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирования карьеры.
8.	Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программ подготовки резерва. Реализация программ и оценка ее эффективности.
9.	Сокращение персонала	Определение целей и степени необходимости в сокращении персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Контроль и реализация социально-психологических последствий.

Реализация кадровой политики осуществляется по направлениям деятельности, соответствующим этапам формирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.