Введение (стр. 7 )

Принятая и закрепленная в трудовом процессе программа управления персоналом призвана обеспечить справедливые, равноправные, взаимовыгодные отношения в организации, построенные на доверительной основе. В процессе таких отношений работникам организации легче максимально использовать свои трудовые навыки и занять свою нишу в разработке и принятии управленческих решений на всех уровнях [28, с. 392]. Кроме того, реально внедренная и действующая программа управления персоналом позволит персоналу отеля «Маяк» работать в оптимальных условиях и быть социально защищенным. Подобными действиями руководство отеля создает для себя предпосылки управляемости наемного персонала, нацеливает рабочий коллектив на достижение поставленных тактических и стратегических целей. Таким образом, мы считаем, что после получения замечаний от руководителей подразделений программа не встретила жесткого сопротивления для ее реализации.

Опрашиваемый нами персонал отеля «Маяк» в своем большинстве – 84% утверждает, что руководство гостиницы уделяет мало внимания условиям труда сотрудников.

Для решения этой проблемы мною были выявлены следующие рекомендации:

– руководство должно чаще интересоваться удовлетворенностью рабочего места сотрудника;

– предпринимать меры для усовершенствования и улучшения условий труда.

При вопросе о выборе поощрения персонал предпочел денежную компенсацию, так же около трети опрашиваемых заинтересовались возможностью получения дополнительных выходных дней. Решением этого вопроса возможна разработка индивидуальной бонусной системы, по результатам которой сотрудник может выбрать понравившийся ему вариант. Это гарантирует заинтересованность и мотивацию к качественному выполнению своих должностных обязанностей.

Так же при выявлении результатов опроса была затронута тема удовлетворенности коллективом. В ГК «Маяк» половина опрашиваемых не довольны отношениями в рабочем коллективе.

Решение данной ситуации мы видим в формировании целостного корпоративного духа:

– проведение выездных тренингов;

– участие в городских мероприятиях (марафон, субботники, го-родские праздники);

– празднование в неформальной обстановке дней рождения, значимых дат.

Все это сблизит и сплотит рабочий коллектив, тем самым улучшится работоспособность и качество обслуживания гостей.

В гостиничном бизнесе удовлетворенность клиента (а значит и его дальнейшее желание пользоваться услугами данной сети или конкретной гостиницы) напрямую связано с довольно большим количеством факторов, касающихся санитарных и гигиенических норм, комфорта, внешнего оформления и множеством других [39, с. 25].

Но при этом качество обслуживания гостей сотрудниками гости­ницы становится одним из самых важных элементов хорошего сервиса. Операционные стандарты (чистота, опрятность, комплектация номеров, освещение, внешний и внутренний дизайн, функционирование оборудо­вания и т. д.) можно довести до совершенства, особенно если для этого есть финансовые возможности. Качество персонального взаимодействия сотрудников гостиницы с гостем – один из самых важных инструментов создания у клиента ощущения гостеприимства и внимания в выбранной им гостинице.

Услуги гостиницы имеют наиболее сложную структуру среди всех предприятий индустрии гостеприимства в частности и сферы нематери­ального производства в целом. Огромное количество внешних элемен­тов, различные категории обслуживающего персонала, с которым стал­кивается клиент (портье, горничные, администраторы), время, которое он проводит в отеле, дополнительные сервисы (ресторан, конференц-зал) – все это выделяет гостиничный бизнес в особый, сложный класс в управлении качеством обслуживания.

Независимо от того сеть ли это гостиниц, или единичный отель, в обеспечении качественного сервиса важна, прежде всего, тщательная стандартизация услуг, контроль выполнения стандартов, мотивация персонала к качественному обслуживанию клиентов, система обучения персонала и коммуникации с персоналом в контексте качества сервиса – в общем, все элементы современной «системы сервис - менеджмента». Контроль над соблюдением этих стандартов и требований дает серьез­ные конкурентные преимущества компаниям, про него не забывающим.

Классическая структура стандартов сервиса в гостиничной отрасли включает в себя все стадии технологического цикла обслуживания гос­тей

1. Бронирование номера;

2. Парковка у гостиницы;

3. Регистрация по приезду и вселение в номер;

4. Вселение в номер;

5. Комплектация/чистота номера;

6. Услуги горничной;

7. Сервис в ресторане;

8. Внешний вид сотрудников.

Количество стандартов для гостиницы составляет 250-400, при­мерно 50% которых регламентирует правила персонального обслужива­ния клиентов, и 50% - внешние и операционные аспекты. И для успеш­ного развития гостиницы очень важная не только разработка этих стан­дартов, но и строгое их соблюдение, и, конечно же, контроль их испол­нения [30, с. 239].

Составной частью стандартов обслуживания являются памятки для сотрудников, содержащие рекомендации по действиям в различных си­туациях.

В качестве примера мы рассмотрим администратора на ресепшене.

Внимательное отношение к гостям, предвосхищение их потребностей и ожиданий позволяет создать репутацию отеля с высоким качеством обслуживанием.

1.  Администратор обязан быть внимателен к малейшим потреб­ностям всех гостей отеля, особенное внимание необходимо уделять гостям пожилого возраста, инвалидам и детям; предлагать помощь в любом месте и в любое время;

2.  Предугадывать потребности гостей и предлагать им услугу еще до того как гости сами об этом попросят;

3.  Запоминать предпочтения гостя, предложив их в следующий раз по собственной инициативе; сообщить другим отделам особые просьбы, потребности гостя;

4.  Никогда не предлагать гостям связаться с другими отделами; всегда сами связывайтесь с отделами от их имени;

5.  Если администратор обещает что-то от имени другого от­дела, убедиться, что это обещание будет выполнено; обещания гостям должны быть честными и всегда выполняться вовремя;

6.  Если обещание не может быть выполнено (например, по при­чине задержки в предоставлении услуги), сообщить гостю об этом до того, как он заявит жалобу; извиниться, объяснить причины и предло­жить альтернативы;

7.  Если администратор что-то обещает гостю, то это обещание должно быть реальным, обоснованным и исполнено точно в срок;

8.  Когда администратор выполнит просьбу, сообщить гостю о том, что и когда было сделано.

Выполнение обещаний рождает доверие гостей. Гости ожидают от администратора немедленного, теплого и искреннего приветствия. Благоприятные первое и последнее впечатления гостя являются гарантией того, что он снова вернется.

Приветствовать гостя и прощаться с ним необходимо следующим образом:

1. Администратор устанавливает визуальный контакт и улыбается, как только видит гостя, а также необходимо улыбаться гостям при каж­дой встрече;

1.1  Администратор должен тепло поприветствовать гостя, назвав его по имени, если он его знает;

1.2  Запоминать и особо отмечать постоянных гостей;

1.3  Искренне предлагать помощь;

1.4  При наплыве посетителей правильно оценить ситуацию и при­нять все необходимые меры для сокращения периода ожидания;

1.5  Прощаясь с гостем, улыбаться и называть его по имени, не за­быв пожелать ему удачного дня или приятного отдыха и всегда пригла­шать его приехать снова (в случае если гость выезжает из отеля);

2. Прием телефонных звонков;

2.1  Ответ на звонок должен быть произведен администратором не позднее третьего гудка;

2.2  При ответе четко назвать свое имя и приветствие: «Добрый день. Гостиничный комплекс «Маяк». Название отдела. Мария. How may I help You?» (в зави­симости времени суток: доброе утро – до 11:00; добрый день – до 17:00; далее – добрый вечер).

2.3  В случае необходимости принять сообщение, соединить с номе­ром гостя, соединить с запрашиваемым сотрудником или отделом, либо предложить подождать на линии или перезвонить позднее;

2.4  В конце телефонного разговора, при прощании, тепло поблагода­рить гостя за звонок, желательно назвав гостя по имени;

2.5  Трубку необходимо положить, только убедившись, что абонент ее уже повесил.

Использование памяток предполагает следующие результаты:

-  гости ГК «Маяк» будут чувствовать себя комфортно, ощу­щая теплый, дружественный прием;

-  для отеля «Маяк» благоприятное первое и последнее впечатле­ние гостей от отеля обеспечивает их повторное возвращение и пополнение списка постоянных клиентов.

Исполнение данных стандартов гарантирует предоставление обе­щанных услуг, укрепляет доверие и уверенность гостей в отеле «Маяк». Превышение ожиданий гостя экономит время и делает работу админи­стратора наиболее полезной, а предоставление обещанных услуг обеспечивает гостинице «Маяк» репутацию гостиницы с превосходным обслуживанием.

3.3. Рекомендации по организации мотивации и поощрения сотрудников

Важным направлением кадровой политики для увеличения каче­ства обслуживания является система поощрения персонала. Система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персоналом это не что иное, как уровень заработной платы и другие материальные ком­пенсации усилий сотрудника, выплачиваемые гостиничным предпри­ятием. Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они пере­стают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Если переносить эту ступень на поощрительные отношения внутри предприятия, то можно провести такие параллели, как возникновение необходимости нематериального поощрения личности. Здесь может речь идет о потребности персонала в том, что его психологическая не­обходимость в стабильности будет удовлетворяться в будущем. Для того, чтобы удовлетворить потребности персонала в стабильности мы рекомендуем следующие меры:

1. Увеличение сроков подтверждения своего профессионализма;

2. Выстраивание свободного распорядка работы для сотрудников среднего и высшего управленческого звена;

3. Участие в программах повышения квалификации и профессио­нальном обучении.

Следующий этап – социальные потребности – возможность объе­диняться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощущать со­причастность и чувство общности. В гостиничной индустрии это воз­можность участвовать в профессиональных выставках, конкурсах, фо­румах и конгрессах. Возможность стать членом профессиональной ас­социации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, создание в гости­ничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персо­нала во внутренних неформальных отношениях. Потребность в уваже­нии, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива «Маяк» может быть реализована следующими способами:

1. Вручение грамот и присвоение званий «Лучший сотрудник», вынесение благодарности;

2. Организация клубов по интересам внутри организации.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней челове­ческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодоление са­мих себя, использование всех возможностей раздвинуть заданные рамки, придать значение вещам и обнаружить смысл их существования. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала полнее реализовать свой потенциал, оформленный в некий постоянный процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного «я» и осознанная настроенность персонала на благожелательное отношение к собственному предприятию как результат творческих и про­фессиональных успехов.

Потребность в самореализации практически недостижима в «Маяк», так как возможности карьерного роста есть лишь у узкого круга лиц, чаще находящихся в кровном родстве или близких от­ношениях с руководством. Основной рекомендацией в данной ситуации будет пересмотр системы подбора кадров. Должны быть разработаны критерии набора персонала для каждого квалификационного уровня.

Было бы ошибочным понимать и воспринимать каждую ступень многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо суще­ствующую форму. Действительность такова, что все описанные катего­рии потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная катего­рия приобретает большую важность в зависимости от особенностей ин­дивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных инди­вид находится. Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления. Среди специалистов принято использование следующей профессио­нальной терминологии: мотивация или стимулирование - процесс ини­циирования и поддержки действий персонала, направленный на дости­жение какой-либо цели. Другими словами, это внушение персоналу оп­ределенной идеи что-либо сделать не потому, что заставляют, а потому, что хочется это сделать; система мотивации или стимулирования - это условия, предоставляемые гостиничным предприятием в качестве ком­пенсаций и авансов за труд персонала; мотивированность - настроен­ность сотрудника. Главная цель процесса стимулирования - сформиро­вать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение пер­сонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежела­тельные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление. Формы стимулирования могут приобре­тать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы системы стимулирования персонала «Маяк» базируются на следующих постулатах:

1. Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гос­тиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подби­раются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизиро­вать персонал и заинтересовать в их выполнении;

2. Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности пер­сонала должны носить выражено количественный или описательно по­веденческий характер. Прозрачная система отношений. Механизмы на­числения заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости;

3. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При внедрении на предприятии мотивационной системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением. Мы считаем необходимым выполнение следующих условий:

1. Система поощрения должна быть ясно прописана и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определенный временной интервал до окончательного ее утверждения. Это обеспечит понимание документа и его принятие пер­соналом гостиничного предприятия, без чего даже самая лучшая сис­тема не сможет заработать;

2. Поздравления с днем рождения. Список именинников вывеши­вается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществ­лял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мо­тивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. «Маяк» представляет собой гостиничный комплекс и имеет возможность предоставить юбиляру, например на 50-летие, возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы. Информация, связанная с памятными событиями и датами сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или десятилетний юбилей работы в должна быть вывешена на информационном стенде, а юбилярам вручены па­мятные подарки или какие-либо другие знаки внимания.

На информационном стенде следует вывешивать всю информа­цию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеоб­разной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива гостиничного предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних кон­курсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориен­тированной на клиента. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствие с поставленными целями и сформиро­ванными планами компании на текущий год.

На стенде целесообразно также выделить площадь для ознакомле­ния коллектива с публикациями средств массовой информации, в кото­рых упоминается компания, работа ее сотрудников и организованные мероприятия. Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллек­тива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда дает почувствовать коллективу, что его тру­довой порыв оценен по достоинству. Вымпелы, кубки, призы лучшему в профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и цен­ный приз, полученный на международной выставке, и плюшевое изде­лие, символизирующее какое-либо событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.

В «Маяк» не продумана система адаптации персо­нала. У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется, чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии.

Для выполнения столь важной функции рекомендуется иметь спе­циальный файл, состоящий из документов, помогающих новичку безбо­лезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компа­нии, нормативные документы, должностные инструкции. Важным мо­ментом в этой программе является выбор наставника, который прикреп­ляется к новичку на определенное время. Такая организация обучения сотрудников почти не требует никаких материальных затрат со стороны предприятия. Однако она дает удивительный мотивирующий эффект. С одной стороны, это приводит к формированию универсального персо­нала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой сто­роны, обучение друг друга дает возможность создать сплоченный кол­лектив не только отдела, но и всего гостиничного предприятия, создает команду единомышленников, способных работать на достижение по­ставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, по­вышает лояльность сотрудников к компании.

Корпоративные праздники.

Это особый повод повысить приверженность персонала своему гостиничному предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпора­тивных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо раз­влекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотруд­никам. Главное - не растягивать эту часть на длительное время. Развле­кательную часть следует также организовать таким образом, чтобы она принесла пользу для гостиничного предприятия. Она должна быть по­строена с учетом включения элементов развития и поддержания корпо­ративного духа. Для этого используются различные способы и приемы.

Наиболее распространенные и часто используемые приемы: стен­газеты, выполненные в стиле коллаж с размещением там детских фото­графий всех сотрудников. Может быть объявлен конкурс под девизом «Угадай своего коллегу» и разыгран шуточный приз; стенгазета и рота­принтное издание с подборкой фотографий и статей о этапах развития и формирования гостиничной компании, где также может быть предло­жен конкурс под девизом «В каком году было сфотографировано это здание или номер», «К какому событию была написана эта статья» или «Кто лучше знает историю компании». В таких конкурсах лучше всего учреждать несколько шуточных премий со степенью; выпуск газеты, посвященный «легендам» компании, их профессиональному пути в этой компании. В этом случае можно организовать конкурс на курьезные моменты с жюри, составленным из самих «легенд»; организация про­смотра документального фильма о жизни компании; проведение ко­мандных игр; организация профессиональных праздников под девизом «День отдела» или «День должности». В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год. Сотрудники других отделов могут подготовить друже­ственные поздравления по теме «За что мы любим и ценим наших ме­неджеров», в зависимости от того, чей день отмечается. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостинич­ного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня. Та­кие мероприятия дают возможность «старожилам» вспомнить приятные моменты и «героические» этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также способствуют приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

Корпоративная газета и возможности Интернета.

Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их воз­можности шире. С помощью корпоративного издания персонал систе­матически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и дос­тижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также использу­ется для информирования своих сотрудников в режиме реального вре­мени и внутреннего PR. Кроме того, его возможности используются для интерактивного виртуального обучения как нового, так и действующего персонала коллектива, в целях быстрой и качественной адаптации но­вых сотрудников.

Аттестация.

Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критиче­ское отношение к самооценке. Понимание того факта, что квалифика­ция сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполне­нию своих должностных обязанностей, серьезному восприятию про­грамм обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает воз­можность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого со­трудника и наметить программу дальнейшего профессионального раз­вития. Похвала. Простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потрачен­ные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами: в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках; в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесе­ние приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их. Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов: больших полномочий; специального места для парковки автомобиля; выведения хорошего работника из системы постоянного контроля; по­ощрительного перевода по горизонтали; приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха; присвоения имени луч­шего работника отдельным помещениям или части здания; выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информа­ции, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников [34, с. 197].

Неформальное общение.

Часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий мотивирующий эффект. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллек­тива, способствует возникновению у него чувства причастности и соб­ственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе. Неформальное общение может также стать бесценным дополнительным источником информа­ции, поскольку никто не знает работы лучше того, кто ее непосредст­венно выполняет [20, с. 335]. Приведем некоторые полезные правила неформаль­ного общения: следует чаще бывать в коллективе, общаться с людьми, не отгораживаться от подчиненных дверью кабинета; разговаривая с со­трудниками, следует называть их по имени, поскольку люди любят, ко­гда их помнят и узнают; следует держать людей в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принима­ются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне; следует придерживаться политики открытых дверей. Необходимо постараться довести до сведения всех сотрудников информацию об этом; руководи­телю предприятия следует доводить до сведения своих сотрудников, что он ценит их советы и нуждается в них; следует прислушиваться к тому, что предлагают подчиненные и стараться быть объективным в их оценке; не следует реагировать слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное; следует уметь слушать: никто не будет разговаривать с человеком, если он не слушает; никогда не сле­дует упускать возможности поблагодарить своих сотрудников за совет, особенно если он ценный [41, с. 482].

Выводы

Обслуживание клиента сложный процесс. Наладить этот процесс можно только стандартами и системным обучением персонала. Отель «Маяк», например, проводит выездные тренинги для своего персонала в экологически чистой зоне Омской области. Программы обучения продумываются заранее и для каждого отдела отдельно. Основной задачей этих тренингов является повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям, было необхо-димо выявить имеющиеся проблемы гостиницы. В результате анализа были выявлены две основные – отсутствие программы по управлению персоналом и недостаточное сотрудничество отеля с учебными заведе-ниями. Если вторая проблемы является быстро решаемой, то над первой необходимо тщательно работать.

Для создания пригодной для реализации программы необходимо было выдержать ряд требований и условий, как то разработать этапы внедрения примерного плана мероприятий.

Необходимо отметить, что наставничество является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников. Однако любая работа, нацеленная на конкретный результат, требует к себе системного подхода.

Значительную часть фундамента программы управления «Маяк» должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав и учредительный договор. Однако, правовые нормы являются не единственным ориентиром менеджер обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота.

В ходе работы были выявлены существенные недостатки в работе персонала гостиницы «Маяк». Для решения этой проблемы мною были сделаны две основные рекомендации: во-первых, руководство должно чаще интересоваться удовлетворенностью рабочего места сотрудника, а во-вторых, предпринимать меры для усовершенствования и улучшения условий труда.

Но даже идеальная внешне гостиница не сможет привлечь клиентов, если нет качества обслуживания. Поэтому необходимо разработать строгие требования к персоналу. Однако работа персонала должна быть в удовольствие. А значит, необходимо учитывать мотивацию персонала. Поэтому в ходе работы мною были разработаны рекомендации по мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиницу следует рассматривать в целом, как единую систему, включающую людей, технику и имеющую специфические особенности.

Существует несколько подходов в управлении персоналом организации. Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как средство в конкурентной борьбе, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации.

Кадровая политика фирмы в целом определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме.

Кадровая политика является руководством для принятия решений. Она вырабатывается на основе предположения о том, что принимаемые решения охватывают вполне определенные сферы.

Из-за непостоянства в индустрии гостеприимства, важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой политике в современных условиях, является ее тесная увязка со стратегией развития предприятия, поскольку в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данной стратегии. Любая успешно действующая крупная организация, которой является и гостиница, должна тщательно формулировать свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации и реализовывать через конкретные механизмы.

В последние годы омский гостиничный бизнес стал набирать обороты: во многих крупных гостиницах сделан евроремонт, расширяется количество предоставляемых услуг, открываются новые гостиницы. У этой сферы бизнеса неплохие перспективы.

В 2006 году заполняемость отеля «Маяк» составила 50%, в 2008, только в первом квартале - 78%, но с каждым годом этот процент растет.

Проблема нехватки квалифицированного персонала решаема. «Маяк», как и другие предприятия, борется с этой проблемой различными способами: меняет состав персонала, сотрудничает с вузами города, проводит дополнительные занятия с новичками.

В отеле ведется разработка основных направлений кадровой политики, но при планировании трудовых ресурсов не разрабатывается программа по их развитию; при наборе персонала нет ориентации на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны, и отсутствует учебный центр отеля и специализированный учебный центр вне отеля.

В отеле нет коллективного договора или какого-либо документа, заменяющего его.

В ходе работы были выявлены существенные недостатки в работе персонала гостиницы «Маяк». Для решения этой проблемы нами были сделаны две основные рекомендации: во-первых, руководство должно чаще интересоваться удовлетворенностью рабочего места сотрудника, а во-вторых, предпринимать меры для усовершенствования и улучшения условий труда.

Но даже идеальная внешне гостиница не сможет привлечь клиентов, если нет качества обслуживания. Поэтому необходимо разработать строгие требования к персоналу. Однако работа персонала должна быть в удовольствие. А значит, необходимо учитывать мотивацию персонала. Поэтому в ходе работы мною были разработаны рекомендации по мотивации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.  Авдеев, персоналом: технология формирования команд: учебное пособие / М.: Финансы и статистика, 2004. – 554 с.

2.  Аверин, персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / ; Рос. Акад. образования, Моск. психол. – соц. ин-т. – 3 – е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 221 с.

3.  Агамирова, персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум./ , М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 176 с.

4.  Беляцкий, персоналом: учебное пособие / М.,2004 – 264с.

5.  Блинов, А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях: учебное пособие / А. Блинов // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 1 – С. 103-106.

6.  Бухалков, персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие: для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций» / . – Москва: ИНФРА-М, 2005. – 190 с.

7.  Санникова, А. В гостиничном бизнесе нет мелочей / А. Санникова // Бизнес курс. – 2006. № 5. – с. 19.

8.  Волкова, менеджмента: учеб. пособие по специальности [080505] «Упр. персоналом» / , ; Омский институт предпринимательства и права. – Омск: Изд-во Омского института предпринимательства и права, 2005. – 291 с.

9.  Володоманова, Н. Кадры для отеля: особенности отбора и подготовки / Н. Володоманова // Гостиничное дело. – 2005. - № 11. с. 60-63

10.  Гордиенко, персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / , , . – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 345 с.

11.  Гражданский кодекс РФ. Принят Государственной Думой 21.10.94 г. В редакции Федеральных законов от 02.07.05 № 83 – ФЗ, от 21.07.05 № 000 – ФЗ.

12.  Джанджугазова, в индустрии гостеприимства: Учеб пособие для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 224 с.

13.  Джой-Меттьюз, Дженнифер Развитие человеческих ресурсов / Дженнифер Джой – Меттьюз, Дэвид Меггинсон, Марк Сюрте; [пер. с англ. ; под ред. ]. – 3 – е изд. – Москва: Эксмо, 2006. – 428 с.

14.  Леонов, персонала / // Служба кадрв и персонал. – 2005. - № 5 – С. 77-80.

15.  Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер: пер. с англ. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2004. – 288 с.

16.  Дурович, гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / – М. : Новое знание, 2005.

17.  Дятлов кадрового менеджмента. Учеб. пособие/ Дятлов – М., 2005 – 180с.

18.  Табачникова, И. Если текучки кадров не избежать / И. Табачникова // Отель. – 2005. - № 6. – с.74-78.

19.  Ефимова, гостиниц и ресторанов / , . – Мн. Новое знание, 2004

20.  Зайцева, персоналом: учеб. для студентов учреждений сред. проф. образования / , . – Москва: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2006. – 335 с.

21.  Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами // Кадровик. – 2005. - № 8. – С. 69-73.

22.  Книгин, Л. Кадры управления и менеджмента / Л. Книгин // Высшее образование в России. – 2004. - № 4. с. 115 – 119.

23.  Маевская, политика предприятия – его резерв / // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3 – С. 130-133.

24.  Кафидов, персоналом : учебное пособие для вузов / . – 3-е издание – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 144 с.

25.  Кибанов, управления персоналом: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» / ; М – во образования и науки Рос. Федерации, Гос. Университет управления. – Москва: ИНФРА – М, 2006. – 303 с.

26.  Крымов, А. А. Вы – управляющий персоналом / . – Москва; Санкт - Петербург: Вершина, 2006. – 318 с.

27.  Ливитт, Гарольд Дж. Сверху вниз Top down : почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно / Гарольд Дж. Ливитт; [пер. с англ. А. Данишевской]. – Санкт – Петербург : Стокгольм шк. Экономики в Санкт - Петербурге, 2005. – 213 с.

28.  Литвак, управленческого решения: учеб. Пособие/ М.: Дело, 2005. – 392 с.

29.  Лукичева, персоналом: Курс лекций; практические задания / ; Под ред. . – М.: Омега – Л, 2004 – 264 с.

30.  Медлик, С. Гостиничный бизнес: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса (230000) / С. Медлик, Х. Инграм; [пер. с англ. ]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 239 с. – (Серия зарубежный учебник)

31.  Кондратьев, концепции человека в традиции системно-эволюционной теории Б. Ливехуда и Ф. Глазла / // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3. – с. 30 – 31

32.  Музыченко, персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 528 с.

33.  Мучински, Пол. Психология. Профессия. Карьера / П. Мучински; [ пер. с англ. В. Белоусов]. 7 – е изд. – М. [ и др.] : Питер, 2004. – 538 с.

34.  Нагимова, персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса: учеб. Пособие / . – СПб.: Питер, 2004

35.  Нейман, Г. А. И в провинции можно делать гостиничный бизнес. / // Отель. – 2005. – № 6 – С.6 – 7

36.  Васильева, С. Новое лицо в Российской индустрии гостеприимства. / С. Васильева // Отель. – 2004. – № 2. – с. 10 – 11.

37.  Одегов, персоналом, оценка эффективности. : Учебное пособие для вузов / , . М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 256 с.

38.  Лесник, и управление гостиничным бизнесом / Под ред. . – М., 2005

39.  Папирян, в индустрии гостеприимства: учеб. Пособие / . – М., 2004.

40.  Семенихина, , обучение кадров : кадровая политика орг., подбор кадров, подготовка и переподготовка кадров: практ. пособие / : под. общ. ред. ; 2 – е изд., перераб. и доп. – Москва: Эксмо, 2006. – 138 с.

41.  , Клементьева персонала: определение, сущность, функции и значение. Внутрифирменный рынок труда: учеб. пособие / , . – Омск.: ОмГУ, 2000. – с.103

42.  Половинко, персоналом: системный подход и его реализация:учеб. пособие / , под научн. ред. – М: Информ – Знание, 2002 (Омск: ОмГУ). – с. 482

43.  Постановление Правительства РФ № 000 от 25.04.97г. «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» (с учетом изменений от 15.09.00)

44.  Сенин, бизнес: учеб. пособие / , . – М.: Финансы и статистика, 2006.

45.  Соломанидина, трудовой деятельности персонала: учеб. – практическое пособие / , . – М.: 2005. – 277 с.

46.  Нейман, Г. Сомневаюсь, что Омску нужен пятизвездочный отель / Г. Нейман // Коммерческие вести. – 2006. – № 18. – с. 23.

47.  Сорина, решений как интеллектуальная деятельность: монография / . – М.:Гардарики, 2005. – 253 с.

48.  Стадник, Алла Оценка персонала / Алла Стадник. – М. : Бегин групп, 2005. – 150с.

49.  Базаров персоналом: учебник для вузов / , М.,2005 – 344с.

50.  Мишурова, корпоративного менеджмента: учеб. пособие для студентов экон. Вузов / . – М. ; Ростов – на – Дону: МарТ, 2004. – 542 с.

51.  Блинов, персонала: учеб. пособие для студентов вузов / . – М.: КноРус, 2005. – 495 с.

52.  Трудовой кодекс Российской Федерации: Новая редакция (вступила в силу с 6 октября 2006 года). Новосибирск: Сиб. унив. Изд – во, 2006. – 240 с. – (Кодексы и законы России).

53.  Бердышев, О. Управление кадровым потенциалом организации/ О. Бердышев, С. Кондрашин // Менеджмент: теория и практика. – 2004. – №3/4. – С. 90 – 101.

54.  Аксенова, персоналом: учеб. для студентов вузов / ; под ред. , . – 2 – е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.

55.  Самыгин, персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / . – Изд. 2. – е. Ростов – на – Дону: Феникс, 2006. – 380с.

56.  Кибанов, персоналом организации: учебник: для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент орг.» / ; под. Ред. ; Гос. Университет Управления – Изд. 3 – е доп. и перераб. – Москва: Инфра – М, 2006. – 636 с.

57.  Учиться никогда не поздно / И. Трофимова // Отель. – 2004. – № 4. – с.53 – 55.

58.  Федеральные законы от 01.01.01 г. № 90 – Ф3 Захарвин к изменению в Трудовом кодексе Российской Федерации для работодателя и работников / . – М.: КНОРУС, 2007. – 152 с.

59.  Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 14.11.96г.

60.  Федосеев, персоналом: учеб. пособие 6 по специальности «Менеджмент организаций» / . – Москва; Ростов – на – Дону: МарТ, 2006 – 523 с.

61.  Филипповский, и организация гостиничного хозяйства.: учеб. пособие /, . – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.

62.  Чашина, управления персоналом в современных условиях / // Менеджмент. – 2006. – №18. – с. 65 – 67

63.  Цветаев, менеджмент: учебник / . – М.: Проспект, 2004. – 158 с.

64.  Чудновский, индустрией туризма: Учебное пособие./ , , . – М.: КНОРУС, 2004. – 448 с.

65.  Шпалтаков, фирмы: монография / , ; Омский гос. ун-т путей сообщения. Омск, 20с.

66.  Щур, должностных и производственных инструкций для управления персоналом предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 30 – 31.

67.  Одегов, персоналом, оценка эффективности персонала: учебник / . – М.,2006 – 147с.

68.  Яковлев, гостиничного хозяйства: Учебное пособие./ . – М.: Издательство РДЛ, 20с.

69.  Ярмизина, Е. Отель для случайных гостей // Бизнес курс – 2005 – №27 с

70.  www. *****

71.  www. enbv. *****

72.  www. *****

73.  www. *****

74.  www. *****

75.  www. *****

ПРИЛОЖЕНИЕ

Опросный лист для выявления удовлетворённости персонала кадровой политикой.

Уважаемые коллеги, наше предприятие должно постоянно развиваться, а для этого очень необходима Ваша помощь. Просим Вас ответить на вопросы, представленные в анкете ниже. Убедительная просьба ответить максимально искренне. Анкетирование проводится анонимно.

1.  В какой службе Вы работаете?

o  Службе приема и размещения

o  Служба питания

o  Служба номерного фонда

o  Административная служба

o  Другое

2.  Считаете ли Вы, что руководство гостиницы слишком мало внима­ния уделяет условиям Вашего труда?

o  да

o  нет

o  хотелось бы внести коррективы

3. Довольны ли Вы своим рабочим местом?

o  да

o  нет

o  хотелось бы внести коррективы

4. Что бы Вы хотели изменить на своем рабочем месте?

5. Считаете ли Вы, что Ваш труд оплачивается слишком низко?

o  да

o  нет

6. Что для Вас является наиболее лучшим поощрением Вашего труда?

o  деньги

o  выходные дни

o  приглашения в развлекательные заведения города

7. Устраивает ли Вас график рабочего времени?

o  да

o  нет

o  хотелось бы внести коррективы

8. Какие перспективы карьерного роста вы видите перед собой?

9. Устраивает ли Вас рабочий коллектив?

o  да

o  нет

o  хотелось бы внести коррективы

10. Почему Вы выбрали нашу гостиницу для работы?

o  популярность

o  хорошие условия

o  удобное расположение