Уровень финансового | Финансовые | Функции головной компании | Функции | ||
холдинг | головная | дочерняя | |||
Функции | Планирование | V | V | ||
Учет | V | V | |||
Анализ | V | V | |||
Контроль | V | V | |||
Модель финансового контроля | |||||
Функции | Планирование | V | V | ||
Учет | V | V | |||
Анализ | V | V | |||
Контроль | V | V | |||
Функции | Планирование | V | V | ||
Учет | V | V | |||
Анализ | V | V | |||
Контроль | V | V |
Приведем более подробное описание каждой модели.
I. Модель стратегического финансового управления. Главным признаком данной модели является осуществление комплексного стратегического управления финансами со стороны головной компании холдинга.
Стратегия – совокупность основных направлений деятельности и способы их реализации. Стратегическое управление – это, прежде всего, управление развитием. Предметом стратегического управления в организациях являются разработка долгосрочных целей, планов по их достижению и организация работы по реализации обеспечивающих выполнение плана мероприятий.
Рассматривая стратегию управления финансами холдингов, необходимо отметить следующие положения:
– стратегия управления финансами формируется исходя из целевых установок развития бизнеса группы;
– стратегическое управление финансами по каждому направлению или участнику группы ведется в рамках общей стратегии холдинга в целом.
В силу указанных положений, а также сложности структуры холдингов, многообразия видов деятельности целесообразно рассматривать трехуровневую систему стратегического управления финансами в холдингах.
4.3.4. Трехуровневая система стратегического управления финансами
группы компаний
Стратегия управления финансами холдинга приведена на рис. 6.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стратегии управления финансами холдинга │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐
│ Корпоративная ├─────\│ Стратегия управления │
I уровень │ стратегия ├─────/│ консолидированными финансами│
│ │ │ холдинга как единого целого │
└─────────────────┘ └─────────────────────────────┘
┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐
│ Стратегия ├─────\│ Стратегия управления │
II уровень │ бизнес - ├─────/│ финансами бизнес-направлений│
│ направлений │ │ холдинга │
└─────────────────┘ └─────────────────────────────┘
┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐
│ Оперативная │ │ Стратегия управления │
│ стратегия ├─────\│ финансами дочерних компаний │
III уровень │ ├─────/│ как отдельных предприятий │
│ │ │ (подразделений) │
└─────────────────┘ └─────────────────────────────┘
Рис. 6. Стратегия управления финансами холдинга
Корпоративная стратегия управления финансами – стратегия управления финансами холдинга как единого целого. Строится исходя из общей цели развития объединения в целом. Ей подчинены стратегии других уровней. Это стратегия управления консолидированными финансами холдинга.
Стратегия бизнес-направлений формируется для каждого вида или сферы деятельности, направления развития группы. При этом можно выделить:
– сферы деятельности, задействованные в одной технологической цепочке (добыча, обработка, производство, сбыт) и тесно связанные между собой в едином хозяйственном цикле. Такое выделение соответствует вертикальной форме интеграции. В данном случае все функциональные стратегии взаимосвязаны и вытекают одна из другой;
– сферы деятельности, не связанные технологически между собой, осуществляемые с целью диверсификации бизнеса.
Оперативная стратегия управления финансами создается для каждой дочерней компании и выстраивается на базе корпоративной стратегии и стратегии бизнес-направления.
При анализе уровней формирования стратегий управления финансами в холдинге стоит отметить такое обстоятельство. В выработке стратегии участвуют собственники бизнеса группы и топ-менеджеры организаций группы. При этом в выборе стратегических направлений развития участвуют не только основные владельцы бизнеса группы в целом (мажоритарные акционеры), но и другие участники-акционеры, имеющие влияние:
– на бизнес группы в целом;
– одно или несколько бизнес-направлений;
– бизнес одной или нескольких организаций-участниц группы.
Разработка стратегий должна учитывать наличие и степень такого влияния на формирование направлений развития и на процесс управления финансами в холдинге, как в группе компаний. В большей степени это касается формирования стратегий финансового менеджмента на уровне бизнес-направлений и оперативном. Управление финансами – весьма существенный элемент управления бизнесом, обеспечивающий определение направлений финансовых потоков, контроль за имуществом, центры формирования финансового результата, поэтому именно здесь наиболее явно проявляются конфликты интересов между владельцами бизнеса (акционерами), а также между собственниками и менеджерами предприятий.
Поскольку холдинг – это объединение юридических лиц, экономически взаимозависимых и тесно взаимосвязанных друг с другом, то совокупность финансовых отношений как внутренних – между участниками группы, так и внешних – с другими (внешними по отношению к участникам группы) субъектами хозяйственного процесса становится главным объектом управления финансами в предпринимательских объединениях. В связи с этим стратегическое финансовое управление должно быть нацелено:
– на построение целостной системы управления финансовыми отношениями, складывающимися в процессе финансово-хозяйственной деятельности группы компаний;
– создание эффективной системы внутреннего нормативного регулирования процесса управления финансовыми отношениями;
– оптимизацию интересов собственников, менеджеров и других участников финансовых отношений предпринимательского объединения;
– формирование отдельных элементов системы управления финансами группы (финансового механизма, инструментов, финансовых подразделений и пр.) с учетом особенностей внутригрупповых финансовых отношений.
Подводя итог, следует отметить, что модель стратегического финансового управления в холдинге предполагает создание головной компанией трехуровневой системы целей и стратегий управления финансами:
1 уровень – установка общей цели управления финансами объединения и формирование корпоративной стратегии управления консолидированными финансами;
2 уровень – формулировка целей и стратегий управления финансами по бизнес-направлениям и сферам деятельности группы исходя из общей цели и корпоративной стратегии;
3 уровень – формирование целевых установок и стратегий финансового менеджмента на оперативном уровне – для каждого участника группы, обособленного подразделения или проекта.
На дочерние компании в данной модели управления возлагаются функции, относящиеся к оперативному уровню управления. Менеджмент дочерних компаний самостоятельно принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития холдинга.
Со стороны головной компании проводится контроль за результатами стратегического развития и текущей деятельности компаний.
Основные характеристики модели:
1. Централизация всех функций стратегического уровня финансового управления на уровне головной компании.
2. Выполнение функций стратегического управления в отношении всех компонентов системы: холдинга в целом и каждого участника.
3. Стратегическое управление осуществляется с использованием совокупности таких финансовых методов, как планирование, анализ и контроль.
4. Оперативное управление производится только методом финансового контроля показателей деятельности дочерних компаний.
II. Модель оперативного финансового управления. Эта модель характеризуется высокой степенью централизации на уровне головной компании функций как стратегического, так и оперативного уровней управления.
К составу функций оперативного уровня управления, централизуемых на практике при данной модели управления, можно отнести:
– разработку оперативной финансовой стратегии;
– разработку системы бюджетирования;
– определение единых стандартов учета и отчетности;
– оперативное управление финансовыми ресурсами за счет управления денежными потоками.
Централизация операционных функций может достигаться путем прямой передачи ряда функций на уровень головной компании посредством создания централизованных организационных структур или путем внедрения на уровень дочерней компании установленных головной компанией процедур, регламентов, нормативов.
Основные характеристики модели:
1. Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного уровней финансового управления на уровне головной компании.
2. Выполнение функций управления в отношении всех компонентов системы: холдинга в целом и каждого участника.
3. Финансовое управление производится с использованием всего набора существующих финансовых методов.
III. Модель стратегического контроля. Данная модель может быть разновидностью модели стратегического финансового управления. Головная компания, определяя корпоративную стратегию управления финансами холдинга, не вмешивается в оперативную деятельность дочерних компаний.
Отличительной чертой модели стратегического контроля от модели стратегического управления является децентрализация функций определения стратегии управления финансами, относящихся к различным уровням системы стратегического финансового управления в холдингах. Дочерние компании самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.
Кроме того, при управлении в данной модели используется только метод контроля за соответствием результатов деятельности компаний корпоративной финансовой стратегии холдинга.
Основные характеристики модели:
1. Централизация функций стратегического уровня финансового управления на уровне головной компании.
2. Функции стратегического управления в части определения оперативной стратегии делегированы на уровень дочерних компаний.
3. Стратегическое и оперативное финансовое управление со стороны головной компании осуществляется только посредством метода контроля соответствия деятельности компаний корпоративной финансовой стратегии холдинга.
IV. Модель финансового контроля. Главной отличительной чертой этой модели является высокая степень децентрализации, которая означает передачу основных решений на уровень дочерних компаний и снижение степени контроля со стороны головной компании.
Модель финансового контроля предполагает наделение дочерних компаний полной самостоятельностью осуществления функций оперативного и стратегического уровней управления. Формирование целевых установок и стратегий финансового менеджмента на оперативном уровне производится дочерними компаниями самостоятельно. По итогам периода, в качестве которого обычно принимается год, дочерняя компания отчитывается о результатах деятельности перед головной компанией исходя из разработанной системы финансовых показателей.
Основные характеристики модели:
1. Передача практически всех функций стратегического и оперативного уровней финансового управления на уровень дочерней компании.
2. Финансовое управление со стороны головной компании осуществляется только посредством метода контроля за финансовыми результатами деятельности дочерней компании.
Таким образом, особенность моделей заключается в следующем: в составе функций управления, выполняемых головной компанией, каждая модель предполагает наделение головной компании функциями, относящимися как к уровню стратегического, так и оперативного финансового управления; отличительными признаками моделей являются компонент системы финансового взаимодействия, в отношении которого осуществляются функции управления со стороны головной компании, а также набор финансовых методов, используемых головной и дочерними компаниями.
Список литературы
1. «О бухгалтерском учете». Федеральный закон от 21.11.96 г. .
2. «О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты законодательства, а также о признании утратившими силу отдельных актов законодательства Российской Федерации о налогах и сборах». Федеральный закон от 24.07.09 г.
3. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс РФ [текст]: офиц. текст: по состоянию на 01.09.2000 / М-во юстиции Рос. Федерации. – М.: Проспект, 2009,
4. Налоговый кодекс РФ [текст]: комментарий (постатейный) / сост. 01.08.2009. – 2-е изд. перераб. и доп. – М: ВолтерсКлувер, 2009. – 256 с.
5. Российская Федерация. Законы. Уголовный право РФ. Особенная часть: офиц. текст / Под ред. . – М.: Бек, 2009.
6. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». Федеральный закон от 14.06.95г. .
7. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. Федеральный закон от 01.01.2001 г. .
8. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчет-ности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98г. № 34н, с последующими изменениями и дополнениями.
9. План счетов бухгалтерского учета и Инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 01.01.2001 г. № 94н.
10. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» - ПБУ 1/08.
11. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность орга-низации» - ПБУ 4/99.
12. Положение по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов - ПБУ 5/01.
13. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» - ПБУ -6/01.
14. Ардашев, В. Л., Гордон предоставили возможность самостоятельно оценить свой налоговый риск // Налоги и налогообложение. – 2007. – № 8.
15. Беркутова, к Общедоступным критериям самостоятельной оценки рисков для налогоплательщиков, используемым налоговыми органами в процессе отбора объектов для проведения выездных налоговых проверок, от 01.01.2001 // Акты и комментарии для бухгалтера. – 2007. – № 16.
16. Веденин, -однодневки и практика борьбы с ними // Юрист. – 2008. – № 7
17. Мясников, к Приказу ФНС России от 01.01.2001 № ММ-3-06/333@ «Об утверждении Концепции системы планирования выездных налоговых проверок» // Налоговый вестник: комментарии к нормативным документам для бухгалтеров. – 2007. № 9.
18. Семенов, милиционеров и сотрудников налоговых органов в борьбе с фирмами-«однодневками» // Налоги и налогообложение. – 2009. – № 3.
19. Шевцова, планирования выездных налоговых проверок // Российский налоговый курьер. – 2007. – № 17.
Лариса Игоревна Комлева,
Евгений Валерьевич Комлев
Анализ и оптимизация налоговой базы, налоговое планирование
Часть I
Учебное пособие
Редактор
Подписано в печать Формат 60×90 1/16. Бумага газетная.
Печать трафаретная. Уч.-изд. л. 4,8 Усл. печ. л. 5,25
Тираж 1000 экз. Заказ №_____
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»,
Н. Новгород, Ильинская, 65
Полиграфцентр ННГАСУ, Н. Новгород, Ильинская, 65
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
