CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании (стр. 2 )

Типы контроля	Контролируемые хар-ки
Рыночный	Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены
По выходу	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты
Бюрокра-тический	Правила и процедуры Бюджеты Стандарти-зация
Со стороны коллектива	Нормы Результаты Социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. - рыночная цена акций опред. конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деят-ти в виде обратной связи. - скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и на корпоративном уровне может показать результаты деят-ти компании оснос-но других фирм, на дивизиональном уровне это дает оснос-ную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.- трансфертные цены показывают эк. взаимоотношения м\у отделениями. Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов. - на дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, произв-ть, рост и контролируемая доля рынка. - на функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.- контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т. д. Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразд-ний, функциональных органов и работников. - правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. - бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. - стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Процесс стандартизируется с целью программирования деят-ти, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного. Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, орг-ция может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на созд-ии внутр. системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при к-ой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией.

16. Концепция ключевых компетенций организ.. Концепция ключевых компетенций сформ-на в сер. 90х. Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих большинству организ., при этом отсутствие компетенций у организ. не позволяет ей эффективно работать на рынке. Обладание компетенциями – условие эффективной работы. Ключевая компетенция – свойство или ряд свойств организ., позволяющие ей работать более эффективно чем конк-ы. Они базируются на технологии, информац. обеспечении, опыте и квалификации сотрудников, и связаны с эфф-тью использования немат-ных активов организ.. КК позволяют организ. обеспечивать устойчивые конк-ные преимущества на рынке. Орг-ция может не иметь КК или они не идентифицированы, при этом возможно наличие целого ряда КК. Проблема идентификации КК имеет важное значение при форм-нии страт-ого развития организ., т к ядром стратегии должны являться ключевые преимущества. Нет четко разработанной системы идентификации КК. Ошибки при идентификации КК могут привести к неверным страт-им решениям. Как правило, КК должны иметь сущ-ное значение для потребителя и сказываться на предпочтениях потребителей. Упрощенную процедуру появления КК можно представить: - сравниваются результаты работы организ. с наиболее сильными конк-ами - определяются важнейшие конк-ные преимущества, к-ыми обладает орг-ция - опред. причина, к-ая обусловила конк-ное преимущество. КК направлены на: повышение ценностной значимости товара или услуги для покупателей, усиление различий м\у своими товарами и товарами конк-ов, снижение затрат оснос-но конк-ов. КК подразделяются: - отработанные (свойство, к-ое скопировано основными конк-ами) КК превращаются в компетенцию. –неперспективные (свойство, к-ое отсутствует у конк-ов, но м. б. воспроизведено в перспективе); - устойчивые (свойства, к-ые не могут быть воспроизведены в короткие сроки)

17. Концепция обоснования стратегии организ. Генри Минсберг выделил 3 осн. подхода к обоснованию стратегии: 1.Адаптивный стиль - постановка стр целей в завис-ти от достигнутых рез-тов развития т. о. сохран приемственность цели, ориентация на улучш отд аспектов д-ти. Цели в таком сл мнее амбициозны.Такой обр действий хар-н для многих комп, преимущ-но крупных. Такой подход хар-ся меньшей степ риска. Существенные изм-я действий допускаются в ответ на большие изм-я ср функционир-я. 2.Предпр-кий стиль - активный поиск возмож-тей совершенствования. Цели ставятся не от достигнутых рез-ов, а от желаемых, это треб решений, кот ранее не применялись. Стратегия более рискованна, но и более преспективна. Реализ. такой стратегии тесно связана с личностью руководителя. 3.Плановый стиль- Основывается на наличии системы страт-ого анализа и планирования и соотв-х специалистов. Исходя из принятого в организ. подхода к планированию, выделяют инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенства. Инновационная стратегия - строится вокруг одного и нескольких инновационных решений. Ограничения использования: - про-кт или реш должно сущ-но отличатся от прин на рынке - пр-т или реш. долж обладать высокой функциональностью - реш или продукт должны обеспеч получение преимуществ в долг. ср-ном периоде - инновационное решение д. б. привлекательно для широкого круга потребителей. Зрелые организ., как правило, не используют инновационные стратегии, а используют стратегию обновления, предп изменение больш-ва осн хар-к применяемой стратегии, однако на базе уже имеющихся продуктов ил решений. В этом сл могут применяться и адаптироваться успешные инновац решения конк-ов. Стратегия постепенного совершенствования предполагает незначительное изм стратегич реш, исходит из мысли что имеющаяся стратегия успешна, а поэтому коренные изменения нецелесообразны. это характерно для отраслей, в которых конк-ная среда изменяется медленно и серьезных технологических прорывов не наблюдается (Эппл, Ашан).

18. Концепция страт-их единиц бизнеса и ее значение в науке страт-ого управл.. Страт-ая бизнес-единица (СБЕ) - хоз-ная орг-ция, к-ая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конк-ов. Осн. задача страт-ой ед. бизнеса - достижение поставленных перед ней страт-их целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой пр-ции и др.). Концепция страт-их единиц бизнеса оказала сущ-ное влияние на форм-ние систем управл. в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный эл-т страт-ого менеджмента. В основе выделения страт-их единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где м. б. реализована пр-ция предп-ия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, предлагается использование комплекса подходов:1) Конк-ы: СБЕ должна иметь определённый набор конк-ов.2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию. 5) Взаимозаменяемость: Вся пр-ция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необход. сти в унификации пр-ции в данной СБЕ.6) Ликвидность: Вся пр-ция СБЕ должна обладать самост. й устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая сов-ость на ликвидации или реорганиз. СБЕ. Значение в науке страт-ого управл.: - СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внут-него рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внут-ним поставщиком. - СБЕ должна иметь определённый набор внешних конк-ов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. - Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии страт-их решений - Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деят-ть которого оценивается полученной прибылью. - Наконец, для СБЕ нет необход. сти быть строго определённой организ-ной единицей с определённой функциональной управленческой струк-ой.

19. Кризисный бизнес-реинжиниринг. Эта методика сформир. в сер.90-х гг. ХХв. Родоначальники-М. Хаммер, Дж. Чампи. Р-г – фунд переосмысление и реконструирование бизнес-процесса (БП) с целью: 1) сокращения затрат; 2) повышения качества пр-ции; 3) сокращение времени выполнения процесса; 4) повышение эфф-ти сбора и обработки инфы, получаемой во вр. БП. 2 взаимосвяз. вида Б. Р-га: 1) кризисный Р-г координированнные изменения в БП с целью выхода из кризиса; 2) Б. Р-г развития - координальные изменения БП с целью недопущения кризиса. Чаще всего Р-гу подвергаются процессы, связ. с логистикой (внешней, внутр.). информ. обеспечением, процессами мотивации сотрудников, основным производственным процессом. При пров-ии Р-га решаются след. задачи: 1) опр. те БП, кот. явл. приоритетными для статегических целей (требуют фин. вложений и проводятся по наиболее ключевым операциям). 2) анализируется эф-ть выполнения соотв. процедур и выделяются узкие места. 3) опр. критерии кач. выполнения БП (эф-ть по отношению к затратам или времени). 4) построение опт. модели выполнения БП. 5) корректировка информац. форм (носители инфы). 6) разрабатываются административные инструкции (в случае необход. сти). 7) осущ. подготовка персонала и информ. обеспечение внедрения нового БП. Р-г применяется 3-мя типами орг-ций: 1) орг-цией, находящейся в в условиях тяжёлого кризиса по причине высоких затрат или низкого качества, оказываемых услуг. Для них это единственный выбор при реализ. антикризисных стратегий. 2) орг-ции, не находящиеся в условиях кризиса, но сталкивающиеся с ухудшением эк. ситуации или выходом на рынок новых конк-ов. 3) орг-циями лидерами на рынке с целью увеличения отрыва от конк-ов по осн. эк. пок-лям. Принципы реорганиз. БП в рез-те Р-га: 1) интегрирование бизнес-процедур (разные работы выполняет 1 работник) явл. возможным благодаря развитию информ. базы, повышению квалификации сотрудников. В сфере услуг особенно интеграция – одно из гл. осн. направлений Р-га. 2) горизонтальное сокращение бизнес-процедур (персонала и рес-ов направляемых в соотв. операции). 3) децентрализация ответственности – за выполнение и эф-ть выполнения несёт исполнитель и принимает см. решения. 4) замена логики выполнения БП (замена послед-льн. процедур на выполнение части процедур на параллельные). Сущ-но сокращается время выполнения операций и наиб. важно орг-ть такое напр-ие Р-га в таких отраслях, где сущ. медленная оборач-сть сырья и тов-в и высокая потреб-ть в кредитн. рес-ах. 5) разработка различных вариантов выполнения 1 бизнес-процедуры. 6) рационализация связей и отдельн. раб-ов. 7) минимизация согласований. 8) необход. обращаться с поставщиками так, будто они явл. частью орг-ции=>часть торг. функций перекладывается на поставщиков (формир. ассортимента, продвижение, информ. поддержка). 9) выполнять БП должен отдел, кот. явл. получателем рез-та. 10) централизация обмена инфой требует внедрения современного информ. обеспечения. 11) Р-г должен сопровождаться достаточн. фин. обеспечением. 12) Р-г нужен рук-ву, чаще всего специалистами орг-ции не приветствуется. Р-г инициируется на ур-не стратег. упр-ния и предполагает долг. ср-ное выполнение. Усовершенствование бизнес-процедуры отличается тем, что Р-г связ. с риском и высокими затратами. Проблемы при выполнении Б. Р-га: 1) не м. б.эф-ным в случае. если предполагает усовершенствование процессов вместо их перепроектирвоания; 2) недостаточное наличие рес-ов; 3) ориентация только на перепроектир. БП без учёта необход. сти др. изменений. 4) явл. неэф-ным в случае, если орг-ция акцентирует внимание на достижении краткосрочн. эф-тов. 5) зачастую эф-ть Р-га снижается в рез-те преждевременного завершения в процессе Р-га. 6) непонимание со стороны сотрудников орг-ции. 7) отсутствие творческих способностей и идей у рук-ля. 8) концентрация внимания на идеи, а не на её реализ..

20. Критерии эфф-ти стратегии бизнеса. Для кол-венного измерения кол-венных целей вводятся критерии эфф-ти. Показ-ли эфф-ти могут измерять разные аспекты деят-ти и могут быть выражены в разных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты). Молено выделить три осн. направления использования критериев эфф-ти: -увязка страт-их решений с оперативным управлением и сравнением альтернатив; - планирование совершенствования отдельных бизнес-процессов (поставки, запасы); - выявление и устранение операций, неудовлетворительных с т. з. соотношения эфф-ть-затраты. Выбор критериев эфф-ти является страт-и значимой задачей и от этого зависит во многом успех самой организ.. При выборе критериев необход. выбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни показ-ли выполнены, а др. нет. Критерии эфф-ти должны увязываться со временем, сроками и соответствующими группами, к-ые ответственны за достижение тех или иных показ-лей. Выделяют следующие виды показ-лей, учитываемых в стратегии: 1.показ-ли соответствия стандартам или нормативам (качество, доля отечественной пр-ции в ассортименте, показ-ль ликвидности и др.); 2.показ-ли, характеризующие соответствие деловых процессов целям компании (фокусируются на отдельных процессах и операциях, как правило, эфф-ть оценивается как факт достижения цели); 3.показ-ли времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т. д.; 4.показ-ли стоимости процесса (такие критерии связаны с изменением и расходованием ресурсов и в практике наиболее распространенные). К критериям эфф-ти предъявляются нек-ые требования: - связь со стратегией, в этом случае компания сознательно отказывается от критериев эфф-ти, не связ. со стратегией развития; - показ-ли эфф-ти не должны предполагать двойного толкования; - критерии эфф-ти должны верно отражать условия работы компании и ее возмож-ти. Показ-ли эфф-ти не должны быть противоречивы и должны быть сбалансированными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).

21. Матрица Маккинси и матрица «возмож-ть – уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса. Матрица Маккинси предполагает замещение кол-венно измеримых факторов матрицы БКГ на качественные показ-ли, что позволяет учесть большее кол-во факторов. Соответственно вместо показ-ля темпа прироста рынка используется привлекательность рынка, вместо относ. доли р-ка – конк-ная позиция (страт-ое положение). Каждый из 2-х параметров опред. как средневзвешенное оценок экспертов отдельных факторов, характеризующих эти параметры. В частности, для оценки привлекательности рынка могут использоваться такие параметры: 1) размер рынка, 2) размер ключевых сегментов (осн. группы покупателей), 3) склонность к цикличности, 4) чувствительность рынка к ценам и др. Для оценки страт-ого положения следующие факторы: 1) доля орг-ции на рынке, 2) степень участия орг-ции в диверсификации и др. Этапы построения матрицы Маккинси. 1. Оценка привлекательности рынка для каждой СБЕ, выделенной в орг-ции. Сначала определяют факторы, к-ому фактору присваивают весовое значение (сумма весов =1). Дается оценка к-ому фактору для каждой СБЕ. Могут использоваться разные шкалы. Удобна 6-балльная (6 – очень привлекательный) Опред. ср/взешенное значение путем умножения оценок на веса и суммирования.2. Аналогичная работа по оценке страт-ого положения каждой СБЕ. По результатам работы опред. ср-взешенная оценка конк-ных позиций. 3. Каждая страт-ая СБЕ позиционируется в матрице Маккинси. Оx – страт-ое положение (шкала инвертирована), Оy – привлекательность рынка. Размер круга характеризует объем выручки, в круге выделяется сектор, харак-ий занимаемую долю рынка. Матрица Маккинси делится на 9 зон ( при 6-балльной шкале деление в точках 2 и 4)

Зона №1 – СБЕ с высшим инвестиционным приоритетом. Орг-ция осн. страт-ие решения разрабатывает с целью развития именно этих подразд-ний. Эти СБЕ – основное направление вложения денег. Зона №2 – низкий инвестиционный приоритет. Финансируется в последнюю очередь. Зона №3 – зона с неясным инвест. приоритетом. Требует допл. исследования. Матрица «возмож-ть-уязвимость». Оx (инвертирована, логарифмическая) – рент-ть капитала (продаж), Оу – относит. доля р-ка.

Нормальная зона опред. большинством подразд-ний. Зона уязвимости – высокая рент-ть, слабая конк-ная позиция. Причины попадания в эту зону: - если подразд-ние реализует стратегию фокусирования, - если лидер на рынке поддеоживает ценовой зонтик, - в отрасли отриц-ый эффект масштаба, - компания обладает конкур-ыми приемущ-ами. Ставится задача увелич-ть ОДР за счет конк-ых прием-в. Зона уязвимости – сильная рыночная позиция не подкрепляется выс. рент-тью. Необход. искать резервы роста. совершенствование работ. Ситуации. когда нельзя найти резервы роста: - если орг-ция под контролем гос-ва, - если орган-ция сознательно поддерживает низкие цены, - если отрицательный эффект масштаба.

22. Матрицы «рост-рост» и «рост-доля рынка»: сущность, различия, особ-ти построения. Матрица «рост-рост»: Ох – рост объема продаж, Оу – рост рынка. Размер круга = размер прибыли.

Подразд-ния, павшие ниже биссектрисы, усиливают долю рынка и наращивают свои позиции. Подраз-ния выше биссектрисы – теряют свои позиции. Чем выше орган-ция по Оу, тем выше перспектива роста. Матрица «рост-доля рынка» (БКГ) Оу - темп прироста рынка, Ох (шкала инвертирована, логарифмическая) - ОДР.

Матрица БКГ основана на 2-х гипотезах: 1) Наличие эффекта масштаба (лидерство по затратам). Все, что слева, там прием-во по затратам. 2) в отрасли действует модель жизненного цикла товара и присутствие на быстрорастущих рынках требует больших затрат. По советам БКГ «собак» надо продавать, но их следует оставить, если: - подразделеение выпускает сопутствующие товары; - если это подраздел-ие является барьером для того, чтобы конк-ы могли попасть на более привлекательный сегмент; - если лидер на рынке поддерживает ценовой зонтик; - если подразд-ние работает в зрелой отрасли, где эффект опыта незначителен; - если подразд-ние явл. сильным послед-лем и претендует на лид-во: - синергетический эффект.

23. Матрицы возмож-тей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса. Матрица возмож-тей:

Вероят-ть использования	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Все возмож-ти внешней среды, рассматриваемые орг-цией, позиционируются в этой матрице. При этом нужно учитывать следующие правила: 1.в одну ячейку могут попадать много возмож-тей; 2.нек-ые ячейки могут остаться пустыми. Эти поля позволяют оценить степень значимости и целесообразность использования при разработке стратегии. Выделяют 4 блока возмож-тей: 1)ВС, ВУ, СС – вкл. возмож-ти, имеющие высокую вероятость наступ и ок. сущ-ное влияние на показ-ли работы(наиболее знач. в-ти, их учитывают при разработке стратегии обязательно). Опр действия стратегии планируются еще до наступления этих возмож-тей 2)ВМ, СУ – хар-ся высокой вероят-тью наступления, но меньшим размером воздействия на комп. Учитывая незначит. влияние рассм-ть их как осн будущей стр-ии нецелесообразно, однако в сл возник такой возм-ти её использовать целесообравзно т. о. возмож-ти этой группы рассматриваются в к-ве резервных вар развития 3)(НС, НУ)Возмож-ти, обладающие существенным воздействием, но мало вероятны. Разрабатывать стратегии по отношению к этим возмож-тям нецелесообразно. Проводится мониторинг ситуаций и отслеживется их знач. При возникновении сит, когда вероят-ть такой возмож-ти увеличивается, целесообразно пересмотреть построенную матрицу возмож-тей. 4)Малозначимые и маловероятные возмож-ти. На практике такие возмож-ти игнорируются. Матрица угроз:

Вероят-ть наступления	Возможные последствия
разрушение	Тяжел. сост.	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СТ	СЛ
Низкая	НР	НТ	НЛ

1-Все угрозы позиционируется в этой матрице выделяют 4 блока угроз:

1)ВР, ВТ, СР – наиболее опасные угрозы с высокой вероят-тью наступления и существенным последствиям. При определенных условиях такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, направленные на предотвращение таких угроз должны быть приняты до их наступления. 2)ВЛ, СТ – угрозы с выс вероят-тью наст но менее опасны. Как пр-то орнг рассматривает действия по их предотвращению, но они не выступают осн стратегии. сущ. вероят-ть недооценки силы воздействия угрозы, по отношению этой группы проводится мониторинг с своевременной корректировки действий в случае, если сила воздействия не до оценена. 3)НР, НТ - угрозы опасные, но маловероятные, потенциал компании должен быть достаточен для их преодоление таких угроз. Для этих целей создается страховой фонд.

24. Направления развития теории страт-ого управл. бизнесом. 1) Конец 50-х,60-х г. ХХв. Предполагает поиск лучшего способа долг. ср-ного планирования деят-ти организ. (Чендлер, Ансофф и дрСер 60-х,70-х г. связан с деят-тью «Бостонской консалдинггрупп» (БКГ).Концепция портфельного менеджмента БКГ предпринял попытку объединить маркетинговые исследования с теорией фин-в и положить в основу полученные результаты при форм-нии стратегии. При этом рекомендовалось:- сконцентрироваться на тех позициях в биз­несе, в которых орг-ция может явиться лидером: - остальные направления деят-ти продать или закрыть;- обращать больше внимания не на прибыль, а на поток наличности;- стремиться к ценовому преимуществу над конк-ами;- действовать в отношении конк-ов т. о., чтобы добиваться их ухода с рынка: - избегать чрезмерного расширения и ус­ложнения ассортимента, чтобы не допускать накладных расходов;- направлять избыточный денежный по­ток на обоснованную диверсификацию. 3) Конец 70-х г. Связан с периодом раз­очарования в инструментах страт-ого планирования и отходом от разработанных ранее идей (наличие экономического кризиса).4) Конец 70-х – сер. 80-х г. Г. Уинсберг. Основой данно­го подхода является страт-ое планирование на основе интуиции и творчествае г. Связан с именем М. Портера возврат к микроэкономической школе. Разработка теории конкуренции на рынке, возврат и совершенствование идеи БКГ и т. де – 2000 г. г. идеи выделения миссий компаний, ключевой компетенции, разработки системы контроля и т. д.

25. Осн. направления эффективного использования корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деят-ти групп пред-тий, в к-ые диверсифицировалась компания. Осн. направления: изменение результативности использования действующих производственных мощностей и использования потенциала научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; возмож-ти использования реальных инвестиций, возникающих в результате форм-ния корпоративных струк-; снижение затрат, более эффективное использование ресурсов; опред. краткосрочных и долг. ср-ных мер для фирмы в случае фин. кризиса; поиск подходящих приобретений, к-ые увеличат благосостояние; обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышение эфф-ти; опред. того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность; опред. какие компании следует развивать и инвестировать, а какие следует продать и закрыть. Для обеспечения эффективной реализ. корпоративной стратегии в модели страт-ого управл. на основе стоимости VBM (Value Based Management) широкое распространение получила сбалансированная система показ-лей BSC (Balanced Score Card), разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. Главным достоинством сбалансированной системы показ-лей BSC является трансляция корпоративной стратегии в систему взаимосвяз. факторных переменных. Система сбалансированных показ-лей помогает компании добиваться выполнения страт-их задач посредством послед-льного целенаправленного воздействия на систему факторных переменных, подобранных т. о., чтобы учесть все страт-и существенные аспекты ее деят-ти: фин-вые, пр-ные, маркетинговые, обучение и развитие персонала. Сущ-ное отличие новой модели управл. на основе инновационной стоимости IVBM (Innovation Value Based Management) заключается в том, что созд-ие инноваций есть главная движущая сила, основа бизнеса, а не функция общей деят-ти. Основу созд-ия инновационной стоимости определяет инновационный потенциал компании — способность менеджмента компании использовать свои интеллектуальные и др. неосязаемые ресурсы для эффективной реализ. корпоративной стратегии в условиях постоянно меняющейся внешней среды, способность создавать синергетические эффекты при оптимальном взаимодействии эл-тов неосязаемых активов.

26. Осн. принципы осущ-ния эффективных слияний и приобретений. Слияния и поглощения (Mergers & Acquisitions) представляют собой сделки, к-ые наряду с переходом прав собственности подразумевают, прежде всего, смену контроля над предп-ием (CorporateControl). Понятие поглощение (Acquisition) охватывает приобретение всего предп-ия, отдельных его частей, а также страт-ое участие в капитале (прямые инвестиции). Слияние (Mergers) в свою очередь представляет особую форму поглощения, при к-ой приобретаемая компания лишается юридической самост. сти. Часто поглощение обозначается как приобретение, к-ое может проводиться при поддержке менеджмента целевой компании или вопреки его выраженному желанию. Для успешного осущ-ния слияний и поглощений необходимы: продуманное и поэтапно расписанное пров-ие интеграции такого рода; выбор подходящей для нее организ-ной формы; четкое выведение сделки из-под антимонопольного законодательства; достаточные фин-вые ресурсы; грамотное разделение ролей объединяющихся компаний; осознанное участие среднего управленческого персонала в объединении на основе его ознакомления с идеей, принципами и последствиями улучшенной организ., привлечение его к разработке новой стратегии; готовность руководства к неожиданным проблемам и позитивному, конструктивному и быстрому реагированию: значит, с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство; обеспечение всесторонней информационной поддержки интеграционного процесса.