CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании (стр. 3 )

27. Особ-ти реализ. экономической стратегии субъектами малого бизнеса. В соответствии с моделью страт-ого управл. стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур-. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: страт-ое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц). Анализ опыта плановой деят-ти эффективно функционирующих пред-тий показывает, что для успешной реализ. стратегии необход. создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, к-ая предполагает координацию страт-их, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управл. предп-ием, а также м\у основными разделами планов. Т. о., планирование призвано обеспечить взаимоувязку м\у отдельными струк-ными подразд-ниями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деят-ти и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту. Система среднесрочного планирования предусматривает опред. послед-льности достижения страт-их целей (этапов реализ. страт-ого плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации страт-их целей формулируются хоз-ные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ. Во внутрифирменном планировании мы определили программу как послед-льность мероприятий, направленных на достижение конкретной страт-ой цели. Программы (по новой пр-ции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения опред. объемом и струк-ой необходимых ресурсов с учетом специфики предп-ия. Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение пред-тий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управл. компанией, должен быть разработан ряд программ: - программа включения новых магазинов в систему управл. сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей; - программа пров-ия рекламной кампании с целью продвижения пр-ции фирмы через новые каналы распределения; - программа интеграции новых подразд-ний в общую систему бухгалтерского учета; - программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании. Программы обязательно содержат кол-венные показ-ли, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Т. о., программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение страт-их целей развития предп-ия. Фин-вые сметы (бюджеты) страт-их программ корпорации можно рассм-ть как окончательную проверку реализуемости страт-ого плана.

28. Особ-ти форм-ния ценовых стратегий в торговле. Цена – осн. инструмент коммер-кой политики фирмы. И поэтому стратегия ценообразования увязана с общими целями фирмы в соответствии с системой маркетинга и отражает их. Осн. задачей стратегии ценообразования становится получение макс. прибыли при запланированном объёме продаж. Торговые предп-ия не могут самост. и в полном объеме формировать ур. цен на товары, осуществляя свою ценовую политику на потребительском рынке. Основы ценовой политики на товар на потребительском рынке формирует его производитель, избирая ту или иную маркетинговую стратегию. Как правило, производственная составляющая в цене товара многократно превосходит его торговую составляющую. В связи с этим, при форм-нии своей ценовой политики торговые предп-ия вынуждены в значительной степени ориентироваться на ценовую политику производителя. Предметом ценовой политики торгового предп-ия выступает не цена товара в целом, а лишь один из ее эл-тов - торговая надбавка, к-ая характеризует цену торговых услуг, предлагаемых покупателю при его реализ. торговым предп-ием. Только торговые надбавки определяются продавцом самост., исходя из конъюнктуры рынка. В торговую надбавку включаются издержки розничного продавца, в том числе транспортные расходы по доставке товара от поставщика. Включаются и др. расходы по закупке и реализ. товаров розничной торговой орг-цией, а также прибыль и налог на доб-ную стоимость. Если по пр-ции и товарам применяются регулируемые торговые надбавки, предп-ия торговли используют торговую надбавку установленных размеров. На предп-иях общественного питания цены на реализуемую продукцию форм-ся, исходя или из свободных отпускных цен, или цен закупки на эту продукцию и единой наценки (вместо торговой надбавки и наценки), или торговой надбавки и наценки. Величина издержек обращения связана с условиями купли-продажи. Чем больше поср-ков участвуют в реализ. товара, тем выше издержки обращения, тем выше и ур. продажной цены. Под форм-нием ценовой политики торгового предп-ия понимается обоснование системы дифференцированных уровней торговой надбавки на реализуемые товары и разработка мероприятий по обеспечению оперативной их корректировки в зависимости от изменения ситуации на потребительском рынке и условий хозяйствования.

29. Оснос-ная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента. Для целей страт-ого планирования используется показ-ль оснос-ной доли рынка. Он рассчит.: ОДР = доля рынка организ. / доля рынка самого сильного конк-а. Для лидеров оснос-ная доля рынка рассчит. соотношением доли рынка лидера к доле рынка его ближайшего конк-а. Значение ОДР: больше 5 – абсолютный лидер, действия конк-ов не опасны; от 3 до 5 – лидер рынка, целесообразно проводить мониторинг действий конк-ов, но позиции устойчивы; от 1 до 3 – минимальное лидерство, позиция организ. уязвима для действий конк-ов; от 0,3 до 1 – сильный послед-ль, орг-ция лидером не является, но может претендовать на достижение лидерства в будущем; от 0,1 до 0,3 – слабый послед-ль, орг-ция на лидерство не претендует; меньше 0,1 – незначительный участник рынка. Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и оснос-ная доля рынка. Каждое хоз-ное подразд-ние представлено в виде кружка (пузырька), размер которого опред. долей прибыли данного подразд-ния в общей прибыли корпорации от всех видов деят-ти.

30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии. Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осущ-ние миссии организ. и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализ. предусматривает участие всех уровней управл.. Страт-ий план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предп-ие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного кол-ва информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организ. во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организ. разрабатываются частные стратегии. В распоряжении предп-ия имеются четыре страт-их альтернативы: ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание этих вариантов. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:1. Вид бизнеса и особ-ти отрасли, в к-ой работает орг-ция. В первую очередь, здесь принимается во внимание ур. конкуренции со стороны организ., производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки. 2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3. Характер целей, к-ые ставит перед собой орг-ция; ценности, к-ыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организ.. 4. Ур. риска. Риск является реальным фактором жизнедеят-ти организ.. Слишком высокая степень риска может привести организ. к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой ур. риска для организ. является допустимым? 5. Внутр. струк-а организ., её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организ. способствуют успешному использованию открывающихся новых возмож-тей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализ., чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими орг-циями. 6. Опыт реализ. прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализ. стратегий, выбранных орг-цией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор. 7. Фактор времени.

31. Принципы форм-ния стратегии организ.. Стили страт-ого управл.. К основным принципам форм-ния стратегии относятся: принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии; принцип учёта и согласования внешних и внут-них факторов развития организ.; принцип соответствия стратегии и тактики управл. организ.; принцип приоритетности человеческого фактора; принцип определённости стратегии и организ. страт-ого учёта и контроля; принцип соответствия стратегии организ. имеющимся ресурсам; принцип соответствия стратегии организ. имеющимся технологиям. Авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управл., пресечение инициативы, единоличные решения осн. вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет форм-ние отношений м\у подчиненными. Отсутствие струк-ированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, к-ая известна одному руководителю, поэтому их деят-ть может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. Демократический стиль предполагает распределение функций м\у членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организ. деят-ти выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как осн. механизм воздействия, а в качестве осн. формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Несмотря на коллегиальность, осн. решения все = принимается на высшем уровне управл., а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эфф-ть. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», к-ой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управл. порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. Анархичный стиль управл., его наз. либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управл.. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что осн. чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возмож-ти работать без видимого управл.. можно выделить консервативный и инновационный стили управл.. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к к-ой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управл.. При неизменной системе управл. результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения.

32. Разработка стратегии диверсифицированной компании. Диверсифицированная компания - компания, ведущая свою деят-ть в разных отраслях пр-ва, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деят-ти, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со струк-ными сдвигами в производстве, обострением конк-ной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конк-ов или стремления расширить свою деят-ть при ограниченности рынка для уже имеющегося пр-ва. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя 4 эл-та: 1) Выбор новых направлений деят-ти и метода входа в новую отрасль - главное в расширении сферы деят-ти, правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (созд-ие новой компании, приобретение действующих компаний, орг-ция страт-ого альянса или совместное предп-ия). Она м. б. узкой, одна отрасль, широкой, многоотраслевой. 2) Повышение произв-ти в новой отрасли - обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразд-ний, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающие долг. ср-ным планам менеджмента. 3) Превращение страт-ого соответствия и других плюсов диверсификации в конк-ное преимущество - компания, к-ая диверсифицирует свою деят-ть в родственные отрасли (сходные по технологии, системе поставок, производству и т. д.) получают конк-ное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации - отрасли не связанной м\у собой. Диверсификация в родственной отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать пр-ные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конк-ной позиции товаров компании, расширению возмож-тей подразд-ний. 4) Опред. инвестиционных приоритетов и направлений использования фин-вых ресурсов в самые перспективные подразд-ния - разные подразд-ния диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент определяет приоритетные направления инвестирования, перенаправить фин-вые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой произв-тью или работ в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретение привлекательных пред-тий.

33 Ресурсный анализ. Начиная с 90-х гг. 20 века данному анализу стали уделять внимание, т. к. считается, что удачное сочетание ресурсов в наибольшей степени обуславливает успех организ. на рынке, однако, в рамках ресурсного анализа термин ресурсы опред. значительно шире, чем в рамках традиционного анализа. С т. з. разработки стратегии под ресурсами стоит понимать любые активы, свойства, умения компании, к-ые могут быть использованы для реализ. страт-их целей. В настоящее время считается, что наибольшую роль в форм-нии успешной стратегии несут немат-ные ресурсы. Особ-тью немат-ных ресурсов является то, что они трудно поддаются кол-венной оценке и их роль в форм-нии стратегии оценить сложно. Многие немат-ные ресурсы, исследуемые в рамках анализа, не учитываются в документах (репутация компании, торговая марка и ее стоимость, базы данных о клиентах, поставщиках). В настоящее время, в рамках м/народных стандартов фин-вой отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки. Рассматриваются различные варианты расчета их стоимости, в частности, стоимость торговой марки оценивается в т. ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цена за использование нек-ой торговой маркой. Сущ. различные оценки и они могут существенно различаться. В общем виде порядок пров-ия ресурсного анализа м. б. представлен виде следующих этапов: 1) Компания определяет осн. причины и условия достижения успеха в отрасли или на выбранном сегменте рынка. Такие факторы наз. ся ключевыми факторами успеха (КФУ). 2)Определяются наиболее значимые ресурсы компании и способности компании, в т. ч. мат-ные, фин-вые, немат-ные, потенциальные возмож-ти, уникальные знания и навыки компании и т. д.3) Производится оценка ресурсов компании (кол-венная, качественная). На этом этапе также оценивается значимость отдельных ресурсов для разработки стратегии, и сравниваются ресурсы, к-ыми обладает компания, с аналогичными ресурсами конк-ов. С целью такой оценки необход. рассмотреть наличие ряда условий: 1). Способность выделенного ресурса обеспечивать сущ-ное КП; 2). Оценивается, насколько легко конк-ы могут скопировать такое состояние и сочетание ресурсов, к-ыми обладает компания, и к-ые дают ей КП. Чем более сложный ресурс, тем сложнее его скопировать; 3). Ресурс должен обеспечивать долг. ср-ное преимущество; 4). Оценивается мобильность ресурсов, чем менее мобильный ресурс, тем труднее конк-ам преодолеть расстояние; 5). Оценивается степень взаимозаменяемости ресурсов. Возмож-ть компенсировать недостатки одних ресурсов преимуществами других. Т. о., страт-и значимый ресурс должен обеспечивать КП, быть уникальным, иметь низкую вероят-ть копирования или замещения иными ресурсами и позволять пользоваться этим ресурсом долгое время. 1)Опред. расхождение м\у факторами наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и страт-и значимыми ресурсами 2)Оценивается обоснованность текущей стратегии. 3)Принятие собственно страт-их решений. «Кривая опыта». Разработана методика компанией БКГ (1968г.). В результате исследований было обнаружено, что увеличение объемов деят-ти приводит к сокращению уровня расходов на ед. пр-ции или рубль продаж. БКГ сформулировало своеобразный закон опыта: затраты в расчете на ед. пр-ции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда сов-ый объем пр-ва или продаж возрастает вдвое. В большинстве случаев это снижение составляет от 20 до 30 %, однако, конкретная величина эффекта опыта зависит от отрасли, от струк-ы управл. организ. и т. д. эффект опыта связан не со временем, а с объемами деят-ти. Можно выделить 4 осн. причины возникновения эффекта опыта: Экономия за счет эффекта масштаба; Экономия за счет обучения персонала; Улучшение технологических и бизнес процессов организ. при наращивании объемов деят-ти; Совершенствование самого товара или услуги, дифференциация товара или услуги.

34. Система гос-ной поддержки малых пред-тий в РБ и возмож-ти ее использование в стратегии развития субъектов малого бизнеса.Малый бизнес – предпр-кая деят-ть, дающая прибыль на малых предп-иях, не входящих ни в одно монополистическое объединение. По дейст. зак-ву малое предпр-во в РБ представлено в двух формах: юр лица и ип. При отнесении предп-ия к субъектам малого предпр-ва используются следующие критерии:- кол-венные (численность занятых на пред-тии (в оптовой торговле – до 50 чел; в общественном питании и розничной торговли – до 30 чел); годовой объем продаж, среднегодовая балансовая стоимость активов);- качественные (небольшая доля рынка, управление предп-ием осуществляет лично владелец, предп-ие является независимым).Небольшие размеры малых пред-тий, технологическая, производственная и управленческая гибкость позволяют им оперативно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка. Они динамично осваивают новые виды пр-ции и заполняют ниши, непривлекательные для крупного бизнеса. В РБ послед-льно осуществляются меры по поддержке малого бизнеса. Приняты и действуют законы о предпр-ве, гос-ной поддержке малого предпр-ва, а также специальный Указ президента РБ от 01.01.01 г. «О некоторых мерах гос поддержки малого предпр-ва». Правительством разработана Программа гос-ной поддержки малого и среднего предпр-ва в РБ на 2013–2015 годы. Созданы Совет по развитию предпр-ва при Президенте РБ и Межведомственная комиссия по поддержке и развитию малого бизнеса при СовМине РБ. В стране сложилась определенная инфраструк-а поддержки предпр-ва: фонды фин-вой поддержки предпринимателей, центры поддержки предпр-ва, инкубаторы, инновационные центры; создаются общества взаимного кредитования. Принятые акты законодательства предусматривают:защиту и развитие частной собственности; либерализацию сферы ценообразования;сокращение фин-вой отчетности и сведений в ней; установление единого порядка пров-ия кассовых операций и расчетов наличными;совершенствование (упрощение и сокращение кол-ва) административных процедур;введение электронной регистрации, совершенствование процедуры ликвидации;либерализацию регулирования рынка труда;совершенствование процедуры осущ-ния гос-ных закупок; развитие системы оказания гос-ной поддержки малому предпр-ву;совершенствование технического нормирования и стандартизации, гос регистрации;стимулиров. эффективной произв-ой, инновационной и инвестиционной деят-ти;снижение и оптимизацию налоговой нагрузки;совершенствование контрольно-надзорной деят-ти;совершенствование порядка опред. размеров арендной платы;упрощение земельных и арендных отношений;стимулирования реализ. товаров;гарантирование квот субъектам малого предпр-ва при гос закупках;опред. порядка обучения в орг-циях иностранных государств; стимулиров. предприним. деят-ти в средних, малых городах и сельской местности;упрощение процедуры регистрации м\ународной технической помощи; оказание консультативной и правовой помощи, фин-вой поддержки безработным, организующим предпр-кую деят-ть;регламентацию деят-ти общественно-консультативных и экспертных советов.

35. Слияния и поглощения как способы реализ. стратегии развития бизнеса. Слияния и поглощения компаний - один из самых распространенных путей развития, к к-ому прибегает в настоящее время большинство даже самых успешных компаний. Этот процесс в современных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. В соответствии с общепринятыми за рубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших струк-. Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предп-ия на бирже, что означает приобретение этого предп-ия. Стремление к росту ставит компанию перед выбором м\у двумя возмож-тями реализ. данных страт-их решений: расширения за счет использования внут-них ресурсов, т. е. реинвестирования прибыли, и расширения за счет слияний и поглощений, т. е. внешней экспансии. Группы целей: A. «Защитные» цели, в которых компании ищут возмож-ти своего роста за счет: - приобретений в своем секторе или в другом, приобретения дополняющих активов; - усиления позиции на рынке через слияния; - избавления от конк-ов - путем их покупки и захвата их доли рынка. B. «Инвестиционные» цели, где компании, их менеджеры и инвесторы могут преследовать следующие инвестиционные цели: - размещать свободные средства; - участвовать в прибыльном бизнесе; - скупать недооцененные активы; - использовать управленческие навыки; - инвестировать излишки наличности; - приобрести антициклические или балансирующие активы для портфеля. С. «Информационные»: слияния и поглощения могут улучшить информ-нность компании: - о технологиях и затратах поставщиков; - о предпочтениях потребителей их пр-ции. D. Сделки слияния и поглощения могут быть использованы как инструмент конк-ной стратегии для созд-ия устойчивого преимущества, чтобы повысить барьеры для входа на рынок для потенциальных конк-ов. E. «Цели акционеров»: - созд-ия партнерства или привлечения страт-ого инвестора в свою компанию; - выделения части бизнеса в отдельную бизнес-ед. или компанию; - продажи части акций.Виды: - горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии пр-ва; - вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связ. технологическим процессом пр-ва готового продукта, т. е. расширение компанией-покупателем своей деят-ти либо на предыдущие пр-ные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя; - родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. -конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т. е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конк-ом. - национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства; -транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах и др.

36. Способы реализ. антикризисных стратегий. Тактические (оперативные) мероприятия в антикризисном управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразд-ний, сокращение персонала, уменьшение объемов пр-ва и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внут-них резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внут-них резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Санация - система разного рода мероприятий (струк-ная перестройка, реструк-изация, кредит, возврат задолженности, изменение ассортимента производимой пр-ции, сокращение числа работающих, ликвидация излишних струк-ных звеньев и подразд-ний и т. п.), к-ые позволяют избежать банкротства. Санация может осущ. при участии банков, органов исполнительной власти, коммер-ких организ. и др. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов пред-тий для достижения резких, скачкообразных улучшений в осн. актуальных показ-лях их деят-ти: стоимость, качество, услуги и темпы. Поглощение — приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без внедрения его свою струк-у: через управление контрольного пакета акций и т. п.

37. Способы реализ. внеш. эк-кой стратегии. Внеш. эк-кая деят-ть включает следующие осн. направления: выход на внеш. рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-фин-вые и кредитные операции; созд-ие и участие в деят-ти совместных пред-тий; м\ународный маркетинг; мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохоз-ных связей. Сущ. шесть страт-их возмож-тей деят-ти фирмы на мировом рынке. 1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее пр-ции. 2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы. 3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деят-ть, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конк-ным условиям этих стран. 4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех страт-и важных рынках мира. 5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при к-ой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же хар-кам в разных странах для созд-ия постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конк-ных позиций. 6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на к-ом страт-и важном национальном рынке.

38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конк-ных позиций страт-их единиц бизнеса и привлекательности рынка. Метод портфельного анализа на основе матрицы «МакКинси», т. е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конк-оспособности предп-ия. Суть портфельного анализа (Матрица БКГ) заключается в определении того, у каких подразд-ний изъять ресурсы, какому подразд-нию их передать. Это анализ темпов роста и доли рынка. В динамичном портфеле предп-ия могут быть следующие траектории-стратегии: траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предп-ие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой», траектория послед-ля — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предп-ие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду», траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса», траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак». Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предп-ия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора: товар и рынок. Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предп-ия и его ключевым компетенциям. Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, к-ый предложил определять область бизнеса в трех измерениях:• обслуживаемые группы покупателей (кто?);• потребности покупателей (что?);• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес ед., в соответствии с к-ой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конк-ная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели их рассматривается пять: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая). Одним из методов страт-ого анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом страт-их «люков». Задачей анализа является установление разрывов м\у намеченными маркетинговыми целями предп-ия и его реальными возмож-тями. Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних страт-их факторов») используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу страт-их факторов внешней среды. Данная форма представляет собой метод анализа готовности предп-ия реагировать на страт-ие факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предп-ия. «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конк-оспособности.

39. Сравнительная оценка эфф-ти и условий применения альтернативных внеш. эк-ких стратегий. Стратегия внеш. эк-кой деят-ти подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внеш. эк-кой деят-ти, относящихся к долг. ср-ным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Безусловно, сущ. различные способы достижения сформулированной страт-ой цели и они существенно зависят от масштабов деят-ти фирмы. Для более крупных фирм такими способами могут быть следующие:-Перемещение внеш. эк-кой деят-ти из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.-Осущ-ние прямых капиталовложений в зарубежные страны.

-Созд-ие м\ународного концерна, включающего какое-то кол-во пред-тий, расположенных в различных странах.-Созд-ие или приобретение предп-ия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Типичным примером для предп-ия выпускающего зимнюю обувь является необход. сть создать предп-ие, выпускающее летнюю обувь.-Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с оснос-но низкими налоговыми ставками.-Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внеш. эк-ких операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой пр-ции. Стратегия, устанавливающая общие рамки внеш. эк-кой деят-ти, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осущ-нии. Успех в достижении долг. ср-ных целей внеш. эк-кой деят-ти фирмы зависит от влияния как внешних, так и внут-них факторов, к-ые необход. тщательно рассм-ть при разработке стратегии.

40. Стратегии внут-него и внешнего роста организ.. Внут-ний рост. Этот страт-ий план исходит из предположения, что орг-ция делает правильные вещи и эту деят-ть целесообразно расширять. При этом предполагается, что орг-ция обладает достаточными ресурсами для развития. Сущ. четыре стратегии: 1) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда: - имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией; - кол-во имеющихся покупателей м. б. значительно увеличено; - доля рынка у осн. конк-ов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут; - сущ. тесная связь м\у объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении; 2) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если: - доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; - орг-ция имеет успех в том, что она делает; - сущ. новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; - у организ. есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство; - орг-ция имеет избыточные пр-ные мощности. 3) Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда: - фирма начинает новую деят-ть; - орг-ция имеет удачные товары, к-ые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; - есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг; - орг-ция действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием. 4) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Внеш. рост. Этот вариант страт-ого развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных пред-тий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, к-ые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки созд-ия ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организ. подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организ. и возмож-ти все более активно управлять эл-тами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста: 1) Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конк-ом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки созд-ия ценности. 2) Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, к-ая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осущ. в обратном направлении оснос-но цепочки созд-ия ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения). 3) Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, к-ые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возмож-ть синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деят-ти. Ее целесообразно использовать, когда: - осн. отрасль деят-ти организ. испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; - добавление новых, но связ. с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров, могут быть предложены по высоко конк-ным ценам; - производимые орг-цией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; - в организ. имеется сильная команда управляющих. 4) Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, к-ые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях: - в отрасли, в к-ой в основном действует орг-ция, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; - орг-ция имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли пр-ва; - орг-ция имеет возмож-ть приобрести не связанное с ней предп-ие, являющееся привлекательной возмож-тью вложения средств; - существующие рынки организ. для реализ. выпускаемых продуктов насыщены; - законодательство, ограничивающее конкуренцию, м. б. использовано против организ., к-ая исторически концентрировалась в одной отрасли.