CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании (стр. 1 )

1. CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании. Ключевыми эл-тами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рент-ти (точка безуб-ти), произв-ый леверидж и маржинальный запас прочности: Маржинальным доходом считается разница м\у выручкой предп-ия от продажи пр-ции (работ, услуг) и суммой переменных затрат. Порог рент-ти (точка безуб-ти) — это показ-ль, харак-ий объем реализ. пр-ции, при к-ом выручка предп-ия от продажи пр-ции (работ, услуг) = всем его сов-ым затратам, т. е. это тот объем продаж, при к-ом предп-ие не имеет ни прибыли, ни убытка. Произв-ый леверидж — это механизм управл. прибылью предп-ия в зависимости от изменения объема реализ. пр-ции (работ, услуг). Маржинальный запас прочности — это процентное отклонение факт. выручки от продажи пр-ции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рент-ти). Опред. маржинального дохода. Для расчета объема выручки, покрывающего пост. и переменные затраты, пр-ные предп-ия в практической деят-ти используют такие показ-ли, как величина и коэффициент маржинального дохода. Величина маржинального дохода показывает вклад предп-ия в покрытие пост. затрат и получение прибыли. Сущ. два способа опред. величины маржинального дохода. При первом способе из выручки предп-ия за проданную продукцию вычитают все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода опред. путем сложения пост. затрат и прибыли предп-ия. Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу м\у ценой пр-ции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад ед. изделия в покрытие пост. затрат и получение прибыли. Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара. Опред. размера прибыли. CVP-анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение м\у переменными и пост. затратами, ценой и объемом пр-ва пр-ции. Главная роль в выборе стратегии поведения предп-ия принадлежит величине маржинального дохода. Добиваться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинального дохода. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализ.; увеличить объем реализ. и снизить ур. пост. затрат; пропорционально изменять переменные, пост. затраты и объем выпуска пр-ции. Кроме того, на выбор модели поведения предп-ия также оказывает сущ-ное влияние величина маржинального дохода в расчете на ед. пр-ции. Использование величины маржинального дохода предоставляет ключ к решению страт-их проблем, связ. с затратами и доходами пред-тий. Опред. точки безуб-ти. CVP-анализ на практике иногда наз. анализом точки безуб-ти. Точку безуб-ти, при к-ой выручка и объем пр-ва предп-ия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль, наз. также «критической», или «мертвой», или точкой «=весия». В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (аббревиатура «break-even point»), т. е. точка, или порог, рент-ти. Для вычисления точки безуб-ти (порога рент-ти) используют три метода: графический, уравнений и маржинального дохода. При графическом методе нахождение точки безуб-ти (порога рент-ти) сводится к построению комплексного графика «затраты—объем—прибыль».
2. SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возмож-ти и threats — опасности, угрозы), может осущ. как для организ. в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке страт-их планов и планов маркетинга. Сначала с учетом конкретной ситуации, в к-ой находится орг-ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возмож-тей. Далее устанавливается связь м\у ними. Для этого составл. матрица SWOT. Слева выделяются 2 раздела (сильные и слабые стороны), в к-ые соответственно вносятся все выявл. на 1 этапе анализа сильные и слабые стороны организ. Сильные стороны – конк-ные преимущества, слабые стороны – конк-ный недостаток. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела (возмож-ти и угрозы), в к-ые вносятся все выявл. возмож-ти и угрозы.

	Возмож-ти Угрозы	Угрозы
Сильные стороны	СИВ СИУ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ СЛУ	СЛУ

СИВ — сила и возмож-ти. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организ. для того, чтобы получить отдачу от возмож-тей. Для тех пар, к-ые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена т. о., чтобы за счет появившихся возмож-тей попытаться преодолеть имеющиеся в организ. слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, к-ая должна использовать силу организ. на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, к-ая бы позволила организ. избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу. SWOT-анализ — всего только аналитический инструмент для опред. стратегии компании. В процессе анализа необход. учитывать: Ключевые факторы успеха; Сценарии и прогнозы развития ситуации; Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конк-ами; Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организ. сегодня и то, каким Вы видите будущее компании. Нек-ые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутр. среду. Др. факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Результатом анализа должны стать: Установление комплекса целей; Разработка стратегии и понимание фин. результата работы компании. SWOT-анализ — в существенной мере субъективен.

3. Анализ макроокружения организ. и его значение для разработки стратегии бизнеса. Анализ макроокружения включает изучение фактров внешней среды, на к-ые орг-ция не может воздействовать. Стат. анализ макросреды позволяет: 1)помочь организ. понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе организ. 2)предоставить важную инфо или исходные предпосылки для принятия осн. страт-их решений 3)регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать страт-ий образ мышления. Осн. задача - выявить наиболее значимые изменения, к-ые уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на организ. и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями и противодействовать негативным изменениям внешней среды. В качестве осн. методов анализа макросреды учитываются: PEST – анализ, сценарный анализ, построение профиля макросреды, анализ разногласий и др. PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния отдельных факторов внешней среды на результаты текущей или будущей деят-ти организ. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока: политические, эк., соц. и технологические. Сценарный анализ. Сценарий представляет собой некую модель будущего, в к-ой послед-льно описывается возможный ход событий с учетом вероят-ти их реализ..

4. Анализ страт-их групп: сущность, значение, особ-ти реализ. Анализ страт-их групп – подраздел отраслевого анализа, к-ый изучает различные группы конкурирующих организ., объединенные на основании аналогичных конк-ных подходов и схожих страт-их позиций. Анализ страт-их групп используется для: -· Опред. различных конк-ных позиций, занимаемых компаниями; -· Уточнения интенсивности конк-ного соперничества внутри одной группы и м\у отдельными группами; -· Для опред. доходности различных страт-их групп в отрасли. Послед-льность действий при пров-ии анализа страт-их групп: 1. Анализ струк-ы отрасли по модели Портера; 2. Выявление осн. конк-ов; 3. Оценка конк-ов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торговой марки, цена, репутация, фин-вое положение, ур. инноваций и т. д.) 4.Составление кары страт-и групп – график, на к-ом отражены позиции осн. конк-ов, по осям координат отражаются выбранные параметры, каждый из определенных конк-ов позиционируется в этой системе координат, после чего определяются наиболее близкие друг к другу конк-ы 5. Оценка факторов, обуславливающих снижения уровня конкуренции м\у орг-циями, входящими в страт-ие группы. 6. Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы. 7.Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы. 8. Оценка уровня конкуренции внутри страт-ой группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в страт-ую группу и т. д. 9. Сравнение страт-их групп, выявление наиболее привлекательных для организ. 10. Оценка страт-их альтернатив, страт-их угроз, выявленных в результате анализа страт-их групп.

5. Сущность портфельного анализа и его значение для выработки стратегии бизнеса. На основе портфельного страт-ого анализа изучается и оценивается хоз-ная деят-ть предп-ия и принимаются решения о переориентации вложения средств с неэффективных направлений бизнеса на наиболее перспективные и прибыльные. Портфельные (матричные) методы страт-ого анализа представляют собой простую форму сравнения и оценки различных сфер деят-ти предп-ия или страт-их единиц бизнеса по таким критериям, как темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конк-ная позиция и др. Страт-ая единица бизнеса – это продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), сопровождаемые сервисным обслуживанием и реализуемые на данном рынке (рыночном сегменте). Бизнес-портфель предп-ия – это сов-ость оснос-но самостоятельных хоз-ных подразд-ний или страт-их единиц бизнеса данного предп-ия. Он считается эффективным, если ед. бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла. Эти методы используются для диагностики:- положения предп-ия по сравнению с конк-ами - соответствия струк-ы портфеля предп-ия ситуации на рынке. Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи: - согласование бизнес-стратегий разных производственных подразд-ний предп-ия, обеспечивающее при этом =весие в их развитии;- распределение ресурсов м\у подразд-ниями;- анализ портфельного баланса;- обоснование направлений реструк-изации предп-ия (слияние, ликвидация, поглощение).

6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации пред-тия. Процедура банкротства — сов-ость разнообразных мероприятий, прим. к пред-тию-должнику, целью к-ые явл. разрешение споров м\у предп-ием-должником и кредиторами. В соответствии с законом к пред-тию-должнику могут применяться след. процедуры:-наблюдение;-внешнее управление.;-конкурсное производство;

-мировое соглашение. Наблюдение — процедура банкротства, имеющая целью подготовить мероприятия, направленные либо на оздоровление предп-ия (санацию), либо на его ликвидацию. Осущ. под контролем кредиторов. Наблюдение вводится с принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента деят-ть предп-ия ограничивается и решения могут приниматься исключительно с согласия временного управляющего. Временный управляющий — лицо, назначенное арбитражным судом для пров-ия процедуры наблюдения, как правило, из числа кандидатов, предложенных кредиторами. По окончании наблюдения временный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деят-ти. На основании представленного отчета и ходатайства собрания кредиторов арбитражный суд принимает одно из решений: - о введении внешнего управл.; - о признании должника банкротом и открытии конкурсного пр-ва; - о заключении мирового соглашения. С момента принятия решения наблюдение как процедура банкротства прекращается. Внешнее управление — процедура банкротства, осуществляемая в целях восстановления платежеспособности предп-ия путем пров-ия организ-ных и экономических мер, направленных на оздоровление фин. состояния предп-ия, в том числе путем продажи части его имущества. Продолжительность внешнего управл. составляет не более 12 месяцев, однако оно м. б. продлено на 6 месяцев. Внеш. управляющий назначается арбитражным судом одновременно с введением внешнего управл.. Кандидатуру внешнего управляющего представляет собрание кредиторов. Не позднее одного, месяца с момента своего назначения внеш. управляющий должен разработать план внешнего управл., к-ый представляется на утверждение собрания кредиторов. К установленному сроку окончания внешнего управл. собрание кредиторов принимает одно из следующих решений: о прекращении внешнего управл. в связи с восстановлением платежеспособности должника и переходе к расчетам с кредиторами; об обращении в арбитражный суд с ходатайством о продлении установленного срока внешнего управл.; об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного пр-ва; о заключении мирового соглашения. Конкурсное производство — судебная процедура ликвидации предп-ия-банкрота, при к-ой оно подлежит принудительной продаже, а конкурсная масса распределяется м\у кредиторами. Целью конкурсного пр-ва является: соразмерное удовлетворение требований кредиторов; объявление должника свободным от долгов; предотвращение неправомерных действий сторон в отношении друг друга. Срок конкурсного пр-ва не может превышать одного года, в исключительных случаях арбитражный суд может продлить указанный срок на 6 месяцев. Для целей конкурсного пр-ва арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного пр-ва и выявленное в ходе конкурсного пр-ва, составляет конкурсную массу. Конкурсная масса — имущество, на к-ое м. б. обращено взыскание в процессе конкурсного пр-ва. Конкурсный управляющий приступает к продаже указанного имущества на открытых торгах и производит расчеты с кредиторами в соответствии с реестром требований кредиторов. При недостаточности денежных средств должника они распределяются м\у кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению. С момента внесения в единый гос-ный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника полномочия конкурсного управляющего прекращаются, конкурсное производство считается завершенным, а должник — ликвидированным.

Мировое соглашение — процедура банкротства, заключаемая м\у должником и конкурсными кредиторами на любом этапе пр-ва по делу о несостоятельности (банкротстве) предп-ия и позволяющая должнику обеспечить свои обязательства без применения ликвидации путем получения отсрочки, рассрочки или скидки с долгов. Решение о заключении мирового соглашения от имени конкурсных кредиторов принимается собранием кредиторов большинством голосов от общего числа конкурсных кредиторов и считается принятым при условии, что за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника. Мировое соглашение заключается в письменной форме. Оно вступает в силу со дня утверждения арбитражным судом и является для должника, конкурсных кредиторов и третьих лиц, участвующих в мировом соглашении, обязательным. Односторонний отказ от исполнения вступившего в силу соглашения не допускается. Утверждение мирового соглашения арбитражным судом является основанием для прекращения полномочий временного управляющего, внешнего управляющего и конкурсного управляющего. Санация — это система мер, направленных на предотвращение ликвидации предп-ия вследствие банкротства. При этом либо собственники предп-ия, либо кредиторы, либо иные лица (в том числе федеральные органы исполнительной власти) оказывают должнику фин-вую помощь, предоставляют льготные кредиты, льготное налогообложение и т. д. Основанием для пров-ия санации является наличие реальной возмож-ти восстановить платежеспособность предп-ия-должника для продолжения его деят-ти.

7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. Самофинансирование - в этом случае речь идет о финансировании деят-ти фирмы за счет генерируемой ею прибыли. Самофинансирование — наиболее очевидный способ мобилизации дополнительных источников средств, однако он трудно прогнозируем в долг. ср-ном плане и ограничен в объемах. Прямое финансирование через механизмы рынка капитала. Жить в долг выгодно в том случае, если этот долг обоснован. Сущ. два осн. варианта мобилизации ресурсов на рынке капитала: долевое и долговое финансирование. В первом случае компания выходит на рынок со своими акциями, т. е. получает средства от дополнительной продажи акций либо путем увеличения числа собственников, либо за счет дополнительных вкладов уже существующих собственников. Во втором случае компания выпускает и продает на рынке срочные ценные бумаги (облигации), к-ые дают право их держателям на долг. ср-ное получение текущего дохода и возврат предоставленного капитала в соответствии с условиями, определенными при организ. данного облигационного займа. По сравнению с самофинансированием рынок капитала как источник обоснованного финансирования конкретной компании практически «бездонен». Если условия вознаграждения потенциальных инвесторов привлекательны в долг. ср-ном плане, можно удовлетворить инвестиционные запросы в достаточно больших объемах. Недостаток - сложность в реализ. и недоступность для многих представителей малого и среднего бизнеса. Банковское кредитование - выглядит весьма привлекательным. Получение банковского кредита не связано с размерами пр-ва заемщика, устойчивостью генерирования прибыли, степенью распространенности его акций на рынке капитала, как это учитывается при мобилизации средств на фин-вых рынках; объемы привлекаемого капитала теоретически могут быть сколь угодно большими; оформление и получение кредита м. б. сделано в кратчайшие сроки и т. п. Главная проблема заключается в том, как убедить банкира выдать долг. ср-ный кредит на приемлемых условиях. Бюджетное финансирование - это наиболее желаемый метод финансирования, предполагающий получение средств из бюджетов различного уровня. Привлекательность этой формы финансирования состоит в том, что этот источник средств практически бесплатен, нередко полученные средства не возвращаются, а их расходование слабо контролируется. В силу ряда объективных причин доступ к этому источнику постоянно сужается. Взаимное финансирование хозяйствующих субъектов. Поскольку в ходе осущ-ния хоз-ных связей предп-ия поставляют друг другу продукцию на условиях оплаты с отсрочкой платежа, естественным образом возникает взаимное финансирование. Принципиальное отличие данного метода финансирования от предыдущих заключается в том, что он является составной частью системы краткосрочного финансирования текущей деят-ти, тогда как др. методы имеют страт-ую значимость.

8. Виды корпоративной стратегии. Матрица выбора корпоративной стратегии. Сущ. три осн. главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение. 1) Рост м. б. генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, к-ые связаны с изменением продукта или рынка:- усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;- развитие рынка, освоение новых рынков;- разработка новых товаров. Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых пред-тий, созд-ие страт-их альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста. К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых струк-, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:- стратегия концентрической диверсификации - связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других эл-та. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возмож-тей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок;- стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возмож-тей роста на существующем рынке за счет новой пр-ции, требующей новой техно­логии, отличной от используемой, фирма ориенти­руется на производство таких технологически не связ. продуктов, к-ые бы использовали уже имеющиеся возмож-ти фирмы;- стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связ. с уже производимыми новыми продуктами, к-ые реализуются на иных сегментах рынках.. 2) Стратегиями сокращения являются:- стратегия ликвидации - осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;- стратегия «сбора урожая» - отказ от долг. ср-ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, к-ый не м. б. прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений.;- стратегия отсечения лишнего - закрывает или продает лишние подразд-ния, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразд-ниями.- стратегия сокращения расходов - заключается в поиске возмож-тей сокращения издержек для увеличения конк-оспособности фирмы и выживания в долг. ср-ной перспективе.3) Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Страт-ий план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды. Эта стратегия часто используется фирмами, к-ым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осущ-ния стратегий быстрого роста или сокращения.Матрица выбора корпоративной стратегии.Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конк-ной позиции фирмы.

9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возмож-тей пр-ва новых продуктов, к-ые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возмож-тей, к-ые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возмож-тей роста на существующем рынке за счет новой пр-ции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связ. продуктов, к-ые бы использовали уже имеющиеся возмож-ти фирмы, например в области поставок. Т. к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связ. с уже производимыми новых продуктов, к-ые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализ. стратегий развития, т. к. ее успешное осущ-ние зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особ-ти менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п. Условия эфф-ти стратегии диверсификации. Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:- существующий вид деят-ти фирмы представляет мало возмож-тей для роста или обеспечения рент-ти;- позиции конк-ов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;- фирма обладает достаточными фин-выми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям. 1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность опред. наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, к-ые бы способствовали обеспечению долг. ср-ной рент-ти. 2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Т. о., покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возмож-ть увеличения доходности акций. 3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для созд-ия конк-ного преимущества в новой сфере деят-ти, или новый вид деят-ти должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конк-ного преимущества в текущей деят-ти компании. Созд-ие конк-ного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возмож-ти получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций. Если деят-ть фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для созд-ия дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям пров-ие диверсификации вызывает значительные опасения.

10. Виды фин-вых стратегий и особ-ти их применения. К основным видам фин-вой стратегии относятся: Генеральная фин. стратегия – это фин. стратегия, к-ая определяет деят-ть предп-ия в целом. В рамках генеральной стратегии определяются взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предп-ия, потребности в фин. ресурсах и источниках их форм-ния на период 1-3 года. Оперативная фин. стратегия - это стратегия текущего маневрирования фин. ресурсами в рамках фин. года. В рамках оперативной фин-вой стратегии осуществляется контроль за расходованием средств и мобилизация внут-них резервов. Оперативная фин. стратегия разрабатывается на год, квартал, месяц. Она охватывает: 1) Доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям", доходы по ценным бумагам, 2) Расходы: платежи поставщикам, з/пл, погашение обязательств перед бюджетами и банками. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами. Стратегия выполнения отдельных страт-их задач заключается в умелом исполнении фин. операций, направленных на обеспечение реализ. главной страт-ой цели. Данная стратегия охватывает вопросы реализ. конкретных запланированных в рамках оперативной фин. стратегии мероприятий, при этом назначаются конкретные исполнители, и осуществляется непосредственный повседневный контроль за ходом ее реализ..

11. Внешнеэк. стратегии в торговле: сущность, значение, особ-ти реализ.. Внеш. эк-кая деят-ть фирмы — это одна из сфер ее хоз-ной деят-ти, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках (экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-фин-вые и кредитные операции; созд-ие и участие в деят-ти совместных пред-тий; м\ународный маркетинг). Стратегия внеш. эк-кой деят-ти подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внеш. эк-кой деят-ти, относящихся к долг. ср-ным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой - «рост прибылей». Для более крупных фирм способами достижения сформулированной страт-ой цели могут быть следующие: - перемещение внеш. эк-кой деят-ти из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах. - осущ-ние прямых капиталовложений в зарубежные страны. - созд-ие м\ународного концерна, включающего какое-то кол-во пред-тий, расположенных в различных странах. - созд-ие или приобретение предп-ия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. - перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с оснос-но низкими налоговыми ставками. - использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внеш. эк-ких операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой пр-ции. Стратегия, устанавливающая общие рамки внеш. эк-кой деят-ти, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осущ-нии.

12. Выбор миссии организ. и ее роль в форм-нии стратегии бизнеса. Миссия – страт-ое видение роли организ. на рынке, принципов, которых орг-ция придерживается, ресурсов, к-ые может использовать. Носит философский контекст. Роль: - позволяет координировать действия работников, устраняет противоречия.- упрощает управление орг-цией за счет увязки принимаемых решений с едиными принципами работы. - позволяет поставщикам понимать условия работы организ..- позволяет покупателям понять особ-ти организ., осуществляющей воздействие на форм-ние имиджа. - включает рекламный слоган. В миссии должны быть выделены следующие субъекты, чьи интересы должны быть учтены:- собственник.- потребитель.- контрагенты.- персонал.- государство. - иные группы влияния. Рекомендации: - миссия формулируется без кол-венных показ-лей - формулировка должна быть простой, понятной, запоминающейся - не м. б. слепо перенесена с одной организ. на другую - желательно указать отрасль, обслуживающую потребителей - должна сопровождаться мерами по ознакомлению с ней покупателей, клиентов, поставщиков.

13. Дерево целей: сущность и порядок разработки. Дерево целей - струк-ированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) сов-ость целей предп-ия, в к-ой выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»). Дерево целей увязывает м\у собой перспективные цели и конкретные задачи на к-ом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), к-ые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня т. о., чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Основой для построения вершины дерева целей становится набор страт-их целей, определяемых в рамках стратегии организ.. Здесь следует обратить внимание на то, что страт-и значимыми следует признать не только те цели, к-ые определяют направления страт-ого развития, но и долг. ср-ные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управл. и подсистем, связ. с производством и обеспечением. Достижение страт-их целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках модели необход. тщательно классифицировать и соответствующим образом струк-ировать в рамках диаграмм - т. о., чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа. Достоинства портфельного анализа: - позволяет сбалансировать направления деят-ти, прибыльные в краткосрочной и долг. ср-ной перспективе.- обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конк-ный потенциал фирмы.- помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организ..- предлагает различные стратегии для каждого вида деят-ти, отталкиваясь от конкретных данных.- является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организ..- возмож-ть логического струк-ирования и наглядного отражения страт-их проблем предп-ия.- оснос-ная простота представления результатов - акцент на качественные стороны анализа.Ограничения: - требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах пред-тии и его осн. конк-ах - предполагает пров-ие большой работы по сегментации рынка, сбору информации, к-ая может отсутствовать в явном виде - использование данных о текущем состоянии бизнеса не всегда возможно в будущем.

15. Контроль за реализацией стратегии. Системы страт-ого контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, к-ые обеспечивают менеджеров инфо о деят-ти организ. и необход. сти корректирующих воздействий. Задачи контроля:- опред. того, что и по каким показ-лям проверять;- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показ-лями;- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате пров-ной оценки;- осущ-ние корректировки, если она необходима и возможна. Контроль должен осущ. на всех уровнях управл.: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы систем контроля и их содержание