CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании (стр. 5 )

52. Сущность бенчмаркинга (Б/м) и его значение в разработке стратегии. Б/м—сопоставление хоз деят-ти исследуемой орг-ции и иных орг-й. Цели: *определ-е приоритетных направлений развития *увеличение эф-ти страт-х реш-й *снижение разрывы м\у орг-цией и конк-ами *оценка вклада подразд-ний в эфф-ть деят-ти. Этапы: 1) выделение приоритетных направлений развития орг-ции (затраты, ключевые компетенции, потенциал развития направлений) 2) выбор показ-лей, хар-щих эф-ть бизнес-операций (страт-ие показ-ли имеют приоритет) 3) выбор орг-ций, хар-щих наибольшей эф-тью в отрасли (прямые, потенциальные конк-ы, конк-ы в др отраслях и сегментах) 4) сбор инфо о выбранных орг-циях (СМИ, реклама, от поставщиков, опрос, экспертная оценка) 5) сбор инфо о самой орг-ции 6) разработка страт-х дейст-й и принятие решений (Альтернативы:*повыш эф-ти прин реш*напрование действий конк-ов*планиров-е с усовершест-ем*реинжиниринг) 7) мониторинг эф-ти и оценка рез-в. Цель Б/м – детальное исл-е работы конк-ов врамках конкр бизнес-процедур

53. Сущность и значение антикризисных стратегий. Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организ. в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения осн. фин-вых показ-лей деят-ти организ. и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управл. персоналом, фин-в, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организ..Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутр. среда бизнеса, выделяются те компоненты, к-ые имеют значение для организ., осуществляются сбор и отслеживание информации по к-ому компоненту и на основе оценки реального положения предп-ия выясняются причины кризисного состояния. Стратегия антикризисного управл. позволяет установить, каким образом предп-ие может противостоять изменениям внешней среды, с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и постигнуть намеченных целей.

54. Сущность и значение внеш. эк-кой стратегии организ.. Внеш. эк-кая деят-ть фирмы — это одна из сфер ее хоз-ной деят-ти, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках (экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-фин-вые и кредитные операции; созд-ие и участие в деят-ти совместных пред-тий; м\ународный маркетинг). Стратегия внеш. эк-кой деят-ти подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внеш. эк-кой деят-ти, относящихся к долг. ср-ным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой - «рост прибылей».Для более крупных фирм способами достижения сформулированной страт-ой цели могут быть следующие: - перемещение внеш. эк-кой деят-ти из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах. - осущ-ние прямых капиталовложений в зарубежные страны. - созд-ие м\ународного концерна, включающего какое-то кол-во пред-тий, расположенных в различных странах. - созд-ие или приобретение предп-ия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. - перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с оснос-но низкими налоговыми ставками.- использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внеш. эк-ких операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой пр-ции. Стратегия, устанавливающая общие рамки внеш. эк-кой деят-ти, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осущ-нии.

55. Сущность и значение корпоративной стратегии. Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, к-ая описывает общее направление роста предп-ия, развития его производственно-сбытовой деят-ти. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Страт-ие решения этого уровня наиболее сложны, т. к. касаются предп-ия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне опред. и согласовывается продуктовая стратегия предп-ия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хоз-ных подразд-ний фирмы, в к-ые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: - распределение ресурсов м\у хоз-ными подразд-ниями на основе портфельного анализа; - решения о диверсификации пр-ва с целью снижения хоз-ного риска и получения эффекта синергии; - изменение струк-ы корпорации; - решения о слиянии, приобретении, вхождении в фин-во-промышленные группы или др. интеграционные струк-ы; - единую страт-ую ориентацию подразд-ний. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления деят-ти будут осущ. в компании и как головной офис корпорации будет руководить всеми этими направлениями? Три важнейшие хар-ки определяют корпоративную стратегию как таковую: - масштаб деят-ти корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься. - связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации м\у собой. - метод управл. масштабом и связанностью (метод внут-него развития, страт-ий союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организ..

56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показ-лей. Сбалансированная система показ-лей (BSC) - это система страт-ого управл. компанией на основе измерения и оценки ее эфф-ти по набору оптимально подобранных показ-лей, отражающих все аспекты деят-ти организ., как фин-вые, так и не фин-вые. Разработка системы сбалансированных показ-лей деят-ти (Balanced Scorecard - BSC) необходима для обеспечения страт-ого управл. развитием предп-ия на основе сбалансированных показ-лей. Для разработки системы сбалансированных показ-лей (Balanced Scorecard - BSC) необход.: · разработать струк-у системы сбалансированных показ-лей · разработать страт-ие задачи и показ-ли, отражающие их выполнение · выполненить организ-ную пнривязку страт-их задач и показ-лей · разработать процедуры форм-ния, учета, контроля и анализа сбалансированных показ-лей деят-ти. Методология системы сбалансированных показ-лей деят-ти (Balanced Scorecard - BSC). Методический подход к разработке системы сбалансированных показ-лей (Balanced Scorecard - BSC), основывается на методологии Balanced Scorecard, впервые предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 г. В рамках методологии BKG используется 4-е базовые проекции (финансы, клиенты, внутр. процессы, обучение и развитие). Разрабатываемые сбалансированные показ-ли согласуются с критериями эфф-ти бизнес-процессов. Система сбалансированных показ-лей предп-ия (BSC - Balanced Scorecard) представляет собой инструмент управл., позволяющий перевести стратегию в систему четко поставленных задач, а также показ-лей, измеряющих степень выполнения данных задач. Система сбалансированных показ-лей (BSC - Balanced Scorecard) служит для обеспечения взаимосвязи страт-ого и тактического уровня управл.

57. Сущность, значение, класс-ция ценовых стратегий. Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение макс. (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде. Класс-ция: 1) Стратегия ценового прорыва — установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. 2) Стратегия премиального ценообразования, или «снятия сливок», — установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка. 3) Нейтральная стратегия ценообразования — установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», к-ое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров. 4) Стратегия скорейшего возврата средств — установление цен т. о., чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий ур. прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организ. пр-ва товара. Выработка и оценка стратегии предп-ия в области ценообразования в условиях рынка – сложный процесс, требующий большей частью коллективной проработки и принятия ответственных решений. Этот процесс начинается с общего опред. целей, задач, их предварительной оценки на экспортном уровне и в последующем должен быть подкреплен анализом результатов и реализ. и соответствующей корректировок принятых установок. Для крупного предп-ия, объединение в этой сфере должна осущ. постоянная работа на самом квалифицированном уровне. Желательно учитывать, что цена – весьма тонкий инструмент рынка и с ней надо обращаться с осторожностью. Непродуманные решения могут быстро сказаться на фин-вых результатах или жестко проявиться по прошествии некоторого времени. Не следует обольщаться случайно полученными выгодами.

58. Факторы опред. выбор антикризисной стратегии. Сущ. множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, к-ая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутр. факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов. Факторы внешнего окружения. Факторы внешнего окружения можно классифицировать как те, к-ые связаны с хар-ками спроса и предложения. Осн. хар-ки спроса связаны с покупателями и товарами. Характер спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии. Струк-а отрасли. Важными факторами являются кол-во конк-ов и масштабы их деят-ти, а также оснос-ная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль. Стабильность цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной хар-кой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий. Индивидуализация пр-ции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению страт-ого управл.. Индивидуализация же пр-ции обеспечивает дополнительные страт-ие возмож-ти. Сегменты спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Хар-ки предложения имеют отношение к компаниям, к-ые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Внутр. факторы. Рассмотрим ключевые внутр. факторы, опред. выбор антикризисной стратегии. Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особ-тей отрасли пр-ва и их реакция на эти особ-ти имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необход. сть видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним. Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, т. к., когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество. Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам

59. Факторы опред. выбор внеш. эк-кой стратегии. Внеш. эк-кая деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хоз-ной деят-ти, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Внеш. эк-кая деят-ть включает следующие осн. направления: выход на внеш. рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-фин-вые и кредитные операции; созд-ие и участие в деят-ти совместных пред-тий; м\ународный маркетинг; мониторинг нац. эк. политики и экономики мирохоз. связей. Стратегия, устанавливающая общие рамки внеш. эк-кой деят-ти, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осущ-нии. Успех в достижении долг. ср-ных целей внеш. эк-кой деят-ти фирмы зависит от влияния как внешних, так и внут-них факторов, к-ые необход. тщательно рассм-ть при разработке стратегии. Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долг. ср-ные цели внеш. эк-кой деят-ти фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они следующие: Национальная  внеш. эк-кая политика, М\ународные эк. отношения и тенденции в мировых эк. связях, Факторы рынков страны – страт-ого поля деят-ти фирмы. Нац. внешнеэк. политика включает сов-ость мероприятий, проводимых  государством в сфере внешнеэк. отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конк-оспособность нац. Пр-ва. Под м\ународными эк. отношениями понимается система экономических связей м\у национальными экономиками различных стран. Она выражается в м\ународной торговле, научно-техническом обмене, валютно-фин-вых и кредитных операциях на мировом рынке, деят-ти м\ународных экономических организ.. М\ународные эк. отношения базируются на м\ународном разделении труда. м\ународные эк. отношения втянули разнородные по социально-экономической струк-е страны. Мирохоз-ные связи постоянно изменяются. Каждая страна должна приспосабливаться к постоянно меняющейся мировой хоз-ной ситуации: Возрастающая конкуренция и оснос-ное отставание других, поведение транснациональных корпораций, колебание валютных курсов, м\ународный кредит и мировой кризис, задолженности. Все указанные факторы непосредственно оказывают влияние на выбор стратегии внеш. эк-кой стратегии фирмы. Факторы рынков страны – страт-ого поля деят-ти фирмы – вытекают из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на эк. отношения с к-ой нацелена фирма. Влияют также и особ-ти, связанные с различиями в складе ума и психологии людей, проживающих в этой стране. Внешние факторы фирма не может изменить, их необход. знать, анализировать и учитывать при приятии решений. В отличии от внешних, внутр. факторы зависят от фирмы, они заложены в ее организ-ной струк-е, струк-е управл., профессионализме персонала, работающего на фирме. К внут-ним факторам относятся: организ-ная струк-а фирмы; гибкость системы управл. внеш. эк-кой деят-тью; орг-ция м\ународного маркетинга; принципы деят-ти менеджеров в сфере внеш. эк-кой деят-ти; качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внеш. эк-кой деят-ти; созд-ие побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внеш. эк-кой деят-ти фирмы. Т. о., внутр. факторы форм-ся страт-им потенциалом фирмы

60. Функции страт-ого управл.. В страт-ом управлении можно выделить три осн. этапа: 1. подготовительный, служащий основой информационного обеспечения разработки стратегии; 2. осн. этап - этап разработки стратегии; 3. заключительный этап - этап реализ. стратегии, корректировки и обратной связи. На к-ом этапе реализуются определенные функции (рисунок 1): на первом этапе - это страт-ий анализ и прогнозирование внешней и внутр. среды организ.; на втором этапе - страт-ое планирование; на третьем этапе - страт-ая орг-ция и мотивация,контроль и регулирование. Т. о., осн. функции выполняются в процессе определенных взаимосвяз. действий и воплощаются в конкретные результаты. Осн. результаты страт-ого управл. могут быть представлены в виде логической цепочки страт-их результатов: диагноз (оценка) - прогноз - стратегия - страт-ий план - программа - проект - оценка результатов (последний результат замыкает цепочку с первым результатом). Основными содержательными результатами страт-ого управл. являются стратегия организ., ее страт-ий потенциал и организ-ная струк-а.

61. Хар-ка объектов страт-ого управл.. Виды стратегий, их класс-ция и хар-ка. Выделяют три группы объектов страт-ого управл., соответствующие трем струк-ообразующим уровням предп-ия: 1.Предп-ие в целом (группа пред-тий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2.Страт-ое поле хозяйствования (бизнеса), т. е. сов-ость продуктово-рыночных сегментов и видов деят-ти предп-ия, выделенных для пров-ия самост. й производственной, технической, коммер-кой и региональной политики. 3.Страт-ое поле бизнеса крупных многопродуктовых пред-тий, как правило, дробится на страт-ие ед. бизнеса. Страт-ая единица бизнеса - это внутрифирменная организ-ная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция страт-их единиц бизнеса оказала сущ-ное влияние на форм-ние систем управл. в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный эл-т страт-ого менеджмента. В основе выделения страт-их единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где м. б. реализована пр-ция предп-ия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Идентификация страт-их единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц: страт-ая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; бизнес-единица самост. планирует и осуществляет производственно-сбытовую деят-ть, мат-но-техническое снабжение; деят-ть бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Осн. задачей страт-ой ед. бизнеса является достижение поставленных перед ней страт-их целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой пр-ции и др.). Функциональная сфера деят-ти, или подразд-ние, - струк-ные подразд-ния предп-ия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деят-ти страт-их единиц бизнеса и предп-ия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.)В общем случае, на пред-тии м. б. разработано и реализовано четыре осн. типа стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста –( фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли) стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – (Обычно фирма может прибегать к осущ-нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долг. ср-ным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри)стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсификационного роста – (когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли) стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – (ни реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необход. стью повышения эфф-ти, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, струк-ная перестройка)стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Разнообразие стратегий, применяемых в страт-ом управлении, весьма затрудняет их класс-цию. Среди класс-ционных признаков наиболее существенны следующие: ур. принятия решений (корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя м. б. включена в функциональную); базовая концепция достижения конк-ных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; оснос-ная сила отраслевой позиции организ.; степень «агрессивности» поведения организ. в конк-ной борьбе. Усложняющим фактором при класс-ции стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Поэтому предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конк-ных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управл. портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внут-них условий (функциональные).

62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особ-ти, виды и принципы опред.. Цели - это конкретное состояние отдельных хар-к организ., достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деят-ть. Цели фирмы можно классифицировать следующим образом: а) идеал — это результат, к-ый в принципе недостижим, но к к-ому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться; б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем; в) подцель — результат, к-ый достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами страт-ого плана. Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они: должны быть достижимыми; в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долг. ср-ными, б) среднесрочными, в) краткосрочными; множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т. е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом: 1.уровня показ-лей, реально возможных при данных отраслевых и конк-ных условиях; 2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деят-ть была успешной; 3. произв-ти труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала. В современной теории планирования выделяют несколько сфер деят-ти, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деят-ть; в) ур. произв-ти; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управл.; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность. Типовыми целями страт-ого плана являются: максимизация ожидаемой прибыли; максимизация объема деят-ти; увеличение доли рынка; выживание; произв-ть; диверсификация; качество пр-ции (услуг); фин-вая стабильность; выход на новые рынки; научные исследования и разработки; личные амбиции руководства фирмы. Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпр-ве приоритетными являются эк. цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, созд-ие и поддержание конк-ного преимущества фирмы. К неэкономическим целям можно отнести соц. цели, например, улучшение условий труда. 

63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особ-ти построения. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что осн. экономической целью предп-ия является созд-ие стоимости, превышающей реальные издержки пр-ва. М. Портер ввел понятия, ценность товара, и, цепочка ценностей. Стоимость товара в понимании М. Портера - это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно-необходимых затрат труда на производство ед. пр-ции в этом случае не действует. «Цепочка ценностей» дает представление о страт-и связ. видах деят-ти предп-ия и позволяет проследить процесс созд-ия стоимости. В «цепочке ценностей» деят-ть предп-ия подразделяется на два типа: осн. - связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная - обеспечивающая осн. процессы. Каждый из видов деят-ти может способствовать снижению затрат и созд-ию базы для дифференциации пр-ции и услуг. Для достижения конк-ных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассм-ть как систему деят-ти с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деят-ти друг на друга и в значительной степени влияют на их эфф-ть. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предп-ия. Пример 1. Эффективная увязка процессов продажи, пр-ва продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек пр-ва и улучшению качества пр-ции. Повысить конк-оспособность предп-ия можно, снижая издержки, соверш-вуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные эл-ты и связи.

64. Этапы форм-ния стратегии бизнеса. Разработка страт-ого плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой послед-льности: Анализ среды хозяйствования. Формулировка целей бизнеса. Страт-ий анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Форм-ние бюджета. Мониторинг и корректировка плана. На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутр. среды деят-ти. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, к-ые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков: анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конк-ов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных хар-к спроса и предложения; хар-ку фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деят-ти: миссию, в том числе общие цели. Цели фирмы можно классифицировать следующим образом: А) идеал — это результат, к-ый в принципе недостижим, но к к-ому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться; б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем; в) подцель — результат, к-ый достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами страт-ого плана. На третьем этапе в ходе страт-ого анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу м\у ними. Т. о. цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям: 1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии; 2. опред. факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конк-ов; 3. опред. факторов возмож-тей для достижения общих целей бизнеса. Посредством страт-ого анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы. Затем выбирается вид стратегии, к-ый во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. На четвертом этапе планирования проводятся эк. расчеты и обоснования страт-ого плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) кол-венная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта. После выбора окончательного варианта страт-ого плана происходит его доработка и формализованное описание. На пятом этапе страт-ого планирования разрабатывается программа действий и составл. график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, к-ые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На шестом этапе планирования составл. бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь фин-вых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, к-ый не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для созд-ия новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализ. планов; б) разрыва м\у плановыми показ-лями и фактическим их исполнением.