CVP – анализ и возмож-ть его использования в страт-ом планировании (стр. 4 )

41. Стратегия концентрированного и интегрированного роста. Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возмож-тей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий группы являются следующие: * стратегия усиления позиции на рынке, при к-ой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализ. больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осущ-ния так называемой горизонтальной интеграции, при к-ой фирма пытается установить контроль над своими конк-ами; * стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; * стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет пр-ва нового продукта, к-ый будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осущ-нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долг. ср-ным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два осн. типа стратегий интегрированного роста: * стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк-ы, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализ. стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; * стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над струк-ами, находящимися м\у фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти поср-ков с качественным уровнем работы.

42. Стратегия сокращения: сущность, особ-ти реализ.. Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необход. стью повышения эфф-ти, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения пр-ва. Реализ. данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: - стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; - стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долг. ср-ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, к-ый не м. б. прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться пр-ва. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального сов-ого дохода; - стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразд-ний или бизнесов, чтобы осуществить долг. ср-ное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долг. ср-ным целям фирмы бизнесов. Сущ. и др. ситуации, требующие реализ. стратегии сокращения; - стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т. к. ее осн. идеей является поиск возмож-тей уменьшения издержек и пров-ие соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особ-тями, к-ые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализ. носит характер временных или краткосрочных мер. Реализ. данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением произв-ти, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением пр-ва неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразд-ния или же в достаточно большом объеме осн. фонды.

43. Страт-ие альтернативы в сфере малого бизнеса. Перед орг-цией стоят четыре осн. страт-ие альтернативы: ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, к-ой следуют большинство организ.. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда орг-ция удовлетворена в основном своим положением. Организ. следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долг. ср-ных целей над уровнем показ-лей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост м. б. внут-ним и внешним. Внут-ний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внеш. - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организ.). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций. СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Ур. преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов: 
1. Ликвидация (полная распродажа мат-ных запасов и активов).
2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразд-ний и видов деят-ти).3. Сокращение и переориентация (сокращение части деят-ти).Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показ-ли деят-ти организ. продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организ. СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.Выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся страт-ие альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, к-ый максимально повысит долг. ср-ную эфф-ть организ.. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организ.. Страт-ий выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего. На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе: 1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых страт-их альтернатив. 3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организ.. Реализ. даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организ.. Процесс внедрения, связанный с применением долг. ср-ных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Он будет рассмотрен позднее.

44. Страт-ие альянсы: сущность, виды, значение. Страт-ий альянс - это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных страт-их целей. Страт-ие альянсы раскрывают «зонт» долг. ср-ных деловых, фин-вых, посреднических и т. п. отношений для партнеров, его организовавших. Причины, побуждающие компании вступать в альянсы: - сокращение издержек; - получение новой технологии; - доступ на новый рынок; - разделение рисков; - взаимное обучение. Особ-ть альянсов состоит в следующем: - глубокое и долг. ср-ное сотрудничество; - не является юридическим объединением в одну компанию; - подразумевает сохранение собственных страт-их целей; - подразумевает совместные страт-ие инициативы; - разделение рисков; - не только объединение компетенций, но и созд-ие новых, совместных; - совместные операции на глобальном рынке; - подразумевает оснос-ную подгонку корпоративных культур. - альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организ., производящие знания, любые др. услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая принадлежность. Виды: 1) Объединения холдингового типа. В практике созд-ия холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»: Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструк-ирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предп-ия образуют новую организ., акции к-ой размещаются среди акционеров пред-тий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная орг-ция становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей, что дает ей возмож-ть управлять объединением — его деят-тью и финансами. Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, к-ым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организ. и координатором их деят-ти. Часть акций (вкладов) дочерних компаний м. б. продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних пред-тий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие — необход. сть владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предп-иями. 2) Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму созд-ия дочерней фирмы. Разница — учредителями дочернего общества могут быть две организ. или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат: - определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков, - определяет орган, уполномоченный принимать решение о созд-ии дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией, - участвует в разработке проектов нормативных документов.

45. Страт-ие карты и методика их построения. Страт-ие карты – изложение стратегии и страт-их целей на к-ом уровне управл. компании. Используются для осущ-ния и контроля стратегии, корректировки страт-их целей. Страт-ая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора страт-их целей и причинно-следственных связей м\у ними. Страт-ая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения страт-их карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону. Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по страт-ой карте с помощью сбалансированной системы показ-лей (Сбалансированная система показ-лей). Сбалансированная система показ-лей (ССП) - это система измерения эфф-ти деят-ти всего предп-ия (система страт-ого планирования), основанная на видении и стратегии, к-ая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает страт-ое бизнес-планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразд-ний предп-ия. Метод - алгоритм составления по ССП таков: Шаг 1 – формулирование страт-их намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организ. на перемены. Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат страт-ой карты, ССП, системы целевых показ-лей, портфеля страт-их инициатив, закрепление ответственности. Шаг 3 – развертывание стратегии на ур. СБЕ и функциональных подразд-ний. Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организ., увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организ., форм-ние системы мотивации. Шаг 5 – приведение в страт-ое соответствие всех ресурсов и процессов, созд-ие условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом/ Струк-а классической страт-ой карты ССП имеет четыре уровня (фин-вое положение компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутр. бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осущ-ния. Можно добавлять уровни на страт-ую карту или заменять одни на др.. Ур. в страт-ой карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании. Страт-ая карта – визуальное представление стратегии организ., а также процессов и систем, необходимых для реализ. страт-их решений. Страт-ая карта строится в виде диаграммы, графика, схемы, описывающую стратегию в виде логической послед-льности поставленных целей, критериев эфф-ти, принятых решений и причинно - следственных связей м\у ними. Осн. целью построения страт-ой карты является упрощение понимания сути разработанной стратегии, того, как отдельные страт-ие решения влияю на достижение поставленных страт-их целей, а также упрощают доведение страт-их целей до работников. В числе целей разработке стратегии можно выделить также:

1увязать индивидуальные цели работника с целями компании;2повышает эфф-ть взаимодействие м\у работниками и подразд-ниями; 3снижает возмож-ть принятия противоречивых решений;4позволяет сконцентрироваться на наиболее значимых аспектах развития;5страт-ие карты могут использоваться для построения на их основе контроля, в этом случае компания подбирает такие критерии эфф-ти и такие параметры к-ые в наибольшей степени позволят оценить вклад отдельных решений в получении поставленной цели;6страт-ие карты способствуют повышению качества оценки роли немат-ных активов;7также может использоваться для внедрения системы сбалансированных показ-лей, при построении страт. карты и решения подразделяют на блоки, в т. ч.:

1фин-вое положение компании. Данная проекция отражает цели и решения, направленные на реализацию интересов собственников и включают осн. цели, связанные с фин-вым положением (прибыль, рент-ть, стоимость акций и т. д.); Как правило, для реализ. целей этого блока необход. принятие решений в рамках следующего блока страт. карты2Рынки сбыта и клиенты компании. В рамках данного блока отражаются цели и решения, направленны на удовлетворение потребностей покупателей и улучшение позиции компании на рынке. Для реализ. решения данного блока используются возмож-ти компании в рамках третьей проекции;3Бизнес-процессы, включает осн. цели и решения, связанные с совершенствованием отдельных процессов и операций, выполняемых компанией;4потенциал компании. Предполагает цели и решения связанные с развитием ресурсной базы (МТБ, информационную, трудовые ресурсы, технологии и т. д.)Все проекции тесно связаны друг с другом логической послед-льностью. Каждый блок оформляется в виде самост. й диаграммы, содержащей инфо о решениях, елях, показ-лях, способах достижения целей, сроках, исполнителях, бюджетах. Если страт-ая карта построена верно, любое подразд-ние может увидеть решение, к-ое должна исполнять и последствия этих решений. В упрощенной форме построение страт. карты м. б. представлена в послед-льности из трех этапов:1Выявляются причинно-следственные связи. Ни один инструментов не используется по отдельности.2Концентрация на страт-и значимых взаимосвязях.3Документирование страт-и важных взаимосвязей и формулирование «истории стратегии»

46. Страт-ие преимущества и недостатки малых пред-тий. Несмотря на то что малые фирмы находятся в условиях менее привилегированных, чем крупные предп-ия, имеют меньше средств для пров-ия страт-их исследований и борьбы за свою долю на рынке, они динамично развиваются. Это происходит за счет существенных преимуществ, к-ые им свойственны. Гибкость и мобильность малого бизнеса, позволяющие ему оперативно реагировать на запросы рынка, быстро адаптироваться в изменяющихся условиях. Малые фирмы отличает особый тип экономического поведения, для которого характерны предпр-кий дух и инициативная творческая деят-ть, связанная в то же время с определенным риском для ограниченного числа заинтересованных людей. Созд-ию такой атмосферы в малой фирме и возмож-ти эффективного хозяйствования способствует соединение в одном лице собственника и управленца, характерное для многих малых пред-тий. Другим важным преимуществом малого бизнеса, обеспечивающим его эфф-ть, является взаимозаменяемость работников. При известном разграничении функций м\у сотрудниками для малого предп-ия характерны взаимопомощь и поддержка друг друга, а в случае необход. сти дублирование и взаимозаменяемость. Существенным преимуществом малой фирмы является высокая скорость распространения информации. Это обусловлено малым объемом информации и непосредственным общением руководителя и подчиненных. Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах. Для организ. малого бизнеса, как правило, не требуется крупных вложений в осн. средства. Это преимущество привлекает многих начинающих предпринимателей и положительно сказывается на себестоимости выпускаемой пр-ции. Однако наряду с преимуществами малый бизнес имеет и недостатки. Велика степень риска – предприниматель работает под страхом быть разоренным. Многое зависит не столько от умения руководителя, сколько от воздействия внешней среды. Поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предп-ия в первую очередь становятся банкротами. Малая вероят-ть накопления капитала. Как правило, для расширения пр-ва владельцы малого бизнеса могут выделить незначительную часть капитала. Ограничения в получении кредита. У малого бизнеса нет достаточных средств для выплаты высокого процента. Малому бизнесу практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, требующих больших капиталовложений. Сфера деят-ти малого бизнеса ограничена. У предп-ия нет возмож-ти покупать сырье со значительными оптовыми скидками, т. к. закупки ограничены масштабом пр-ва. Им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть. По этой же причине малые предп-ия не способны проводить научные исследования и перспективные начинания. Ограниченная номенклатура выпускаемой пр-ции делает малое предп-ие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка. Оснос-но скромные масштабы пр-ва и ограниченные ресурсы ставят в невыгодное положение малый бизнес, делают его неспособным на =х конкурировать с крупным производством. Таковы осн. недостатки малого бизнеса. Задача руководителей малых фирм – ослабить негативное влияние на результаты деят-ти предп-ия.

?47. Страт-ий анализ ближайшего внешнего окружения. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возмож-ти и угрозы, к-ые могут возникнуть для предп-ия в настоящем и будущем, а также определить страт-ие альтернативы. Внеш. анализ является частью так называемого SWOT - анализа. SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возмож-ти), threats (угрозы). Возмож-ти – это положительные тенденции и явления внешней среды, к-ые могут способствовать развитию предп-ия и достижению им конк-ных преимуществ. Это м. б. снижение налогов, рост доходов населения и пред-тий, ослабление позиций конк-ов и т. д. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, к-ые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предп-ия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конк-ного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организ., усиление конкуренции на рынке, ужесточение гос-ного регулирования. Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (ближнее окружение). В последнее время, благодаря развитию страт-ого маркетинга, к-ый ориентирован не только на исследование потребителей и конк-ов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав ближнего окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, к-ые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием осн. деят-ти предп-ия. Это акционеры, поставщики, местные организ., конк-ы, покупатели, кредиторы, профсоюзы и иные организ. так или иначе связанные с предп-ием. Макросреда в основном состоит из эл-тов, к-ые не оказывают прямого воздействия на организ., но влияют на общее состояние бизнес – деят-ти. PEST+M - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деят-ти фирмы. Цель анализа - мониторинг изменений внешней среды по 5 главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных фирме, но влияющих на результаты принятых страт-их решений. В формате PEST+М анализа все факторы внешней среды детализируются на 5 групп факторов: - Политические (P) - Эк. (Е) - Соц. (S) - Технологические (Т) - Факторы рыночного окружения (М). Особ-ти: - тяготеет не к кол-венным оценкам, а к логическому причинно-следственному анализу - выводы носят вероят-тный характер, трудно оценить всю инфо; - необход. оценить не только существующее состояние, но и изменения в будущем факторов макросреды; - анализировать факторы действующие не только на организ., но и на рынок, на к-ом орг-ция действует; - важно найти не только осн. средства изменения отдельных факторов, но и увязать их м\у собой.

48. Страт-ий анализ сильных и слабых сторон деят-ти организ. на рынке. Анализ сильных и слабых сторон предп-ия — очень важное 'направление в деят-ти предп-ия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предп-иями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возмож-тей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предп-ия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деят-ти, открывающихся перед ним возмож-тей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предп-ия должны оцениваться в контексте его конк-оспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предп-ие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутр. сильные и слабые стороны с теми благоприятными возмож-тями и факторами угрозы, с к-ыми придется столкнуться пред-тию. Данный анализ помогает определить не только возмож-ти предп-ия, но и все доступные преимущества перед конк-ами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для пров-ия SWOT-анализа. Первые две группы касаются внут-них факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возмож-ти и факторы угрозы. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам. Внутр. факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных фин-вых ресурсов; наличие хороших конк-оспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предп-ия на рынке; наличие у предп-ия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деят-ти; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конк-ами; Способность к инновациям и т. п. Слабые стороны: отсутствие страт-ого направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий ур. прибыльности; - неудовлетворительный ур. менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конк-ами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент пр-ции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

	Возмож-ти Угрозы	Угрозы
Сильные стороны	СИВ СИУ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ СЛУ	СЛУ

СИВ — сила и возмож-ти. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организ. для того, чтобы получить отдачу от возмож-тей. Для тех пар, к-ые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена т. о., чтобы за счет появившихся возмож-тей попытаться преодолеть имеющиеся в организ. слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, к-ая должна использовать силу организ. на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, к-ая бы позволила организ. избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

48. Страт-ий анализ сильных и слабых сторон деят-ти организ. на рынке. Оценка сильных и слабых сторон. Сильные стороны- это опыт и ресурсы, к-ыми владеет предп-ие, а также страт-и важные сферы деят-ти, позволяющие побеждать в конк-ной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Сущ. множество источников сильных и слабых сторон деят-ти предп-ия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возмож-ть экономии на масштабах. Слабой стороной предп-ия являются серьезная зависимость от внут-него рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. Опред. сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деят-ти предп-ия:-орг-ция и общие управл.;-производство;

-маркетинг;-финансы и учет;-управление кадрами и др. Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производстве (табл. 1). Табл 1. Анализ сильных и слабых сторон предп-ия в сфере пр-ва

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли пр-ные мощности современным требованиям?
2. Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются пр-ные мощности, сущ. ли возмож-ти для расширения производственной базы?  Какова отдача от исследований и разработок?  Приводят ли НИР к созд-ию принципиально новых продуктов?
3. Местонахождение пр-ва
4. Экономия от масштаба пр-ва
5. Эфф-ть использования мощностей, прогрессивность оборудования
6. Степень вертикальной интеграции, чистая пр-ция, прибыль
7. Контроль за процессом приготовления продукта
8. Закупка
9. Исслед. и разраб., инновации
10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара
11. Величина издержек

Оценка факторов сильных и слабых сторон предп-ия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения к-ому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

49. Страт-ий план предп-ия и его составляющие.

Можно выделить следующие этапы разработки страт-ого плана:1.опред. временного горизонта, (3-5 лет), в условиях кризиса сокращается.2.исследование факторов макросреды3.исследование факторов ближайшего окружения4.оценка внут-него потенциала самой организ.

5.комплексная оценка страт-ой позиции организ. на рынке6.форм-ние страт-их целей с учетом результатов исследований7.разработка осн. страт-их нормативов, показ-лей эфф-ти8.выбор альтернатив, их оценка, принятие осн. страт-их решенийРезультатом деят-ти по предложенной схеме является документ, называемый “Страт-ий план предп-ия” и имеющий обычно следующие разделы:-Цели и задачи предп-ия-Текущая деят-ть предп-ия и долг. ср-ные задачи.-Стратегия предп-ия (базовая стратегия, осн. страт-ие альтернативы) .-Функциональные стратегии.

-Наиболее значимые проекты.-Описание внешних операций.-Капиталовложения и ресурсное распределение.-Планирование неожиданностей. Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:а) Объём годовых продаж по группам продуктов, б) Годовая прибыль и убытки по подразд-ниям, в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразд-ниям. г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка. д) Программа ежегодных капитальных затрат. е) Годовые денежные потоки. ж) Баланс на конец последнего года плана. з) Политика поглощений и приобретений. Кол-во и содержание этапов составления страт-ого плана и сама его форма могут варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых:1Форма собственности предп-ия.2Тип предп-ия (специализированное или диверсифицированное)3Отраслевая принадлежность предп-ия.4Размер предп-ия (большое, среднее или малое) .Не сущ. единого горизонта страт-ого планирования. В Европе встречаются долг. ср-ные 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы 3-летние.

50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение. Этапы развития теории страт-ого планирования: 1) Конец 50-х,60-х г. ХХв. Предполагает поиск лучшего способа долг. ср-ного планирования деят-ти организ. (Чендлер, Ансофф и дрСер 60-х,70-х г. связан с деят-тью «Бостонской консалдинггрупп» (БКГ). Концепция портфельного менеджмента БКГ предпринял попытку объединить маркетинговые исследования с теорией фин-в и положить в основу полученные результаты при форм-нии стратегии. При этом рекомендовалось: - сконцентрироваться на тех позициях в биз­несе, в которых орг-ция может явиться лидером; - остальные направления деят-ти продать или закрыть; - обращать больше внимания не на прибыль, а на поток наличности; - стремиться к ценовому преимуществу над конк-ами; - действовать в отношении конк-ов т. о., чтобы добиваться их ухода с рынка; - избегать чрезмерного расширения и ус­ложнения ассортимента, чтобы не допускать накладных расходов; - направлять избыточный денежный по­ток на обоснованную диверсификацию. 3) Конец 70-х г. Связан с периодом раз­очарования в инструментах страт-ого планирования и отходом от разработанных ранее идей (наличие экономического кризиса). 4) Конец 70-х – сер. 80-х г. Г. Уинсберг. Основой данно­го подхода является страт-ое планирование на основе интуиции и творчества.е г. Связан с именем М. Портера возврат к микроэкономической школе. Разработка теории конкуренции на рынке, возврат и совершенствование идеи БКГ и т. д.е – 2000 г. г. идеи выделения миссий компаний, ключевой компетенции, разработки системы контроля и т. д. Под стратегией понимают опред. долг. ср-ных целей и разработку действий, обеспечение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

51. Стратегия сокращения расходов организ. и особ-ти ее реализ. в торговле. Эти стратегии обычно включают осущ-ние оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деят-ти и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ фин-вых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отп=й точкой для прогнозирования будущих расходов. Виды: 1) Организ-ные изменения - введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.2) Фин-вые стратегии - введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств, изменение струк-ы долговых обязательств, разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж.3) Снижение затрат - эти стратегии могут осущ. в том случае, если в ком­пании создана система по эффективному контролю затрат (учет затрат, поддержка сотрудниками системы учета затрат, класс-ция затрат по степени зависимости от объемов пр-ва, анализ причин возникновения затрат в компании).4) Сокращение активов - внут-нее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях, компания может принять решение продать осн. активы фин-вой компании, а затем арендовать их, продажа преуспевающего подразд-ния. 5) Созд-ие прибыли - улучшение в системе управленческого контроля; улучшение управл. запасами; пересмотр системы организ. пр-ва и переход к методу «точно-во-время»; убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам; активизация усилий в продажах.