Школы стратегий (стр. 15 )

Стратегическое маневрирование

Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследова­телей привлекают различные способы стратегического маневрирования органи­заций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внима­ние этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).

Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных на защиту рыноч­ных позиций организации конкурентных шагов). Однако в ней они могли попрос­ту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.

К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных результатов без деструктивной физической конфронтации. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепи­лись на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они извлекают значительные выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры»' Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и все для того, чтобы добиться желаемого. Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем пред­принимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентирован­ные на обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против уста­новленных в прошлом основ порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперни­ков своим авторитетом». М. Портер в своих работах не использует термин «поли­тика», однако, несмотря на то, что те или иные действия могут иметь и экономичес­кие мотивы, они, вне всяких сомнений, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования), но процесс создания стратегии имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования акцент делается на системати­ческом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое манев­рирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! Но это от­нюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на словаМ. Портера по поводу тех шагов, кото­рые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор­тер о стратегических маневрах»), А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.

Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколь­ко более агрессивного) анализировал основатель Бостонской консультационной Хендерсон. Исследователь акцентировал внимание на двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов не­медленно отказаться от приложения максимальных усилий, но привлечению Клиентов и получению прибылей. во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоциональных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предла­гаемые Б. Хендерсоном правила разумного конкурентного маневрирования в значи-ьльной мере опираются на аналитические методы:

Вы должны знать насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове­нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете или приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у него преиму­ществ. В отсутствии точки отсчета он не имеет возможности определить ве­роятные пределы вашего рационального поведения.

Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы и привыч­ный образдействии.

Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни­тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.

М. ПОРТЕР О СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАНЕВРАХ

(Porter, 1980:91-100)

Поскольку s ситуации олигополии фирма в определенной степени зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного хода предполагает поиск вариантов, которые дадут оперативный результат (и не потребуют длительных или серьезных сражений)... ,

• Один из общих подходов состоит в использовании превосходства в
ресурсах и возможностях фирмы для того, чтобы склонить обстоя­тельства в выгодную для себя сторону невзирая на возможные от­ветные действия соперников. Такой подход можно назвать подхо­дом грубой силы. Он возможен только а тех случаях, когда фирма обладает совершенно очевидным превосходством,... и лишь до техпор, пока конкуренты правильно оценивают ее положение и не предпринимают ошибочных попыток изменить свои позиции.

• Поиск возможностей упрочения позиции фирмы предполагает осуществ­ление неких первоначальных ходов, которые не несут в себе непосред­ственной угрозы целям конкурентов...

• Существует большое количество ходов, которые могут существенно улуч­шить позиции фирмы, не подвергая угрозе цели конкурентов, поскольку именно в этом и заключается суть олигополии. Таким образом, ключом к успеху в подобных действиях является предсказуемость ответных мер и
возможность повлиять на них...

Что касается ходов противоположного типа, которые содержат в себе уг­розу целям конкурентов, то ключевыми вопросами здесь являются следую­щие: (1) насколько вероятны ответные меры? (2) как скоро они будут пред­приняты? (3) насколько эффективными они могут быть? (4) насколько жестким может быть контрход (где жесткость понимается, как готовность конкурента нанести ответный удар, пусть даже ценой собственной выго­ды)? (5) можно ли повлиять на такие ответные действия?

• ...В равной степени важно учитывать необходимость удержать или же па­рировать ответные шаги конкурентов... Хорошо выстроенная защита не­редко подводит конкурентов к решению о неразумности новых атак. Как и наступательные ходы, оборона может быть организована путем принуж­дения конкурентов к отступлению. Однако наиболее эффективная защита— это предотвращение принципиальной возможности столкновений. Для того чтобы блокировать ответные ходы конкурентов, необходимо со­здать у них твердое убеждение о неотвратимости возмездия. Если же конкурент все-таки сделал ход, принудить его к отступлению может осознание им отсутствия возможностей реализации своих целей, понима­ние негативных последствий атаки.

• Важнейшим моментом планирования наступательных или оборонитель­ных конкурентных шагов является понятие обязательств. Заранее приня­тые на себя фирмой обязательства свидетельствуют о неотвратимости ее оперативного энергичного ответа на "агрессию" и могут стать краеуголь­ным камнем оборонительной стратегии... Принятие обязательств — фор­ма недвусмысленного оповещения о ресурсах фирмы и ее намерениях.

I 5. Чем менее произвольными будут казаться ваши действия, тем более произ­вольными они могут быть на самом деле.

. Эти правила составляют суть искусства балансирования на грани мира и войны в бизнесе: они являются путеводными линиями при движении к победной страте­гии. Одержан победу на этом поле, вы сможете конвертировать ее и в победу в терминах объема продаж, снижения затрат и повышения прибыли (32-33). Рассматривая подобные проблемы скорее с социологической, чем с экономиче­ской стороны. Пол Хирш достаточно красочное описание применяемых органи­зациями для реализации и зашиты своих стратегий политических приемов (Hirsch, 1975). Отмечая разницу в прибыльности фармацевтических и звукозаписывающих компании, несмотря на схожесть характеристик продукта и способов его распреде­ления, П. Хирш указывает, что она определяется более тонкими политическими ма­неврами первых. Такое мастерство во многом связано с более активным стилем уп­равления в «институциональной» среде отрасли, включая сюда и ограничения на вхождение на рынок того пли иного продукта, уровень цен и способов продвижения (все эти сферы регулируются законодательством). Вполне возможно, что фармацев­тические фирмы сами «выстроили» институциональную среду, в которой им прихо­дится действовать, в том числе и при помощи сложной системы совместных взаи­мовыгодных действии. Вот превосходный пример использования макровласти

ПРИНЦИПЫ КОЛЛАБОРАТИВНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

(Hame/etal., 1989:134)

Коллаборационизм, или сотрудничество, — это продолжение конкурен­ции другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться а конкурен­тов. Они вступают в альянсы, преследуя четкие стратегические цели, пре­красно отдавая себе отчет в возможном влиянии их успешных действий на долгосрочные интересы новых партнеров.

Гармония — не самый значимый показатель успеха. В действительности небольшой конфликт может быть наилучшим свидетельством взаимной выгоды сотрудничества. Большинство альянсов не являются равновыгод­ными для партнеров в долгосрочном периоде. Ваш союзник может быть вполне удовлетворен даже в том случае, когда он незаметно утрачивает стержневые компетенции.

Кооперация имеет свои пределы. Компаниям следует внимательно отнес­тись к допустимым границам конкурентных компромиссов. Стратегиче­ские альянсы — это живые отношения, а потому они постоянно находятся в движении, часто выходя за пределы официальных соглашений или же тех целей, которые преследовало руководство компании. То, какая информа­ция включается в обмен, зависит от целого ряда конкретных обстоя­тельств, причем часто решение принимают инженеры и операционные ме­неджеры. А потому успешно действующие компании информируют всех своих сотрудников на всех уровнях о допустимых пределах обмена инфор­мацией с данным партнером.

Основная цель альянса - научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода окно, позволяющее оценить широту возможностей партнера. Они исполь­зуют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навы­ки, и за пределами официальных соглашений систематически распрост­раняют новый опыт в своих организациях.

3.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждении, переговоров, а иногда и прямой кон­фронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиции, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благо­получию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как па стратеги­ческое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Критические замечания, обсуждение контекста и вклада школы власти

К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы сложилось в общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования имеет дело с властью, но с не одной только властью. Рассматриваемая нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов. В данном случае недооцениваются ингегративныо силы, такие как лидерство н культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов в осуще­ствлении назревших организационных перемен, тормозящихся устоявшимися к более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Правда, большин­ство исследователей (не говоря уже о тех, кто с удовольствием использует полити­ческие приемы на практике) склонны относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие не менее важные моменты. Например, увлечение макровластн альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообществе крупных организаций (тайные сговоры и закулисные дела). Но в научной ли­тературе данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас переживают в эту пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.

Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне полити­ческих и властных его измерении представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неми­нуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б) а крупных устойчивых организациях (для Макровласти) и (в) для сложных, в высокой степени децентрализованных организа­ций высококвалифицированных работников микровласти) (университеты, ис­следовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодов застои, ха­рактеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабили­зации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического ме­неджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной страте­гии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится вы­ступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить status quo, Конечно, политика может быть н фактором противодействия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как сил культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает определенных факторов. В данном случае недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

9

ШКОЛА КУЛЬТУРЫ

Построение стратегии как

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов_в единую сущность пол названием организация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная, выгода, а вторую-всеобщая польза. Соответственно и литература школы, которую мы называем куль­турной (ее представители считают источником формирования стратегии обще­ственную силу культуры), зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвиже­ние стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли куль­туры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в актив­ном сопротивлении стратегическим переменам.

Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура уже давно явля­ется основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к куль­туре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну орагнизацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъем­лющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применитель­но к стратегии управления.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря ус­пехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восхо­дящего солнца.

Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повышением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность отнюдь не усуглубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает преимущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже (к слову сказать, подход японских исследователей к стратегии управленй близок уже рассмотренной нами школе обучения).

Культуру можно изучать спозиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиции ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветви когнитивной школы). Первыйзанимает объективную позицию в отношении того почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру объективным процессом интерпретации, не имеющий никакого отношения, к абстрактной

% ели в антропологии исходно доминировал объективный подход, а затем на-восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло ^ностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия культуры и пере-ения посылок культурной школы, а затем познакомимся с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связаных с интерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интересные и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд на фирму, известный как теория _«ресурсной основы». Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества только в том случае., когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы. Наконец, мы покажем эти объективные характеристики-составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершает критика и оценка вклада и критика школы культуры.

Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют
только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета­
ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы
индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном
сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.
Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее_ускользания от сознательного понимания.. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильны­ми культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущении», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницу настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. (Johnson,1992:30)

Эту особенность культуры прекрасно передаст еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегии (и когда в связи со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) на Проходившей на юге Франции научной конферен­ции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспек­там стратегического процесса:

Седьмой решил, что нет нужды

Ощупывать предмет,

А просто надо оцепить оставленный им след.

Потом принюхался слепец, приглушался, и вдруг

Слоновий образ перед ним

Явился тут как тут {Edwards, 1977:13).

Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем

люди со стопроцентным зрением!

Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы будем пользо­ваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компании Burger King мо­жет ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т. п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффек­тивность, обслуживание и чистоту.

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа_ харастеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.) как, впрочем, и отрасль_промышленности (авиалинии, банки и т. д.). Фактичес­ки идея «отраслевых рецептов» описывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе McDonald's).

Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпорации и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах

Посылки школы культуры

Ниже мы подытоживаем основные ПОСЫЛКИ культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*.

I 1. Фодмирование стратегии — это процесс социального взанмодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной
культуре или социализации, как правило, не выраженных ЯВНО и невербаль­ных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризо-
вать. убеждения, на которых базируется их культура, в то время какие источ­ники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего дерспективы

и только во вторую очеиель позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегиче­ским изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы ор­ганизации.

Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управле­ния только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интерес­ные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было Фоведено детальное исследование британской химической компании, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigfew, 1985); вСША взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал

С. Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Barney, 1986) попытался найти ответ на
вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник устойчивых конкурентных преимуществ. получили признание научной обществен­ности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsimtu, 1985) и Ф. Ригера(Hieger, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автоперевозчиков (см. также: Allaire and Fiisirotu, 1985), второй исследовал, уже упоминавшееся выше, влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, п0 нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше (четыре шага) (Schwartz and Davi 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1. Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, а на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг. А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориан, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителей GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «гладкого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов.., мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по: Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действующее в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986).

2. Сопротивление стратегическим изменениям