Школы стратегий (стр. 7 )

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению» и «системы, ко­торые пытаются все сделать сами* (Zan, 1987:191). Процитируем одного из руково­дителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это — всего лишь вспомогательные инструменты» (пит. ncy. Jetinek and Schoonhoven, 1990:4 И). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стра­тегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджети­рования, а именно — вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с ка­кой-то отдельно категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки перспективы и комбинации. Шалтай-болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ». Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и под­держивать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствова­нию, подвергаться декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ ни­когда не заменит собою синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли созда­вать новые стратегии. Поэтому планирование — в большей мере, чем обеспечение но­выми стратегиями, — не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое мышление планиро­вание не соответствует своему наименованию. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо — если в этом существует реальная потребность — формализовать следствия реализа­ция стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

Контекст и научный вклад школы планирования

Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечи­вая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспо­собности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны про­честь эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации, безусловно, нуждаются в инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).

В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут заниматься и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве средства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.

Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько циничных знаний, творческих навыков и способности к синтезу. Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Следовательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творческое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выяснить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с программированием явно предначертанных стратегии, которые (надеемся, что наша дискуссия сделает это ясным) подходят, скорее всего, только стабильно­му, предсказуемому контексту — или, что то же самое, контексту, контролируе­мому организацией. Но когда наступает эпоха серьезных перемен и ситуация становится гораздо менее стабильной, предсказуемо» или контролируемой, мы рекомендовали бы обратиться, во-первых, к более свободным формам раз­работки стратегии, а во-вторых, к плановику «левше», а не к указаниям школы планирования

Стратегический программист

Стратегический аналитик

Стратегический «катализатор» Рис.

3.7. Плановики и разработка стратегий

4

ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Построение стратегии как

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

В науке, как и в любви, концентрация на технике нередко приводит к импотенции. (Бергер)

В

начале 1980-х гг. господствовавшие на поле стратегического менеджмента экономические ветры унесли или, по крайней мере, «разогнали по уг­лам» большую часть традиционной прескриптивной литературы. Школа позиционирования признает многие исходные положения школ планирования и дизайна и их фундаментальные модели, добавляя со своей стороны к их содержа­нию два важных аспекта. Во-первых, она в буквальном смысле подчеркивает зна­чение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются. И во-вторых, она уходит от деклараций школы планирования и по­вторений модели школы дизайна: школа позиционирования, фокусируясь на со­держании стратегий, открыла для всестороннего исследования предписывающую сторону стратегического менеджмента.

Теперь-то ученым и консультантам было во что вонзить зубы: они получили возможность заняться изучением наиболее адекватных организациям стратегий и предписанием того, в каких контекстах они будут наиболее эффективны. Таким образом, область, которой в начале 1980-х гг. фактически присвоили наименова­ние «стратегического менеджмента», получила толчок, вознесший ее на небыва­лые высоты. Чуть ли не ежедневно проводились научно-практические конферен­ции, множились различные курсы, то тут, то там появлялись новые журналы и консультационные фирмы, так называемые «стратегические бутики» — возникла целая «индустрия стратегии». Принимая во внимание масштабы школы позицио­нирования, а также то, что она и сегодня пользуется большим влиянием, в нашей книге мы отводим ей весьма значительное место.

Портера

Переломным для судьбы школы позиционирования стал выход знаменитой кни­ги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980). Едва ли публикация одной книги может ознаменовать появление новой школы, но то, что она подей­ствовала как очень сильный стимулятор, несомненно. К тому моменту ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования, повсе­местно ощущалась потребность в новой прочной основе. Так же, как небольшое возмущение может привести к внезапному застыванию перенасыщенного раство­ра, так и «Конкурентная стратегия» связала воедино интересы целого поколения ученых и консультантов. Последовала огромная волна активности, которая быст­ро сделала эту школу доминирующей в своей области.

Конечно, книга М. Портера была отнюдь не первой посвященной содержанию стратегий фундаментальной работой (более того, основное внимание в ней уделя­лось не столько содержанию стратегий, сколько методикам проведения конкурентного и отраслевого анализа). И ранее публиковались труды на эту тему — прежде всего следует назвать работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Биз­нес-школы Краннерта Университета Пурдыо. Тот же М. Портер позаимствовал многие идеи из отраслевой организации, области экономике, рассматривающей указанные проблемы (но ученый делает акцент на поведении не отдельных фирм, отраслей). Здесь нам необходимо вспомнить и авторов, посвятивших свои труды изучению военных стратегий, на протяжении веков анализировавших стратегические преимущества и ограничения вооруженных сил на примерах битв н сражений.

Исходныеные положения школы позиционирования

На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы позиционирования от школ планирования и дизайна, но именно оно и послужило толчком переориентации всей стратегической литературы. Мы имеем в виду простую, революционную мысль, которая — как, впрочем, и любая подобная идея — имеет плюсы, и минусы. Школа планирования, равно как и школа дизайна, не ограничивает число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации.. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять те рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак битов — настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том, что установившиеся на позициях» компании без особого труда получают доходы, зная что превосходящие «заработки» соперников, что в свою очередь обеспечивают ресурсами для расширения, роста и укрепления позиции. Взяв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стратегий таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном рыночном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названы генерическими.

Отказавшись от основного исходного положения школы дизайна о том, что каждая стратегия должна быть уникальной, разработанной по «индивидуальному» заказу организации, школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд стратегических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям (которые также рассматривались как генерические — например, зрелость или фрагментированность отрасли). Итак, ключ к новому стратегий (к менеджменту — направленный на распознавание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ. И поиск начался: для того чтобы усилить наиболее эффективные отраслевые стратегии, ученые проводили статические исследования, а консультанты, в свой черед, рекламировали клиентам стратегии-фавориты и в двух других предписывающих школах формирование стратегии в позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный ее, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально разработанные еще до начала формальной реализации стратегии. Но в школе позиционирования внимание концентрировалось на завершающем выборе генерических стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не видных стратегических перспектив (как в школе дизайна) и не на детализированной координации всех плановых установок (как в школе планирования). Кро­ме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет) структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» — отраслевую. Последняя, а находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании, которая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру. Но в общем подход к стратегическому процессу весьма напоминает культивируемые школой планирования принципы и прежде всего — формализм и детализацию на стадии оценки, внешних потерь и прибылей (М. Портер, в частности, досконально иссле­довал этапы конкурентного и отраслевого анализа).

Так же, как и в школе планирования, принципиальное руководство реализа­цией стратегии возлагалось на главу фирмы, плановик же оставался силой, скры­вавшейся за «троном», этаким «серым кардиналом». Но сверх того школа позици­онирования подняла роль плановика еще на одну ступень. В ней он стал еще и усердно занимавшимся расчетами аналитиком (зачастую плановика нанимали по контракту из консультационной фирмы). Предполагалось, что он изучает и сводит воедино массу обработанных данных, на основе чего и рекомендует оптимальную венерическую стратегию. Но — мы повторяемся, потому что это очень важно — аналитик не создавал стратегий (в действительности он даже не формулировал их) — он занимался простым подбором. Можно сказать, что стратегии срывались с дере­ва генерических стратегических возможностей.

Итак, еще раз кратко перечислим исходные положения школы позициониро­вания:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыноч­ные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурент­ными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на осно­ве аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие ре­зультаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к
употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует воз­никновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою
очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Ниже описываются три «волны» школы позиционирования, представленные: (1) ранними трудами о военных стратегиях, (2) «консалтинговыми императива­ми» 1970-х гг. и (3) современными работами об эмпирических предположениях (1980-е гг.). Третьей волне мы уделим особое внимание, а затем перейдем к крити­ческим замечаниям и обсуждению контекста школы.

Первая волна:Основы стратегии в военных максимах

Если школа позиционирования фокусирует свое и наше внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, «корни» уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых объясняется выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).лучший, он же и самый древний (его появление датируется примерно 400 гг.) он же один из самых известных трактатов принадлежит перу Сунь-Цзы. лее поздних произведений — до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX в.). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегии соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими ими. Но их работа была недостаточно систематизированной — по крайней) современном смысле этого слова, предполагающего прежде всего «выдачу на » статистических данных. Так как и Сунь-Цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют «максимы».

Сунь-Цзы

Трактат «Военное искусство» Сунь-Цзы (Sun Tzu, 1971) изучается и в наши дни, но велико его влияние в Восточной Азии. (В наши дни китайцы часто говорят, что «рынок — это поле битвы» [Tung, 1994:56].) Мы имеем дело с удивительно современной книгой, подтверждающей, что «ничто не ново под луной». Некоторые из максим Сунь-Цзы носят общий характер, например: «Покорить врага без боя - вот вершина мастерства» (77); другие предлагают хитрые уловки, например: Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь — бездействующим» или «Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар» (66). Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучение отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или решенную и т. п. Сунь-Цзы также выделял такие разновидности генерических идей, как местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и местность труднопроходимая. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например:

• в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не оста­навливайся.

• в центральной местности заключай союзы с соседями; в местности глубо­кой грабь (131).

Относительно численной силы Сунь-Цзы говорил:

• Если превосходишь противника в десять раз — окружай его...

Если в пять раз — атакуй его...

Если у тебя вдвое больше сил — раздроби войска против­ника на части....

Если силы равны — сумей с ним сразиться.... Если сил мень­ше — будь готов отступить.... Если силы во всех отношениях неравные —будь готов уклониться от боя.

Некоторые максимы предвосхищают то, что в современной школе позициони­рования называется «преимуществом первого хода»:

• Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще всего
исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой — тот уже
утомлен (96).

Но отрывки из работы Сунь-Цзы демонстрируют и то, насколько глубоко в историю уходят корни «современной» школы позиционирования:

• Элементы военного искусства включают в себя: первое — измерение про­странства;

• второе — оценку количества; третье — расчет; четвертое — сопо­ставление и пятое — шансы на победу.

• Кропотливые расчеты — условие победы; недостаточные — возможность
поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наимень­шие шансы па победу! (71).

Кроме того, Сунь-Цзы, в отличие от большинства его современных последова­телей, оценивает и границы генерического мышления:

• Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда
не услышим (91).

• ...Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных
условий (101).

• ...Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятель­ства бесчисленными вариантами способов (100).

Карл фон Клаузевиц

Запад никогда не испытывал недостатка в военных мыслителях. Но ни один из них не сравним с К. фон Клаузевицем (), работы которого несут на себе неизбежный отпечаток немецкой склонности к великим системам мышления.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе наполеоновских войн. В конце XVII—начале XVIII в. все, относящееся к войнам, приобрело уже устоявшуюся форму. Армии многих стран состояли из слабо моти­вированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий — с армиями, практи­чески идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Одна сторона атаковала, другая отступала, в конце дня встречались дипломаты и какая-то часть территории передавалась из рук в руки. Это была игра с редкими сюрпризами, стратегии которой были вариациями нескольких общих тем, все стороны которых были общеизвестными и обоюдно принятыми Коренные изменения в стратегии связаны с Наполеоном Бонапартом. Французская армия под его командованием нередко одерживала победы над численно восходящим противником. Они были не только военными, но и интеллектуальными. Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи организации и стратегии. Как прусский офицер, противник французов, а одно время их пленник, К. Клаузевиц получал сведения о методах Бонапарта, как говорится, «из первых рук». Интеллектуальный шок можно сравнить только с замешательством, которое в недавнем времени пережили американские менеджеры перед лицом неумолимого наступления японских конкурентов. В с своем трактате «О войне» К. Клаузевиц попытался предложить возможные |изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения гибких принципов управления войсками (von Clausewitz, 1989). В то время, предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал (в духе современной школы дизайна) на том, обработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противостояния, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных причин возможных ошибок в предсказаниях — ясно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (или, как называет их К. Клаузевиц, «трения»). Для того чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, рой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.

Трактат «О войне» включает в себя главы об атаке и обороне, о маневрировании сборе информации и о ночных операциях. Книга довольно объемная и местами непоследовательная, но неизменно восхищающая своими яркими образами метафорами.

В свете коварного влияния трений на действия военачальника невольно возникают сомнения: а возможна ли реализация стратегии в принципе? К. Клаузевиц отвечает на этот вопрос в духе школы позиционирования. Он утверждал, что все стратегии выстраиваются из одних и тех же основных, используемых в атаке, обороне и маневрах, «строительных блоков». Основная задача стратега — открытие и реализация новых их комбинаций. В каждой эпохе число возможных комбинаций ограничивается существующими технологиями и социальной организацией. Спустя какое-то время такие ограничения кажутся неизбежными и, следовательно, естестственными. Стратеги перестают задаваться вопросами, довольствуясь вариантами на известные темы. И таким образом, остается только новое путем создания неизвестных доселе комбинаций. Таких людей мало потому что

..для того, чтобы принять важное стратегическое решение, военачальнику требуется больше силы воли, чем в тактике. В последней вы действуете под давлением ситуа­ции... В стратегии... есть обширное поле для опасений... для возражений и протестов — и, следовательно, для преждевременного сожаления. В тактической ситуации по меньшей мере половину проблем можно обозреть невооруженным взглядом, тогда как в стратегии обо всем необходимо догадываться и все нужно предвидеть, О какой-либо твердой уверенности, таким образом, не может быть и речи. Как следствие, когда при-,. ходит пора перейти к действиям, большинство генералов оказываются парализован­ными ненужными сомнениями (1989:179).

Влияние учения К. Клаузевица на современные стратегические воззрения рас­сматривается в книге полковника армии США Гарри Саммерса «Стратегия: вьет­намская война в контексте» (Summers, 1981). Г. Саммерс утверждает, что во время войны во Вьетнаме пентагоновские стратеги игнорировали фундаментальные основы стратегии и в первую очередь настойчиво повторяемое К. Клаузевицем утверждение о том, что «война есть продолжение политики другими средствами» (87). Это часто цитируемое изречение обычно интерпретируется как подтвержде­ние того, что вооруженные силы подчинены гражданским властям. Но на самом деле оно является предупреждением, что стратегия должна быть выведена из под влияния сиюминутных потребностей, что временный успех не должен вносить путаницу в заранее просчитанные действия. Г. Саммерс также позаимствовал по­нятие «трения», применяя его в рассуждениях о гибкости, энергичности, настой­чивости, вере в успех и уважительном отношении к противнику. Плановики из Пентагона недооценили вьетнамцев, которые не только выдержали жестокие авиационные и наземные удары вооруженных сил США, но и сумели продолжить борьбу. Г. Саммерс попытался адаптировать идеи К. Клаузевица к реальностям второй половины XX в. и анализируя опыт войны во Вьетнаме в терминах «прин­ципов войны» (см. «Базирующиеся на основе учения К. Клаузевица принципы

армии США»).

Обратите внимание на согласованность этих принципов с общими принципами прескриптивных школ стратегического менеджмента. И там, и тут особо подчер­кивается потребность в хорошо продуманной стратегии, в централизации власти при ее разработке или, по крайней мере, при ее реализации, а также необходимость сохранения простоты стратегии и придания стратегическому управлению упреж­дающего характера.

У цивилизованных людей неприязнь к войне заложена генетически. Но как продемонстрировала первоначальная беспомощность союзников в отражении во­енной агрессии нацистов, отвращение от войны чревато огромными человечески­ми и материальными потерями. Разработке стратегий, которые могли бы свести к минимуму продолжительность и стоимость войны, посвящены труды британско­го теоретика Б. Лидделл-Харта, утверждавшего, что основная цель стратегии — неожиданные действия, которые позволяют вывести противника из равновесия и подорвать его способность к противодействию.

БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ОСНОВЕ УЧЕНИЯ К. КЛАУЗЕВИЦА ПРИНЦИПЫ АРМИИ США

Устав оперативной службы армии США 1962 г. («эры Вьетнама») (Summers, 1981:59-97)

Цель. Каждая военная операция должна иметь четко сформулированные, твердые и реальные цели. Конечная цель войны — уничтожение вооружен­ных сил противника, преодоление его воли к борьбе...

Наступление. Наступление направлено на получение решающих результатов и сохранение свободы действий, что позволяет командиру проявить инициа­тиву и навязать свою волю противнику... Командир может быть вынужден обороняться, но оборона должна сознательно восприниматься лишь как временное средство.

Численное превосходство (иногда называемое концентрацией сил). Для до­стижения главной цели необходимо сосредоточить силы, численно пре­восходящие войска противника, в нужный момент и нужном месте...

Экономия сил. Умелое и расчетливое использование боевых сил даст возмож­ность командиру выполнить задание с минимальной затратой ресурсов. Данный принцип... подразумевает не экономию, а, скорее, расчетливое распределение имеющихся в наличии боевых сил...

Маневры (или гибкость)... Целью маневра является такое расположение сил, которое ставит противника в относительно неблагоприятную позицию... Успешный маневр требует гибкой организации, административной под­держки, командования и контроля...

Единство командования... Единство командования достигается единством усилий, которое в свою очередь есть результат всех направленных на достижение общей цели согласованных действий всех вооруженных сил. Один из методов достижения согласованности — сотрудничество, но наилучший — наделение командира требуемой единоличной властью.