Школы стратегий (стр. 6 )

Но М. Гулд и Дж. Куинн сообщают, что «на практике... очень немногие компании... занимаются формальными и имплицитными измерениями стратегического контро­ля [отслеживая ход стратегического процесса и контролируя осуществление страте­гических планов] и вводят его в свои системы контроля» (GooWand Quinn, 1990:43). Авторы высказываются в пользу «более широкой концепции стратегического конт­роля, в которой рассогласование между запланированными и реально имевшими место событиями ведет не только к изменению характера действий, но и к пересмот­ру лежащих в основе плана в целом базовых предпосылок» (46). Обследование более 200 крупнейших британских компаний «показало, что лишь немногие из них(11 %) претендуют на использование систем стратегического контроля того типа», который авторы называют «вполне зрелым» (47).

Да, потребность в успешном осуществлении намеченных стратегий очевидна, ибо только так мы можем убедиться в их действенности в реальных условиях. Но как быть с теми стратегиями, которые никак не отнесешь к числу заранее разрабо­танных (так называемые спонтанные стратегии)?

В этих случаях масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Предначертанность отнюдь не является обязательным условием высокой эффективности стратегии. Как сле­дует из приведенной на рис. 3.5 матрицы, осуществление многих заранее планируемых стратегий приводит к катастрофе. В конечном счете, решающая роль принадле­жит не организации планирования, а реальному повелению организации.

Наиболее последовательно данный подход проводится в одной из недавних книг р. Саймонса, в которой автор определяет системы контроля менеджмента как «формальные, основанные на информации шаблонные процедуры, используемые менеджментом для сохранения неизменными схем организационной деятельности, или, напротив, их видоизменения» (Simons, 1995:5). Автор рассматривает четыре уровня контроля: системы убеждений, предназначенные для «формирования цен­ностей, постановки цели и задания курса деятельности организации» (34), системы ограничения, устанавливающие пределы дозволяемой деятельности, системы диаг­ностического контроля, близкие к традиционным системам обратной связи, пред­назначенным «для гарантированного достижения поставленных целей* (59), к «сред­ствам реализации стратегии» (90), и системы интерактивного контроля.

Несмотря на, казалось бы, повсеместное распространение диагностических сис­тем контроля, Р. Саймонс утверждает, что менеджеры обычно уделяют им недоста­точное внимание, в большей степени концентрируясь на интерактивных системах контроля. В отличие от диагностических, интерактивные системы контроля «сти­мулируют исследования и обучение, создают благоприятные возможности для появления новых стратегий — через ответные реакции организации на возникающие благоприятные возможности и опасности» (91). Старшие менеджеры склонны вы­бирать интерактивную систему контроля, чтобы «самим регулярно принимать уча­стие в принятии решений подчиненными» (95).

В своем исследовании тридцати американских компаний (производство средств гигиены) Р. Саймоне выделяет пять таких систем: системы проект-менеджмента, системы планирования прибыли, доходные статьи бюджета торговой марки, ин­формационные системы (сбор и распространение информации о состоянии внеш­ней среды компании) и системы подготовки кадров (включая планирование карь­ерного роста или управление по целям и т. п.). Подобные системы «способствуют спонтанному оформлению новых стратегий»:

С точки зрения стратегии, надобные системы выступают как схемы действий. Менеджеры использующие данные системы на уровне бизнеса менеджеры, лаже в отсутствие фор­мальных планов и целей, демонстрируют способность упорядочить предпринимаемые действия, направляя процесс творческого поиска. Нередко сплав тактических действий и творческих экспериментов становится образцом действий, адекватных уровню страте­гической неопределенности, и со временем развивается в реализованную стратегию (155).

Внеплановые трудности планирования

Проблемы стратегического планирования стали очевидны в начале 1980-х гг., что было во многом сопряжено со спадом деловой активности многих крупных компа­ний. Наиболее драматическую форму этот спад приобрел в компании General Electric, которая в буквальном смысле слова книгу об этом написала* (Potts, 1984). Анализу данных проблем была посвящена редакционная статья «Business Week* от 01.01.01 г. «Похоже на то, что после десятилетнего почти дикта­торского господства над будущим американских корпораций время правления стратегического планирования подходит к концу, — восклицали ее авторы, — ...лишь немногие из этих разработанных в плановиками, как нас уверяли, блестя­щих стратегий были успешно воплощены в жизнь*. Для «Business Week» все эти потрясения были «ни больше ни меньше как "кровавой схваткой" плановиков и ме­неджеров» (1984:62). Основное внимание авторы статьи уделили анализу опыта «об­разцовой», с точки зрения использования стратегического планирования, компании General Electric.

В соответствии с изложенной в статье версией, в самом начале 1980-х гг. ис­полнительный директор GE Джек Уэлч принял решение о начале демонтажа сис­темы стратегического планирования. Вице-президент ее полразделения Major Appliances Business Group заявил (по крайней мере, так его цитируют), что, нако­нец-то, «мы вернули себе власть над бизнесом, вырвав его из рук оторванной от жизни бюрократии плановиков» (62). К 1984 г. в нем не осталось ни одного плано­вика.

Однако признаки надвигающейся беды можно было заметить в лагере сторон­ников стратегического планирования и раньше. Так, один из наиболее энергичных его энтузиастов И. Ансофф писал в 1977 г. (через 12 лет после опубликования свое­го основного труда «Корпоративная стратегия»), что, «несмотря на то, что техноло­гия стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложно­му долгосрочному экстраполятивному планированию* (Ansoff, 1977:20). И эти про­блемы вряд ли исчезли после 1984 г. В работе «Взлет и падение стратегического планирования» Генри Минцберг (Mintzberg, 1994) приводит многочисленные свидетельства (там и истории, поведанные популярной прессой, и научные эмпири­ческие исследования), доказывающие, что, несмотря на созданные для стратеги­ческого планирования тепличные условия, весь его «пар» ушел в «гудок»*. В отрыв­ке из статьи Дж. Вильсон «Семь смертных грехов стратегического планирования» вы познакомитесь (см. вставку) с некоторыми причинами фиаско.

Реакция плановиков на критику варьировалась от выражений неколебимой веры («отдельные планы могут оказаться неудачными, но планированию, как тако­вому, альтернативы нет до предложений различных усовершенствований, призванных повысить качество прогнозирования, анализа акционерного капитала и т. д.; каждый пытался внести свой вклад в затыкание дыр. Но чаще всего реакция сводилась к любимым «уловкам» плановиков: ссылкам на отсутствие поддержки менеджеров и неблагоприятный для такого рода деятельно­сти климат в целом.

В действительности же стратегическое планирование пользовалось приоритет­ным вниманием менеджеров. Кроме того, уместно задать вопрос; неужели враж­дебный по отношению к стратегическому планированию климат был более мягким Для других видов стратегической деятельности? И что это такое - благоприятный Для планирования климат? Какое влияние он оказывает неэффективность разра­ботки стратегии?

СЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

(Wilson, 1994:13)

Сотрудники «берут верх» над процессом. Такая ситуация возникает от­
части потому, что для осуществления новых функций менеджмент при­глашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет ва­куум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым
обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высоко­мерия. '
Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится чрезмерно формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое
внимание аналитическим моментам и явно недостаточное — подлинно
стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивает­ся к стратегическому планированию... Исполнительный директор General
Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: «Книги стано­вятся все толще, их содержание — все более запутанным, обложки — все
тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество»...
Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, что­
бы не давать никакого результата... Одна из главных причин неудач шко­лы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по
крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководите­
лей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощени­ем стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно
выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: «Матрица вы­бирает стратегию — так пусть она ее и внедряет!» Еще одним недостат­ком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические
системы планирования с операционными системами; таким образом,
стратегии никак не стимулировали действия.

Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и про­дажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Дан­ная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...

Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбо­ра стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасыва­лись на первую же «подходящую» стратегию (т. е. такую, которая удовлет­воряла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто оста­навливались на стандартных стратегиях.

Планирование игнорировало требования организация и культуры... Про­цесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществ­ления стратегии.

В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по един­ственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том, что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее, исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подобном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях по­вышения уровня неопределенности... Кроме того, предположения, выска­зываемые в планах, растолковывали то будущее, которое обычно пред­ставляло собой слегка измененную экстраполяцию прошлого. Имела место врожденная склонность к инерционной разработке стратегий...

Ошибки стратегического планирования

Эксперт — это специалист, который в поисках основной ошибки попутно устраняет множество мелких. Здесь мы рассмотрим ошибки стратегического планирования — точнее, три из них, которые, по нашему мнению, в сумме образуют одну большую, Отметим еще раз, что наша критика относится не к планированию как таковому, а к стратегическому планированию, т. е. представлениям, согласно которым разработка стратегии осуществляется в ходе структурированного и формализованного процесса (Планирование как таковое выполняет и другие важные организационные функции.)

ОШИБКА ПРЕДОПРЕДЕЛЕНИЯ. Стратегическое планирование предполагает, что
организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический, бессмысленно. Как писал И. Ансофф; «Мы говорим о том плановом горизонте, в котором организация способна делать прогнозы с точностью, скажем, ± 20 % (Ansoff, 1965:44). Неожиданное заявление в столь известной книге! Интересно, каким образом некоторым индивидам удается предсказывать предсказуемость?

Практика прогнозирования свидетельствует как раз об обратном. Если по­вторяющиеся схемы (например, сезонные колебания) еще поддаются предсказа­нию, то предвидеть такие сдвиги, как, например, технологический прорыв или повышение цен, по словам Спиро Макридакиса, ведущего эксперта в этой обла­сти, «практически невозможно» (см. вставку «Прогнозы: пальцем в небо»). По 'его мнению, в таких случаях единственная возможность состоит в том, чтобы «быть готовым в самом общем плане... мгновенно отреагировать на возникаю­щий сбой» (Makridakis, 1990:115). Единственный, с точки зрения планирования, выход — это экстраполяция имеющихся тенденций и надежда на лучшее. К сожалению, лучшее случается не так уж часто: «Долгосрочные прогнозы (на два года и более) известны своей исключительной ненадежностью» (Hogarth and Makridakis,

1981:122).

Стратегическое планирование требует не только предсказуемости, но и ста­бильности во время реализации стратегии. Пока мы осуществляем свои планы, мир должен замереть. Помните эти фиксированные даты планов, когда каждый Шаг привязан к определенной дате, скажем, 15 июня? Могу себе представить, как конкуренты терпеливо дожидаются 16 числа (особенно японцы, которые не слиш­ком-то доверяют подобным методам планирования).

Стратегии не могут быть рождены точно в срок после «непорочного зачатия». В адаптированной организации «момент истины» может возникнуть в любое время и в любом месте. И если стратегия означает стабильность (как план на будущее или обобщение прошлого), то разработка стратегии означает интерференцию, неожи­данную интерференцию.

ОШИБКА РАЗДЕЛЕНИЯ.

Упоминавшаяся выше Марианна Йелинек высказыва­ет в своей книге «Институционализация инноваций» одну интересную мысль. Со­временному стратегическому планированию, по ее мнению, присущ недостаток, характерный для отношения Ф. Тейлора к фабричным рабочим, — в своих попыт­ках систематизировать поведение оно не учитывает человеческие индивидуально­сти. Вот несколько цитат: «При составлении планов и определении политики не обойтись без административной системы, поскольку только она обладает нужными знаниями о задачах...», «Подлинный менеджмент и подлинная политика сегодня возможны исключительно потому, что руководство не вникает в детали выполняе­мого задания» (1979:139). Другими словами, система планирования пред­полагает отделение мыслей от действий, стратегий — от операций (или «тактики»), формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посред­ством дистанционного контроля.

Фокус состоит в том, чтобы постоянно получать нужную информацию — так, чтобы старшие менеджеры там, «наверху», могли предвидеть последствия всех дей­ствий там, «внизу», без того, чтобы вникать во все детали. Предполагается, что именно эту задачу выполняют так называемые «обработанные данные» — количества мудрых решений лежат непосредственные впечатления.

ПРОГНОЗЫ: ПАЛЬЦЕМ В НЕБО

• «Атомная энергия ничуть не уступает современным взрывчатым веще­ствам, но ее использование, как представляется, совершенно безопас­но» (Уинстон Черчиль, 1939).

• «По моему мнению, весь мировой рынок "тесен" и для пяти компьютеров»
(Томас Уотсон, президент IBM, 1948).

• «Рентгеновские лучи — не более чем розыгрыш» (Лорд Кельвин, 1900).

• «Человек не сможет подняться в воздух и через тысячу лет» (Уилбур Райт,
1901, цит. no; Coffey, 1983)

Заметка из южно-африканской газеты: «Прогноз погоды необходимо запрашивать непосредственно перед отбытием, поскольку погодные усло­вия непредсказуемы» (см.: Gimpl and Dakin, 1984:125). Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в гг.: «Чуть ли не ежедневно ко мне в кабинет врывались озабоченные напуган­ные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды».

но детализированные «факты» о деятельности организации и состоянии внешней среды, подготовленные к непосредственному использованию. И уже на этих данных «начальство» — дирекция и плановики — формулирует задачи, которые засучив рукава бросаются исполнять остальные сотрудники. Мы утверждаем, что это — опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто екают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по этой части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности организации, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руководство четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагиру­ет деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, каются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробно-4атериал, необходимый для выработки стратегии.

«Уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запаздывают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, маркетинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособность предложить эффективную стратегию.

Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления
свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о
том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, и
что не далее, как завтра, его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли
будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение.

УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ОБРАБОТКИ ДАННЫХ

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, олухами, искажениями, субъективными впечатлениями — должен быть сведен к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стратегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе Деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места:

1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хва­тает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или не­поддающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государствен­ного чиновника, — все это может стать информацией для менеджера, но Не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информационных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и дан­ные любого рода.

2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффек­тивно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец та­кого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой ин­формации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, не­плохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализироваший привычные для не­скольких президентов США формы сбора информации Ричард Нойштадт так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не предоставляемая в обобщенном виде ин­формация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проникнуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в со­знании президента складываются в некую единую картину... Ему прихо­дится "исполнять функции" директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960:153-154, курсив наш).

3. Большая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Не­обходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требу­ется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «пода­ны» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. При­чем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предпола­гающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.

4. И наконец, значительная часть обработанной информации на. самом Деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято от­носить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристра­стий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информа­ция может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатле­ния. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на про­изводстве или научных публикаций в университете — знает, как много разного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в Британской авиастроитель­ной промышленности во времена Второй мировой войны процесс плани­рования, Эли Девоне, несмотря на «произвольные допущения, сделан­ные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет... то вскоре она становилась "общепринятой" и оставалась таковой до те/ пор, пока у кого-нибудь ни появлялись разумные основания ее опро­вергнуть... Ну а уж если какие-то цифры называли "статистикой", то - они приобретали авторитет и непогрешимость Священного писания» (Devons, 1950:ch.7).

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практи­ки, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных ей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый человек, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование — это обучение»), Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «решая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать уча­стие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы предпринимательства, вторая—школы обучения). Но в любом случае процесс раз работки стратегии должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стратегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаимосвязи с действием. •

ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэнфордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениаль­ного предпринимательства»? (McConnel, 1972:2). Осуществима ли формализация про­цесса творчества? И, кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?

Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в про­цессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилуч­ший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая луч­шая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности, либо просто сведет на нет перспективы стратеги­ческого мышления...», — писал П. Лоранж (Lomnge, 1980), впрочем, ничуть не затруд­няя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.

В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимо­сти построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обык­новенного компетентного стратега. В лучшем случае — или, скорее, в худшем — встав­лялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятель­ствах!» или «Используйте интуицию!» {Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.

Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегии — невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами - бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представ­лены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неиз­бежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формаль­ном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании по-настоящему новаторских стратегии одну из важных, если не сказать ключевую роль, играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприят­ном стечении обстоятельств и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым под­ходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования Непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования — это провал формализации; систем, ко­торые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событии, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы мо­гут, конечно, обрабатывать большее количество информации - по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять её и синтезировать.

Рис. 3.6. Грань формализации

С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагива­ет самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге?. Будучи всего Лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеет про­цессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную проце­дуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подо­гнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.6.

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что — нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня — для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур — для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну... В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, причем тут стратегическое мышле­ние? Разбивка процесса создания стратегии па составные части — к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные н слабые стороны — может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в ана­лизе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в опреде­ленные жесткие рамки может попросту погубить его.