Школы стратегий (стр. 8 )

Безопасность... Безопасность достигается принятием мер, направленных на предотвращение неожиданностей, сохранение свободы действий и воспре­пятствование получению противником информации о силах союзников...

Неожиданность... Неожиданный удар наносится в таком месте, в такое время и таким образом, чтобы противник понес наибольший урон...

Простота... Простые, последовательные планы и четкие, краткие приказы сво­дят к минимуму недопонимание и неразбериху. При прочих равных услови­ях предпочтение должно отдаваться простейшему плану.

Нет оправданий генералу, посылающему войска в лобовую атаку на укреп­ленные позиции противника.

Равновесие противника должно быть нарушено не в ходе, а перед решитель­ным наступлением (Liddell-Hart, 1967:164).

Корпоративные битвы

Которые пишущие на тему стратегий в бизнесе авторы подхватили дух и даже букву военных максим. Так, Б. Джеймс описывал «военный опыт, как настоящую золотую жилу апробированных в боевых условиях конкурентных стратегий» (James, 1986:56) и видел в них «значительное сходство* с бизнесом, «в смысле ус­трашения, наступления, обороны и союзничества», а также в использовании «разведанных, оружия, организации работы тыла и связи, подчиненных единствен­ной цели - противоборству» (45-46). В учебнике, но корпоративной стратегии Роберт Кап также опирается на «милитаристские» максимы — такие как, напри­мер, «всегда опережай противника на ход вперед!- и «ОСНОВНОЙ стратегией для всех компаний должна быть концентрация ресурсов в ТОЙ области, в которой она имеет или может максимально быстро развить решающее преимущество перед соперниками» (Katz, 1970:349-350), добавляя:

Для крупной компании:

A. Решающую роль играет планирование.
Б. Избавление тел от крошек!

B. Берегите виды компании и стабильность.

Дли небольшой компании:

А. Атакуй, когда противник отступает.

Б. Негонитесь сразу за всеми «зайцами».

В. Будь как можно незаметней.

Г. Быстро реагируй.

(1970:302-303)

Пожалуй, наиболее изощренно применяет военный опыт к анализу практики бизнеса Дж. Куинн (прежде всего см. Quinn, 1980a:155-168). По Куинну: «эффек­тивная стратегия развивается вокруг нескольких ключевых концепций и направ­лений, которые придают единство, сбалансированность и сфокусированность», а также «ощущение своей позиции по отношению к сильному конкуренту» (162, 164). Осуществление стратегии предполагает «проведение разведки боем и дей­ствия, направленные на растяжение обороны противника, концентрацию сил, про­ведение атаки и овладение избранным сегментом рынка, который используется как плацдарм, па котором "наши" перегруппировывают силы так, чтобы добиться пре­восходства уже на более широком поле...» (160-161). В табл. 4.1 представлены не­которые из встречающихся в работе Дж. Купина термины военной стратегии.

Максимы о максимах

Военные максимы безусловно интересны и в определенном смысле полезны. Но относиться к ним следует с осторожностью, ибо язык максим одновременно и яс­ный, и неопределенный. Поэтому мы предлагаем наши собственные максимы о максимах:

• Большинство максим очевидны.

• Очевидные максимы нередко бессмысленны.

• Очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (например, о концентрации сил и сохранении гибкости).

Таким образом,

• остерегайтесь максим.

Таблица 4.1. Некоторые используемые Дж. Куинном термины военном стратегии

Источник: Quinn, 1980:150-156.

атаковать и овладеть	уловки, хитрость, хладнокровие
окружить и разбить	ложные маневры
удар и незащищенное место противника	дезинформация
сконцентрированная атака
направление главного удара
добиться превосходства	мобильность, неожиданность
	обходной маневр
запланированная гибкость	быстрые маневры
фланговый маневр
запланированное отступление	доминирующие позиции
планируемая контратака	укрепление основного лагеря
возможность первоначальных потерь	закрепление па плацдарме
растянуть силы противника	объединение сил
выманивание с оборонительных позиций	отступление
ослабление политической воли противника
и его психологического состояния

Вторая волна: ПОИСК КОНСАЛТИНГОВЫХ ИМПЕРАТИВОВ

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знани­ями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» на­бором генернческих стратегии (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные тео­рии позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Совре­менные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также за­нимаются расчетам»), по зачастую интерпретируют его слитком узко. Многие из Них с легкостью проходят мимо идеи максим, превращая их в маркетинговых це­лях в императивы (возможно, нам следует сказать. максимумы). К примеру, показатель, принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых нахо­дились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания f&cKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SBI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к страте­гиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта.

Ценностная цепочка М. Портера

В работе 1985 г. М Портер предлагает схему, которую он называет ценностной ^почкой, В соответствии с пей предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основ­ные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товаров к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, поставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ;ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, Обработку технологии, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и

т. п.).

Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке -•! J все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. - Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимо­действия» друге другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа

выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, Достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стратегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности вести более менее основательный обзор всей этой литературы, а потому прежде чем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рассмотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество попыток модернизаций.

Основные направления исследований школы позиционирования

Один из инструментов, с помощью которого мы получаем возможность связать различные виды исследований школы позиционирования (фактически, метод Определения эффективности школы), представлен на рис. 4.6. В данной матрице Производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследований школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирующих квадрантов (впрочем, в действительности, просматривается склонность сторонников школы к более простым формам).

Исследование отдельных факторов в статических условиях

вероятно, наибольшая часть исследований попадает в квадрант исследований отдельных факторов при статичных условиях. Часть из них фокусируется на конкретных генерических стратегиях (таких, как внешнее источниковедение (аутсорсинг) или пакетирование товара) и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли (или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях). Другие, более в духе второй волны, просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых (к примеру, задаются вопросом: «Выгодна ли «версификация?», ответам на который посвящено огромное количество исследований).

Группы факторов

Статические §• условия

Динамические условия

Отдельные факторы

Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или групп условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязей
Определение стратегических реакций (например, «поворотные» стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологические угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

Рис. 4.6. Матрица исследований содержания стратегий

Исследование группы факторов в статических условиях

Работа стратега заключается не только в выборе индивидуальных стратегических позиций, но и в использовании их как элемента интегрированной стратегии. Та­ким образом, исследования из второго квадранта фокусируются уже на группах факторов — правда, все еще в статичных условиях. Так, для описания совокупно­сти компаний внутри отрасли, следующих сходным комбинациям стратегий (на­пример, сеть ресторанов быстрого обслуживания внутри как подотрасль ресто­ранного питания), М. Портер прибегает к термину стратегическая группа {Porter, 1980). Исследователи, работающие в этом квадранте, специализируются на «под­гонке» стратегических групп к определенным отраслевым условиям (например, к «раздробленности» или «зрелости»)*.

В середине 1980-х гг. исследования стратегических групп пережили нечто вро­де мини-бума. Объяснение и терминология конкурентного соперничества в рабо­тающей на внутренний рынок отрасли были предложены М. Хаитом {Hunt, 1972), отметившим загадочный феномен: высокая концентрация отрасли (т. е. неболь­шое число конкурентов) и низкая прибыльность. Хаиту, причина его состоит в том, что различные субкомпании (стратегические группы) начинают следовать фундаментально различающимся стратегиям, что негативно сказыва­ется на их рыночной власти.

Позднее для объяснения данного феномена М. Портер вводит понятие барье­ров мобильности (по сути выжимка концепции входных барьеров) {Porter, 1980). Так, если некая фирма не имеет возможности проведения общенациональной рекламной кампании, она вынуждена оперировать исключительно в пределах определенного региона, ибо ее маркетинг и торговые марки не в состоянии конку­рировать с крупными национальными производителями. Следовательно, число реализующих ее продукцию розничных торговцев ограничивается и т. д. Таким образом, компания оказывается втянутой в определенную стратегическую группу (которую можно обозначить как «региональные игроки»). Ну и, конечно же, стра­тегические группы также могут быть генерическими (см. «Генерические стратеги­ческие группы»).

Исследование отдельных факторов в динамичных условиях

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта мат­рицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в тех­нологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) — например, объявлениях о начале строительства но­вого завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматривается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и более подробно рассмотрены в гл. 8.)

К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, это использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), а, не расходов, первой активно врывается на новый рынок.

Последнее время большую популярность приобрели теоретические исследований стратегий, получившие название теории игр, (см. «Теория игр и стратегия»).

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Джозефу Лэмпелу

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в эконо­мике области', теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходя­щих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситу­ациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так на­зываемая «Дилемма узника».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьез­ного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хва­тает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание зак­лючённых. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим Предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по ста­тье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель "развяжет язык", тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое "светит" никак не ме­нее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли дого­вориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержаться в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к зак­лючению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и при­знается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма узника» может быть применена к различным деловым ситуаци­ям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограни­ченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется коопе­рация конкурентов. Но «игра с нулевым результатом» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбуффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компания GM решила разорвать порочный круг, выпустив кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих по­купках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие пред­ставители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перей­ти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Ь Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость К выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называ-1-кзт «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. ^,Э данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.