Первая реакция Showa на кризис была достаточно типична для японской фирмы. Чтобы раздобыть наличность и избежать увольнений, Showa продала офис в центре города и свой основной завод. В целях поднятия эффективности производственное оборудование было перевезено в более современный район с более дешевой землей. Однако спад продолжался. Производство на новом заводе было организовано точно так же, как на старом. «Процессные деревни», где осуществлялись литье, очистка, штамповка, сварка, покраска и сборка, работали партиями, переналадка оборудования производилась с большими интервалами. В результате накопившиеся детали приходилось отправлять на центральные склады и уже оттуда доставлять на следующую производственную стадию.
Кроме того, чтобы начать работать на экспорт, требовались существенные вложения. Диверсификация производства в область фасонного литья оград столкнула Showa с фирмами большего размера, которые уже давно работали на этом рынке и заслужили хорошую репутацию.
Именно в этот момент Тецуо Ямамото (президент компании Showa) понял, что медлить больше нельзя. Он связался с Тайити Оно (президент компании Toyota) и попросил о помощи. Первым был проанализирован процесс изготовления змеевиков на предприятии (см. рис. 5).
Рис. 5. Процесс изготовления змеевиков на Showa, весна 1984 г.
Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 процентов понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 процентов уменьшить время выпуска для змеевика. Кроме того, резко возросло качество продукции. Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь.
Какие методы и инструменты, по вашему мнению, были использованы при реорганизации процесса? Представьте графически результат изменений в производственном процессе, изображенном на рис. 5?
За три последующих года с целью достижения совершенства каждый процесс на предприятии в общей сложности прошел через «переосмысление и улучшение» как минимум десять раз. Производительность труда значительно возросла, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 процентов при том же объеме выпуска.
В результате Showa избавилась из убытков и начала получать умеренную прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Showa планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это - через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка. Необходимы были другие решения.
Тецуо Ямамото решает сформировать новую группу продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Отдельные подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий (скульптур), а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили также сектору продуктов для «защиты окружающей среды»: системам фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах.
Однако ключевой проблемой Showa оставалась проблема противоречия между маркетинговой стратегией и новыми потребностями производства и методами работы. В 1987 году, после 104 лет существования на Showa централизованной структуры корпорации и централизованного отдела маркетинга Ямамото решил ее изменить.
Каким образом, по вашему мнению, предполагалось реорганизовать организационную структуру предприятия, а также отдел маркетинга с учетом новых потребностей производства, новых продуктов и методов работы?
В 1993 году Showa могла сделать практически любой продукт менее чем за неделю. Однако прием заказов на изготовление товаров, и в особенности — от заказчиков из строительной отрасли, по-прежнему осуществлялся за месяцы вперед. При этом фирмы, работающие по технологии массового производства, делали отдельные узлы намного быстрее. Частично проблему создавали сами заказчики, постоянно внося изменения в заказ, иногда даже в последнюю минуту. Все заказы проходили через централизованную службу планирования, где они обрабатывались большими партиями и где в них вносились изменения. Только после этого заказы отправлялись командам проектировщиков и производственников внутри каждой бизнес-единицы. По причине нехватки времени (что было неизбежно при таких длительных сроках обработки) и множества перемещений между отделами заказы иногда оказывались совершенно противоречивыми. Например, они могли содержать невыполнимые требования, что вело к переделкам и росту затрат.
Самым простым решением было упростить работу отдела планирования, где квалифицированные специалисты обрабатывали бы заказы один за другим и следили за их дальнейшей судьбой. Однако при таком решении централизованный отдел планирования сохранялся. Мицугути решил, что это «как-то не по-бережливому».
Каким образом, по вашему мнению, были переосмыслены и реорганизованы процессы обработки заказов и планирования на предприятии с учетом новых потребностей и методов работы?
Кейс 2. Lantech Technologies
Пат Ланкастер (Pat Lancaster) из Луисвилля, штат Кентукки — типичный изобретатель-одиночка. Когда ему было двадцать девять лет (в 1972 году), у него появилась идея альтернативного способа упаковки товаров, которая в дальнейшем была реализована в форме собственного предприятия Lantech, что является сокращением от Lantech Technologies.
I. Процесс производства упаковочной машины. Директор по производству создал на предприятии несколько цехов, в каждом из которых изготавливался определенный узел упаковочной машины, изобретенной Ланкастером. В цехе по резке при помощи металлических пил из стальных балок изготавливались основные элементы каркаса. В цехе механической обработки в стальном каркасе сверлились или пробивались отверстия, куда должны были крепиться остальные элементы конструкции. В сварочном цехе различные части сваривались в единый каркас. Покрасочный цех занимался нанесением устойчивого к коррозии грунтовочного слоя, а также окончательной покраской уже готового каркаса. В цехе предварительной сборки из отдельных деталей, поставляемых со стороны, собирались другие части машины: роликовая кассета, поворотный стол и блок управления. На каркас все это монтировалось уже в цехе окончательной сборки.
Окончательная сборка не была последним этапом, который проходил продукт на своем пути из цеха в цех и с одного склада на другой. Поскольку считалось, что работа партиями крайне эффективна, Ланкастер решил, что именно так он и будет выпускать свои четыре базовые модели. Он рассчитал, что объем одной партии будет равен десяти или пятнадцати машинам одной модели. Поскольку специфика продукта была такова, что мало кому требовалось больше одной машины, приходилось отправлять готовую продукцию на склад и ждать, пока появится потребитель, которому нужна именно такая модель.
Когда же покупатель появлялся и был готов забрать машину со склада, ее требовалось привести в порядок: убрать грязь и подкрасить места, поцарапанные во время многочисленных перемещений внутри завода. Подобной предпродажной подготовкой занимался специальный отдел. Иногда, в случае изменения требований потребителя, машину приходилось отправлять обратно в отдел окончательной сборки. Но в конце концов машина все же поступала в отдел упаковки, где ее помещали в специальные ящики. На рис. 6 изображена последовательность действий в процессе производства упаковочной машины на фирме.
II. Процесс обработки заказов на производство упаковочной машины. В компании была принята следующая процедура прохождения заказов. Поскольку машины часто делались по индивидуальному заказу и стоили от 10000 до 50000 долларов за штуку, каждый раз поступающий заказ отправлялся к специалистам по инженерной поддержке продаж, которые проводили анализ затрат. В результате анализа они определяли «правильную цену» машины, которую, в свою очередь, сообщали дистрибьюторам. Если цена (которая уже включала в себя маржу дистрибьютора) устраивала потребителя, заказ возвращался назад в Lantech, где встраивался в график всего производства.
Рис. 6. Схема производства упаковочной машины на Lantech
Попав в Lantech, заказ первым делом проходил через отдел регистрации заказов и через отдел, занимающийся проверкой платежеспособности клиента. После этого он попадал в отдел инженерной поддержки продаж (уже во второй раз). Там составлялся заказ на материалы, то есть полный список всех деталей, нужных для изготовления каждой заказанной машины. Поскольку в каждом отделе имелись очереди еще не обработанных заказов, постоянно возникали задержки. От двенадцати до четырнадцати дней требовалось, чтобы заказ, попавший в отдел регистрации, дошел до отдела планирования производства, хотя реальное время работы над заказом («время движения потока») составляло менее двух дней. Когда заказ и спецификация материалов попадали в отдел планирования, заказ встраивался в общий график производства. Поскольку с самого начала было ясно, что поток заказов через производственное подразделение будет неравномерным, в службе продаж был создан специальный отдел управления заказами, функцией которого было отслеживание изготовления заказа, а также «ускорение» его выполнения в том случае, если заказ запаздывал, а потребитель начинал беспокоиться. Поток информации в системе изображен на рис. 7.
Рис. 7. Схема обработки заказов на производство упаковочной машины на Lantech
Отдел планирования производственной службы составлял главный график производства на компьютере, в системе МRР. По плану система должна была работать идеально. Однако логика работы системы вступала в конфликт с постоянно меняющимися потребностями потребителей. Система планов, которую на основании прогноза продаж разрабатывал отдел планирования производства, никак не стыковалась с деятельностью службы продаж, которая, стремясь угодить потребителям, постоянно требовала изменений проекта. Очень скоро две конфликтующие системы планирования начали вступать в противоречия.
Самым распространенным при этом было заказать определенные модели машин заранее, когда еще не было заказов на них. Потом же, когда покупатель появлялся, характеристики модели (а иногда даже сама модель) менялись, приходилось либо переделывать уже почти готовые машины, либо начинать производство «с нуля», срывая возможные графики поставок.
Поскольку для выполнения каждой стадии процесса существовало отдельное подразделение, а все процессы осуществлялись партиями, в результате чего при переходе на следующую стадию возникали очереди, общее время производственного цикла было значительным. Шестнадцать недель проходило между тем, когда на завод поступала сталь для изготовления каркаса, и тем, когда готовая упаковочная машина могла быть поставлена потребителю.
III. Процесс разработки проекта заказа на предприятии. Поскольку большинство заказов на предприятии были индивидуальны, требовалась команда проектировщиков. Чтобы разработать новый проект, на Lantech собирались вместе маркетологи, проектировщики нескольких специальностей, снабженцы и специалисты по планированию производства. Группа маркетологов определяла требования потребителя («нужна машина, способная упаковывать в час сорок поддонов массой по четыре тысячи фунтов каждый, занимающая площадь пятнадцать на пятнадцать футов, при этом стоимость упаковки каждого поддона должна быть не более пятидесяти центов»). Директор по разработке должен был перевести эти требования на язык инженерных характеристик («поворотный стол с несущей нагрузкой в четыре тысячи фунтов, мотор мощностью X лошадиных сил, обеспечивающий угловую скорость вращения У, блок управления, автоматически направляющий пленку при намотке, и тому подобное»). Схема процесса проектирования показана на рис. 8.
Рис. 8. Схема разработки проекта заказа упаковочной машины на Lantech
Один инженер-механик занимался разработкой движущихся деталей, в основном для поворотного стола или роликовой кассеты. Другой инженер-механик проектировал каркас, а инженер-электрик конструировал блок управления, способный соответствовать инженерным характеристикам. Инженер-технолог занимался производственным оборудованием и инструментом. После того как был готов проект изделия и производственного оборудования, инженер по организации производства начинал планировать производственный процесс.
Отдел проектирования всегда был небольшим: всего шесть инженеров, однако, чаще всего, один специалист-разработчик не учитывал в проекте требования другого специалиста, поэтому чтобы на основании проектной документации сделать готовое изделие, приходилось заниматься множеством переделок. Усложняло ситуацию и то, что инженеры обычно одновременно работали над несколькими проектами. От трех до четырех лет уходило на разработку новой модели (например, предназначенной для упаковки небольших партий грузов). Реальные же затраты времени инженеров на внесение изменений в проект редко превышали несколько недель, а на создание новых моделей требовалось не более шести месяцев.
Все три основные вида деятельности, которые выполнялись на предприятии Пата Ланкастера, выполнялись по классической схеме «партий и очередей». В 1992 г. Рон Хикс получает предложение перейти на должность вице-президента по производству у Пата Ланкастера. Рон Хикс решает внедрить принципы бережливого производства для данного предприятия.
Каким образом, по вашему мнению, были переосмыслены и реорганизованы три основных процесса на предприятии: процесс производства, обработки заказов и разработки проекта заказа? Потребовалось ли для этого изменить организационную структуру предприятия и, если да, то как? Представьте результаты в виде схем реорганизованных процессов, изображенных на рис. 6, 7, 8.
Рекомендуемая литература
1. Вумек Дж. П., Джонс производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Гл. 1-6.
2. Управление закупками и поставками, 13-ое изд.: Пер. с англ., под ред. д-ра экон. наук, проф. – М.: ЮНИТИ, 2007. – Гл. 5.
3. Майкл Дж. Л. Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шесть сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – Гл. 1, 2, 3.
4. Производственный менеджмент: учебник./Под. ред. .- М.:ИНФРА-М, 2006. – Гл. 19.
5. Дж. Управление производством. – М., 1999. – Гл. 14.
6. , , Дж., Производственный и операционный менеджмент, 10-е изд.: Пер. с англ. – М.: ООО«», 2007. – Гл. 1, 8, 12.
Тема 5. Инструменты обеспечения качества в системе управления материальными потоками (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Обеспечение качества в системе управления материальными потоками предприятия. Определение и анализ затрат на качество.
2. Системы управления качеством. Концепции TQM (всеобщего управления качеством) и SPC (статистического контроля качества).
3. Роль «шести сигм» как показателя качества процессов в бережливом производстве. Инструменты совершенствования и контроля методом «шести сигм».
Практические задания
1. На прокатном стане контролируется толщина стали, и каждый час оператор получает данные по толщине, представленные в таблице 9.
Таблица 9
Данные по толщине стали на прокатном станке
Время регистрации наблюдений | |||||||||
9.00 | 10.00 | 11.00 | 12.00 | 13.00 | 14.00 | 15.00 | 16.00 | 17.00 | |
Толщина стали, см | 0,299 | 0,291 | 0,282 | 0,287 | 0,300 | 0,298 | 0,282 | 0,301 | 0,295 |
Графически представьте контрольную карту процесса, определив статистический критерий технологических возможностей данного процесса и качества изготавливаемой продукции – Сpk, если
Cpk складывается как наименьшее из следующих значений:
, (1)
где: Xср – среднее значение выборки процесса.
Разброс процесса равен трем среднеквадратическим отклонениям выходных параметров (или разбросу с одной стороны среднего значения процесса).
Выявите вариацию, обусловленную общими и особыми причинами, и поясните полученные результаты.
2. Для исходных данных по составлению накладных на груз, представленных в таблице 10, постройте столбиковую диаграмму Парето (рис. 9), отражающую процент влияния различного вида ошибок в процессе на конечный результат качественного (безошибочного) заполнения накладных на груз. Какие выводы и рекомендации можно сформулировать по результатам проведенного анализа?
Таблица 10
Исходные данные по количеству и видам ошибок при составлении накладных на груз за месяц
Виды ошибок при составлении накладной | ||||||
Ошибка при указании перевозчика | Отсутствие кода | Неверный почтовый индекс | Неправильный код | Неправильная классификация груза | Прочие | |
Число ошибок, кол-во | 18 | 15 | 4 | 2 | 1 | 2 |
Процент от общего числа ошибок, % | ||||||
Накопленный процент, % |
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
