Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения

Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения

Оглавление

Введение.................................................................................................................................... 3

1. Конфликты в трудовых коллективах.................................................................................. 5

1.1. Классификация конфликтов в трудовых коллективах.............................................. 5

1.2. Анализ методов разрешения конфликтов в трудовых коллективах........................ 6

1.3. Преодоления конфликтов посредством переговоров.............................................. 13

2. Описание организации и конфликтной ситуации.......................................................... 20

3. Диагностика конфликта и методы его решения.............................................................. 22

Заключение.............................................................................................................................. 34

Литература............................................................................................................................... 35

Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения

Введение

Работать на производстве, управлять дру­гими людьми, стремиться к успеху - значит быть в конфликте. Газетные заголовки пес­трят сообщениями о забастовках и протес­тах, ибо каждому, кто занят на производ­стве или в бизнесе, приходится спорить, возражать и отстаивать свою точку зрения. Руководство расходится во мнениях по по­воду возможностей роста и развития фир­мы, менеджеры-управленцы спорят о том, как сделать производство более эффек­тивным и безопасным. А рабочие и слу­жащие зачастую недовольны своим ру­ководителем.

Как люди относятся к конфликтам? Ко­нечно, отрицательно. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждеб­ностью и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешить, как только он возникает. Такая точка зре­ния является весьма распространенной. Однако сейчас существует и другая, кото­рая заключается в том. что даже в органи­зациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и даже могут быть желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может ме­шать удовлетворению потребностей отдель­ной личности и достижению целей органи­зации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную инфор­мацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возмож­ность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти.

Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что конфликт можно и нужно целенаправлен­но создавать. При наличии конфликта необходимо пра­вильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через кон­фликт; регулировать, направлять его к полезным целям. Одним словом – управлять конфликтом.

Актуальность рассмотрения конфликтов в коллективе при появлении нового руководителя структурного подразделения в том, что такие конфликты часто носят сложный, а иногда и деструктивный характер.

Целью работы является теоретический анализ по литературным источникам и практическое воплощение современных методов разрешения конфликта в организации при назначении нового руководителя структурного подразделения.

Для достижения цели работы следует решить следующие задачи:

- провести анализ литературных источников по проблемам возникновения, методов разрешения и управления конфликтами;

- дать краткую характеристику деятельности органи­зации, на базе которой выполняется работа,

- привести характеристику конфликта и основных участников конфликт­ной ситуации

- провести диагностику сформулированного конфликта и разработать методы его решения с оценкой предполагаемых последствий и затрат.

1. Конфликты в трудовых коллективах

1.1. Классификация конфликтов в трудовых коллективах

Конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагиваю­щие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно раз­делить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются по­ровну; во втором одни выигрывают или те­ряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «со­зрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он яв­ляется скрытым; в противном случае счита­ется открытым. Поскольку открытый конф­ликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее осно­вы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально1.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управле­нии понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием инт­риги является искаженная информация, рас­пространяемая через «третьи руки«, с по­мощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки

Открытые конфликты могут быть связа­ны с образованием клик, то есть групп со­трудников, активно противопоставляющих себя официальной.

Анализ литературных источников позволил выделить основные типы конфликтов в таблице 1.

Таблица 1

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты: сверху вниз
1. Препятствие к дос­тижению основных це­лей совместной трудо­вой деятельности	Действия одного пре­пятствуют успешной деятельности другого	Руководитель не обеспечи­вает возможности успеш­ного достижения цели дея­тельности подчиненным	Подчиненный не обес­печивает руководителю возможности выполне­ния основной деятель­ности
2. Препятствие дости­жению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного пре­пятствуют достиже­нию личных целей другим	Руководитель не обеспе­чивает подчиненному воз­можности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей
3. Противоречие дей­ствий принятым нор­мам	Конфликт поведения и нарушение норм в группе	Противоречие деятельно­сти руководителя, его сти­ля работы ожиданиям под­чиненных	Противоречие деятель­ности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожида­ниям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовмести­мость	Лидеры и авторитеты кол­лектива не оправдывают ожиданий	Члены коллектива не оп­равдывают ожиданий его лидеров и авторите­тов

1.2. Анализ методов разрешения конфликтов в трудовых коллективах

Конфликт в предпринимательстве - это состояние социально-психологических, эко­номических или иных отношений субъектов, характеризующихся крайней степенью обо­стрения противоречий сторон. Его возник­новение подчиняется внутренней логике развития событий, имеющих объективный характер и не регулируемых обычными сред­ствами управления Отличительные призна­ки конфликта в том, что он возникает и про­текает в сфере непосредственного общения людей как результат обострения противо­речий между ними. Эти признаки - социаль­но-психологические. Следовательно, и кон­фликт можно определить как осознанное столкновение, противоборство минимум двух людей, группы, их взаимно противопо­ложных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, от­ношений, установок и ценностей, суще­ственно значимых для личностей или групп.

В любой деятельности постоянно при­сутствует объект и субъект конфликта. Объектом конфликта становится то, что вы­зывает противодействие участников, явля­ется основой их спора. В качестве субъекта могут выступать отдельные личности, соци­альные группы, организации, т. е. те, кто вступают в конфликт, оспаривают друг дру­га, мнения, интересы, цели и т. д.

Отношение участников к объекту конф­ликта создает конфликтную ситуацию. Для возникновения конфликта нужны действия его участников, направленные на овладение объектами. Эти действия были названы ин­цидентом.

Конфликтная ситуация и инцидент в определенной степени независимы. Кон­фликтная ситуация может определяться объективными факторами (в бизнесе это, например, спад производства, банкротство, конкуренция и т. д.), а инцидент - возник­нуть случайно. Конфликтная ситуация может быть создана намеренно, ради достижения фирменных, личных целей, но может воз­никнуть и без определенной цели. Пример конфликты с налоговой инспекцией. Если фирма или предприятие могут формировать цены самостоятельно, ничто не мешает им временно установить минимально возмож­ную цену на товары или продукты, объяс­нив это малым спросом («неходовой товар или продукт»). Затем эти товары или про­дукты выдают сотрудникам как часть зара­ботной платы, сократив тем самым доходы, подлежащие обложению налогом. Сотруд­ник в этом случае избежит высокого подо­ходного налога с заработной платы. Таким образом, конфликт с инспектором может быть исчерпан.

Конфликтная ситуация и инцидент мо­гут закончиться как по инициативе одного из участников, так и в результате измене­ния самой конфликтной ситуации. Нередко конфликт возникает у руководителя фирмы с сотрудником при расчетах за проделан­ную работу. Руководители часто заклады­вают истоки конфликта на стадии заключе­ния трудового соглашения или договора с сотрудником, в котором отсутствует пункт, рассматривающий оплату труда в натураль­ной форме.

Существует несколько эффективных спо­собов управления конфликтной ситуацией1.

Консультационный подход. В литерату­ре общепринято разделять экспертный ме­тод и консультацию в связи с возникшей проблемой. Цель первого - решить какую-либо проблему, уже сформулированную организацией. Консультант исследует про­блему, выносит решение и письменно из­лагает его в отчете, который представляет клиенту. При использовании же метода кон­сультации консультант пытается обучить клиента, развить его интуицию и способ­ность понимать и решать проблемы.

В процессе консультационной деятель­ности в конфликтных ситуациях было выра­ботано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств

Процедурный подход. При процедурном методе консультант руководит процессом Здесь различают последовательные фазы Консультанты пытаются управлять процес­сом изменения посредством указания дос­тижимых процедур и конкретного их опре­деления вместе с клиентом

Разъяснения требований к работе. Это один из лучших методов управления, пре­дотвращающий конфликт Нужно разъяс­нить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто по­лучает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чет­ко определена политика, процедуры и пра­вила. Причем руководитель уясняет эти воп­росы не для себя, а доносит их до подчи­ненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Рис. 1. Формы и методы разрешения конфликтов

Координационные и интеграционные механизмы - это еще один метод управле­ния конфликтной ситуацией. Одни из самых распространенных механизмов - цепь ко­манд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по како­му-либо вопросу, конфликта можно избе­жать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единончалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной си­туацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункционльные группы, це­левые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний на­зрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и про­изводственным отделом - то следует органи­зовать промежуточную службу, координиру­ющую объемы заказов и продаж.

Обшеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на дос­тижение общей цели. Например, компьютерная компа­ния «Аррlе» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большой слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «Макдонльдс», име­ющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого на­чала строительства этой империи руковод­ство уделяло внимание не только ценам, качеству и доли рынка. Оно считало и считает, что действи­тельно оказывает услугу людям с ограни­ченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «Макдонльдс», легче соблю­дать жесткие стандарты в контексте помо­щи обществу1.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизаци­онных комплексных целей, помогают дру­гим группам организации и стараются по­дойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Наибольшей похвалы достоин тот руко­водитель, который предупреждает конф­ликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше Значит, чтобы управлять конф­ликтами. нужно и предвидеть, а чтобы их предвидеть необходимо знать причины, при­водящие к конфликтным ситуациям.

Положительное разрешение конструк­тивного конфликта - это устранение недо­статков, причин, к нему приведших. А посколь­ку причины эти - объективные, опережающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. И дело­вое решение конструктивных конфликтов - один из путей развития организации.

Деструктивные конфликты порождают­ся субъективными причинами. К ним отно­сятся неправильное действие руководите­ля и подчиненных, а также относятся психологическая несовместимость отдель­ных людей. Неправомерные действия под­чиненных руководитель видит обычно луч­ше, чем свои ошибочные действия.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства и несправед­ливая оценка руководителей подчиненных и результатов их труда.

Отметим ряд основных несправедливых оценок руководителем подчиненных:

- ошибки в применении поощрений и на­казаний;

- недостатки в распределении работ меж­ду исполнителями;

- установление оклада, нарушающего ба­ланс «вклад-оклад»;

- приглашение работников «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе;

- руководитель болезненно относится к ав­торитету подчиненного (Он не только не хочет отметить хорошего работника, но ста­рается навредить ему, снизить его авторитет);

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий;

- недооценка руководителем разъясни­тельной работы.

Недостаток в разъяснении, информиро­ванности нередко приводит к тому, что объективная оценка руководителем подчи­ненного воспринимается последним как не­справедливая, субъективная. Когда человек находится в конфликтной ситуации, для бо­лее эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать стиль поведения, учи­тывая при этом собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.

Выделим наиболее значимые причины приспособления участников в конфликтной ситуации:

- наиболее важной задачей участников является вос­становление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия более существен для оппонента;

- открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

- существует возможность позволить подчиненным действовать по собственно­му усмотрению с тем, чтобы они приоб­рели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

- необходимо признать собственную не­правоту;

- отстаивание своей точки зрения требу­ет много времени и значительных интеллек­туальных усилий;

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые от­ношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошее взаимоотношение, чем от­стаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас

Отметим основные причины компромисса участников в конфликтной ситуации:

- у сторон одинаково убедительные аргу­менты;

- необходимо время для урегулирования сложных проблем;

- необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

- сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить временное решение;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставлен­ную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить вза­имоотношения и вы предпочитаете полу­чить хоть что-то, чем все потерять.

1.3. Преодоления конфликтов посредством переговоров

Любой руководитель заинте­ресован в том, чтобы конф­ликт, возникающий в его организации, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или ма­териальный ущерб. Процесс преодоления конфликта мо­жет происходить как без не­посредственного участия ру­ководителя (силами самих сторон), так и при его актив­ном вмешательстве и управ­лении.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны пре­кратить враждебные дей­ствия и. начав переговоры между собой, найти приемле­мое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, ру­ководитель объясняет невозможность добиться с помощью конфликта желае­мых целей. Затем он опреде­ляет причины возникновения конфликта, его границы и со­вместно с участниками пыта­ется найти пути выхода из него, применяя администра­тивные методы воздействия, если стороны не желают сле­довать убеждениям и разум­ным доводам.

В то же время для борь­бы со склоками и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, склоки разлагают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подо­гревая недовольство и разоча­рование лидерами, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разло­жение достигает необходимой степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить сопер­ничающие стороны офици­альному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоб­лачением, но одновременно содействуют решению про­блем, толкающих их к подоб­ного рода действиям. Однако важное внимание уделяется переговорному процессу, что приводит к разрешению конфликта как такового.

Под переговорами пони­мается особый вид совмест­ной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчи­нения, направленной на ре­шение стоящих перед ними проблем. Задача перегово­ров состоит в нахождении та­кого варианта, который по­зволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается сближением по­зиций сторон на основании общности их целей, наличия разных путей их достижения, возможности сочетания ин­тересов путем взаимных ус­тупок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были бы при отсутствии соглашения.

Нужно отметить, что пе­реговоры не обязательно могут быть связаны с преодо­лением каких-то конфликтов. Часто они ведутся в услови­ях сотрудничества, чтобы его продолжить или сделать более эффективным, что, правда, в большей степени характерно для внешних переговоров.

Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, регулярности проведения, сте­пени официальности и обяза­тельности исполнения принимаемых решений.

Основной функцией пере­говоров является совместное обсуждение проблемы и при­нятие решения, устраиваю­щего в той или иной степени все участвующие стороны. В зависимости от истинной их цели принятое решение мо­жет быть конструктивным, влекущим за собой измене­ние ситуации к лучшему, де­структивным, еще более ее ухудшающим и ничего ново­го не создающим, пропаган­дистским, то есть многообе­щающим но не содержащим конкретных обязательств, ка­муфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон, умиротворяющим, в задачу которого входит усып­ление бдительности заинтере­сованных лиц.

Второй важнейшей функ­цией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-то конкретно­го решения. Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взгля­дах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, не­обходимой для взаимного контроля выполнения ра­нее принятых обязательств.

Существуют две основ­ные разновидности перего­воров позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение проблем. Пози­ции могут быть истинными, исходящими из реальных ин­тересов, а могут быть и лож­ными, имеющими в основе только амбиции. Предмет рациональных переговоров - объективные интересы сто­рон, независимо от того, ка­кие позиции они занимают. Именно, исходя из интересов, а не из позиций, можно най­ти разумное, выгодное всем решение1.

Позиционные переговоры могут протекать в двух фор­мах - мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради дости­жения соглашения и сохране­ния хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к принятию неэф­фективного для всех реше­ния. Суть жестких перегово­ров - настаивание любой ценой на своей, обычно край­ней позиции, большей частью игнорирующей интересы дру­гой стороны.

В целом позиционные пе­реговоры являются крайне неэффективными, что обус­ловлено рядом обстоятельств психологического, организа­ционного и содержательного характера.

Отстаивание позиции занимает много времени, по­скольку требует принятия значительного числа мало­продуктивных обсуждений и решений пустячных вопросов, уводящих оппонентов в сто­рону от решения основной проблемы, и уменьшает сти­мулы к продолжению перего­воров.

Для отстаивания позиции приходится прибегать к раз­личного рода уловкам, сило­вому давлению, в результате чего сторон, проявившая больше воли и настойчиво­сти, оказывается победи­тельницей, что вызывает не­минуемую напряженность в отношениях, увеличивая цену достижения договоренности.

Но главным негативным результатом позиционных переговоров является приня­тие неоптимального для всех решения, содержащего в себе немало упущенных выгод.

Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сторон или в луч­шем случае - компромиссом, связанным с перераспреде­лением «по силе» выгод и по­терь, однако в том и другом случае сама проблема оста­ется нерешенной.

В процессе рациональных переговоров, предметом ста­новятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. При этом проблема и интересы отделяются от личных отношений, что по­зволяет на основе объек­тивных критериев совместно разрабатывать различные ва­рианты решения и опреде­лять наиболее выгодный для всех. Такие переговоры пред­полагают совместный поиск соглашения, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, доверие формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

Так как целью рациональных переговоров является поиск оптимального реше­ния, соотношение уступок сторон, если таковые и при­ходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных пере­говорах.

Стандартный переговор­ный процесс обычно включа­ет в себя пять основных ста­дий На первой происходит выработка обшей концепции переговоров, на второй - подготовка вариантов конк­ретных решений, на четвер­той - осуществление самих переговоров, на пятой - ана­лиз результатов.

Выработка общей концеп­ции переговоров основыва­ется на учете всех интересов участвующих в них сторон, как явных, так и скрытых, ко­торые необходимо выявить. На основе этого составляет­ся карта интересов, на ко­торой отражается их совпа­дение, несовпадение или отсутствие каких бы то ни было пересечений. Причем интересы и взгляды противо­положной стороны не только прогнозируются, но и выяс­няются в открытую, и одно­временно раскрываются соб­ственные интересы.

В результате формирует­ся проблема и несколько при­емлемых для всех вариантов ее решения, в том числе и с привлечением к этому про­цессу партнеров по перего­ворам. В числе этих вариан­тов для себя определяется наихудший, дальше которого отступать уже нельзя, и наи­лучший из возможных в дан­ный момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений, дру­гой стороны.

Непосредственный, пере­говорный процесс начинает­ся с позитивного изложения собственных взглядов по раз­личным аспектам обсуждае­мой проблемы с указанием на общность подходов. Такой способ называется открытым в противоположность закры­тому связанному с дискусси­ями, критикой и подчеркива­нием различий во взглядах, что может привести к срыву переговоров.

Позиции излагаются и уточняются сторонами до тех пор, пока они не смогут сформировать по обсуждае­мой проблеме определенное мнение. После этого проис­ходит их всестороннее об­суждение и оценка. Причем при категорическом несогла­сии с предлагаемыми вари­антами должны быть сформу­лированы свои предложения.

Затем осуществляется согласование позиций и вы­работка общей договоренно­сти. При этом сначала рас­сматриваются вопросы, по которым легче договориться, а лишь затем те, которые нуждаются в длительном со­гласовании.

Если всеохватывающее решение по тем или иным причинам принять невоз­можно, заключаются вре­менные или частичные со­глашения.

При затруднениях в деле достижения единства мнений по обсуждаемым проблемам могут использоваться различ­ные специальные методы, например, так называемая «матрица потерь», суть кото­рой состоит в том, что каж­дая сторон на основе мне­ний экспертов оценивает в баллах свои выигрыши и ус­тупки другим и добивается их уравновешивания.

Еще одним способом примирить спорные пози­ции является использование официальных и неофици­альных посредников, кото­рые, в отличие от арбитров, выносящих решения о право­те сторон, сами ничего не решают, а лишь помогают зашедшим в тупик партнерам по переговорам найти путь выхода из него, установить дополнительные каналы ком­муникации, выслушать мне­ние противоположной стороны и взглянуть на проблему ее глазами. В обязанности посредников входит также предложение собственных альтернатив и подведение итогов.

Помимо указанных содер­жательных функций, посред­нику приходится брать на себя роль организатора пе­реговоров, помогать согласо­вывать условия, добиваться их соблюдения, осуществлять обмен информацией между оппонентами, когда имеет место полное неприятие ими друг друга, прямые контакты поэтому невозможны, а лю­бые попытки их установить отвергаются

Посредник является нейт­ральным лицом, и те, кто при­бегает к его помощи, долж­ны согласиться с его деятель­ностью, рассматривать его как олицетворение справед­ливости, учитывать его реко­мендации при принятии окон­чательного решения Основ­ная цель посредника - сбор информации, уяснение про­блем и помощь на основе этого сторонм в определе­нии того, в чем они могут ус­тупить, не потеряв лица, убе­дить в необходимости данно­го решения, поддержать каждую сторону в выражении ее интересов. При этом ему никто не должен мешать.

Для успешного решения стоящих перед ними задач посредники должны обладать компетентностью в обсужда­емых проблемах, авторите­том у сторон и личным обая­нием

Завершением официаль­ных переговоров, которые могут иметь место и внутри организации, например, меж­ду администрацией и профсо­юзами, отдельными самосто­ятельными подразделениями, является принятие итогового документа, если таковой пре­дусматривается Обычно в нем излагаются основные принципы подхода к решению проблем, а их детализация происходит во вспомогатель­ных документах.

Практика выработала не­сколько методов ведения пе­реговоров. Среди них можно назвать вариационный, ин­теграционный, метод уравно­вешивания позиций и метод поэтапного достижения со­глашения.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения, предварительно разрабо­танные варианты соглаше­ния, в основе которых лежит представление об оптималь­ном решении проблемы в комплексе с остальными. Од­новременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргу­менты, необходимые для их опровержения, а также со­ставляется список тех своих требований и положений, от которых можно отказаться ради продолжения перегово­ров и принципов, которыми нельзя поступаться ни при каких условиях. Это придает переговорам большую гиб­кость, а следовательно повы­шает их эффективность.

Если вариационный ме­тод отталкивается, прежде всего, от собственной пози­ции с учетом интересов парт­неров, то интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сторон, что должно подтолкнуть их к объединению. При этом ос­новной упор делается на име­ющиеся точки соприкоснове­ния, возможности получить взаимную выгоду при разум­ном объединении усилий. Применение этого метода исключает давление на участников переговоров, введение их в заблуждение несуществую­щими перспективами.

Отправной точкой приме­нения метода уравновешива­ния позиций является тща­тельное изучение взглядов партнера. Если они приемле­мы, то на их основе разраба­тывается рабочий вариант решения проблемы, предла­гаемый партнеру для обсуж­дения.

В отличие от вариацион­ного метода, применяемого по отношению к более сла­бому оппоненту, и интеграци­онного, используемого при переговорах с равным по рангу и силе, данный метод ориентирован на более силь­ных. Он предполагает уста­новление рубежа, дальше ко­торого уступать нельзя, но абсолютизировать который также не следует, ибо за до­полнительные уступки можно потребовать и соответствую­щие компенсации.

2. Описание организации и конфликтной ситуации

Организация, в которой рассматривается конфликт в коллективе при назначении нового руководителя, является большой рекламно-маркетинговой фирмой «Омега». В этой фирме несколько отделов, один из которых – рекламно-технологический отдел. Этот отдел выполняет заказы на разработку и изготовление различной рекламной продукции. В отделе работает 27 сотрудников. Коллектив отдела сложился достаточно дружный и профессиональный. Начальник отдела пользуется заслуженным уважением у большинства сотрудников. Стиль руководства – демократичный.

Возникновению рассматриваемой конфликтной ситуации предшествовало ряд споров между потенциальным претендентом на кресло начальника Н и начальником отдела по поводу распределения нагрузки, оплаты за выполненные проекты, по кадровой политике и пр. В прошлых спорах были затронуты интересы как самих участников конфликтов, так и некоторых членов коллектива. Объект конфликта состоял в борьбе за участие в распределении выгодных заказов между сотрудниками отдела. часто оказывался победителем и «выбивал» для себя и некоторых других сотрудников отдела выгодные заказы у начальника

Описание конфликтной ситуации. В конце 1999 года руководство фирмы «Омега» принимает решение о переводе на должность заместителя генерального директора.

В коллективе отдела есть неформальный лидер , занимающий должность заместителя начальника, которого многие сотрудники прочат на должность нового начальника отдела. Кроме того, в отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, которым опыт и профессионализм давали возможность занять руководящее место.

Однако руководство принимает неожиданное для всех решение: на место нового руководителя назначается человек «со стороны», который никогда раньше не работал в данной организации.

Вначале коллектив отдела находился в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий и на этой должности уже видели одного "из своих".

Постепенно состояние удивления меняется на возмущение, причем особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог занять это место. Новый начальник отдела - , специалист высокого класса, но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, то некоторыми тонкостями в специфике работы отдела он просто не владеет.

С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники недовольны его назначением и не хотят видеть "чужака" своим руководителем.

На одном из совещаний в отделе между . и возникает спор по вопросу стратегии развития отдела, распределения выгодных заказов и качества выполняемой работы. требует, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно работает и считает себя компетентным в данных вопросах. На что отвечает, что этот вопрос стратегический, затрагивает многих сотрудников и его не может решить один человек, даже если он давно работает в этой организации. После этого совещания счел себя оскорбленным, написал служебную записку руководству о якобы неправильных методах работы нового начальника. За ним еще 8 сотрудников отдела пишут подобные записки руководству фирмы «Омега». По слухам, их поддерживают и некоторые другие сотрудники. Однако, не все сотрудники отдела поддерживают В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа отдела становится затруднительной. Ухудшается качество выполняемых заказов, время в коллективе тратится на споры и выяснения отношений.

3. Диагностика конфликта и методы его решения

Для подробной диагностики конфликта воспользуемся схемой диагностики (рис. 2).

По этой схеме диагностика начинается с (Этап 1) определения видимых участни­ков конфликта. Затем проводится выявление носителей интересов (Этап 2), затронутых в конфликте, а также прочих участников (Этап 3). Четвертый этап – выявление "биографии" конфликта. Пятый этап – определение позиций участников конфликта и их ролей. После определение причин конфликта и объекта конфликта (Этап 6) выявляются намерения сторон (Этап 7). Затем выясняется, хотят ли стороны договориться сами (Этап 8). Проведение переговоров (Этап 9) или поиск посре­дника (Этап 10) и проведение переговоров с посредником (Этап 11). Возможен и этап 12 – решение конфликта другими методами.

Рис. 2 Схема диагностики конфликта

В конкретном случае конфликта в рассматриваемой организации составим подробное описание его диагностики.

Этап 1. Определение видимых участни­ков конфликта:

Новый начальник отдела – ;

Потенциальный претендент на кресло начальника – ,

Возможно: Группа «поддержки»

Возможно – старый начальник

Возможные предметы конфликта: лидерство в коллективе, общение, борьба за власть.

Этапы 2 и 3. Выявление прочих участников и носителей затронутых интересов.

Анализ конфликтной ситуации показывает, что старый начальник не является субъектом конфликта. Группа «поддержки» достаточно нервозна и конфиктогенна, но не является непосредственным субъектом. Основным субъектом конфликта является весь коллектив отдела. Существует и еще один важный субъект – вышестоящая организация - Руководство.

Таким образом - субъекты:

Новый начальник отдела – ,

Потенциальный претендент на кресло начальника – ,

Коллектив отдела,

Руководство фирмы.

Интересы субъектов:

Новый начальник отдела – : наладить работу в коллективе по новым стратегическим целям;

Потенциальный претендент на кресло начальника – :

добиться назначения на пост начальника.

Коллектив отдела: отставание общественного мнения и приспособление к новым условиям.

Руководство: решение отделом новых стратегических задач

Этап 4. Выявление "биографии" конфликта

Как показал анализ, возникновению настоящей конфликтной ситуации предшествовало ряд споров между претендентом на кресло начальника Н и старым начальником отдела по поводу распределения выгодных заказов, оплаты за выполненные проекты, по кадровой политике и пр. В прошлых спорах были затронуты интересы как самих участников конфликтов, так и некоторых членов коллектива. Объект конфликта состоял в борьбе за лидерство в коллективе, за участие в распределении выгодных заказов между сотрудниками отдела. часто оказывался победителем и «выбивал» для себя и некоторых других сотрудников отдела выгодные заказы у старого начальника

Этап 5. Определение позиций участников. Анализ позиций сторон конфликта на сегодняшний день, их интересов, потребностей, опасений проводится с использованием метода "картографии конфликта" ( Рис. 3).

Позиция участника №1 -

Потребности: уважение, самореализация; занять руководящую должность в организации.

Опасения: потеря авторитета среди своих коллег; потеря интересной работы в данном коллективе.

Позиция участника №2 -

Потребности: наладить работу в организации в соответствии с заданием от руководителей Фирмы .

Опасения: не найти контакт с коллективом; не выполнить поставленную перед ним задачу; потеря работы в данном коллективе.

Позиция участника №3 - Руководство Фирмы

Потребности: сохранить работоспособный коллектив; осуществить переход на новые методы управления.

Опасения: уход высококвалифицированных специалистов; потеря управляемости в коллективе; ухудшение качества работы.

Позиция участника №4 - Коллектив отдела.

Потребности: нормальная работа; сохранение хорошего климата в коллективе.

Опасения: не найти контакт с новым руководителем; не выполнить поставленную перед ними новые задачи; потеря работы в данном коллективе.

Этап 6. Определение причин конфликта

Объективные причины данного конфликта: борьба за распределением власти и выгодных заказов в коллективе организации.

Субъективные причины:

1) Со стороны - уважение, самореализация; желание занять руководящую должность в организации, а также боязнь потерять авторитет среди своих коллег; потеря интересной и высокооплачиваемой работы в данном коллективе.

2) Со стороны – желание наладить работу в организации в соответствии с заданием от руководителей Фирмы, а также боязнь не найти контакт с коллективом; не выполнить поставленную перед ним задачу; потеря работы в данном коллективе.

3) Со стороны руководства Фирмы – желание сохранить работоспособный коллектив; осуществить переход на новые методы управления, а также опасения, что высококвалифицированных специалисты уйдут с работы; будет потеряна система управляемости в коллективе; ухудшение качества работы.

4) Со стороны коллектива отдела – желание нормальной работа; сохранение хорошего климата в коллективе, а также боязнь не найти контакт с новым руководителем; не выполнить поставленную перед ними новые задачи; потерять работу в данном коллективе.

Объект конфликта: лидерство в коллективе

Этапы 7 и 8. Выявление намерений сторон, хотят ли стороны договориться.

Намерение сторон:

1) Участника №1 -

Бороться за должность начальника отдела до конца с привлечением всех возможных союзников Потребности: уважение, самореализация; занять руководящую должность в организации.

2) Участника №2 -

Сгладить конфликт и привлечь на свою сторону коллектив организации.

3) Участника №3 - Руководство Фирмы

Сгладить или разрешить конфликт для того, чтобы сохранить работоспособный коллектив.

4) Участника №4 - Коллектив отдела.

Сгладить конфликт и сохранить хороший климат в коллективе.

Скорее всего, из-за позиции стороны сами не договорятся.

Вариант решения конфликта путем переговоров; необходимо вмешательства третьей стороны.

Возможно, потребуется и другое решение. Например, увольнение или реорганизация отдела.

Этап 9. Проведение переговоров.

Вероятнее всего, из-за радикальной позиции стороны сами договорится не смогут.

Этапы 10 и 11. Поиск посре­дника и проведение переговоров.

Так как стороны не могут сами прийти к соглашению, то предлагается решение с участием третьей стороны, а именно председателя ассоциации рекламодателей, уважаемого авторитета -

Проведение трехсторонних переговоров имеет недостаточно оптимистичный прогноз. Последствия переговоров могут и не привести к компромиссу. Возможны определенные затраты из-за простоев отдела.

Этап 12. Решение другими методами.

Если решение конфликта невозможно путем переговоров, то в руководстве разрабатываются варианты соответствующих решений: а) реорганизация и изменение структуры отдела; б) увольнение одного из участников –

Прогноз последствий для первого варианта:

Дробление организации и увеличение необходимых затрат на финансирования.

Прогноз последствий для второго варианта:

Невозможность быстрой замены высококвалифицированного специалиста Реброва судебного разбирательства с

Для проведения «картографии» конфликта выявим и перечислим основные потребности и опасения, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Для этого необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе, так как поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений (см. рис. 3.) создает условия и позволяет нам выйти на более широкий круга решений. Возможные решения данного конфликта будут определены после окончания процесса картографии.

Участник №1 - Потребности: уважение, самореализация; занять руководящую должность в организации. Опасения: потеря авторитета среди своих коллег; потеря интересной работы в данном коллективе	Участник №2 - Потребности: наладить работу в организации в соответствии с заданием от руководителей Фирмы. Опасения: не найти контакт с коллективом; не выполнить поставленную перед ним задачу; потеря работы в данном коллективе.
	Лидерство
Участник №3 - Руководство фирмы Потребности: сохранить работоспособный коллектив; осуществить переход на новые методы управления. Опасения: уход высококвалифицированных специалистов; потеря управляемости в коллективе; ухудшение качества работы	Участник №4 - Коллектив отдела Потребности: нормальная работа; сохранение хорошего климата в коллективе. Опасения: не найти контакт с новым руководителем; не выполнить поставленную перед ними новые задачи; потеря работы в данном коллективе.

Рис. 3. Карта конфликта в организации

На основании выявленных причин возникшего конфликта в организации разрабатываются три варианта его решения с учетом имеющегося опыта по литературным источникам.

Составим план реализации принятых решений и прогноз последствий, которые представлены в табл. 2, и табл. 3.1., табл.3.2 и табл. 3.3.

Таблица 2.

План РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Мероприятия по реализации принятого решения	Сроки выполнения и участники	Требуемые ресурсы (времени и средств)
1. Проведение переговоров с посредником	1-2 месяца Участники: , , Возможно участие представителей руководства Фирмы	1-2 месяца. Определенные потери от возможного простоя ряда отделов организации
2. Реорганизация отдела	3-6 месяцев Участники: , , представители руководства Фирмы	3-6 месяцев. Значительные материальные потери на реорганизацию и финансирование.
3. Увольнения одного из участников конфликта	От 1 месяца до 4-х месяцев Участники: , , представители руководства Фирмы	От 1 месяца до 4-х месяцев. Потеря высококвалифицированного специалиста. Возможны значительные временные и моральные издержки из-за судебного разбирательства с

Таблица 3.1.

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ (№1)

РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: Проведение переговоров с посредником
Последствия принятого решения с точки зрения одного из участников
Положительные	Отрицательные
БЛИЖАЙШИЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность занять руководящую должность в организации. С точки зрения участника №2 - Возможность найти компромиссное решение и наладить работу в организации С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Возможность путем компромисса сохранить работоспособный коллектив. С точки зрения участника №4 - Коллектива отдела. Возможность путем компромисса достичь нормальной работы.	С точки зрения участника №1 - Потеря авторитета среди своих коллег. С точки зрения участника №2 - Возможность потерять контакт с коллективом С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Увольнение ряда высококвалифицированных специалистов. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Потерять контакт с новым руководителем.
ОТДАЛЕННЫЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность дальнейшего карьерного роста. С точки зрения участника №2 - Возможность перейти на новые методы организации труда в коллективе. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Сохранение работоспособного коллектива и осуществление перехода на новые методы управления. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Сохранение хорошего климата в коллективе.	С точки зрения участника №1 - Потеря интересной работы в данном коллективе. С точки зрения участника №2 - Не выполнить поставленную перед ним задачу; потеря работы в данном коллективе. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Потеря управляемости в коллективе; ухудшение качества работы. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Потеря работы в данном коллективе из-за невозможности выполнения новых задач.

Таблица 3.2.

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ (№2)

РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: Реорганизация отдела
Последствия принятого решения с точки зрения одного из участников
Положительные	Отрицательные
БЛИЖАЙШИЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность занять руководящую должность в новой организации. С точки зрения участника №2 - Возможность уйти от конфликта и наладить работу в новой организации С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Возможность путем реорганизации сохранить два работоспособных коллектива. С точки зрения участника №4 - Коллектива отдела. Возможность найти более интересную работу в реорганизованном коллективе	С точки зрения участника №1 - Потеря авторитета среди части своих коллег. С точки зрения участника №2 - Возможность потерять контакт с новым коллективом С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Увольнение ряда высококвалифицированных специалистов. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Проблема выбора и возможные потери от реорганизации. Возможность потерять контакт с новым руководителем.
ОТДАЛЕННЫЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность дальнейшего карьерного роста и увеличение количества своих сторонников. С точки зрения участника №2 - Возможность построения нового коллектива. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Сохранение двух работоспособных и перспективных, конкурирующих между собой коллективов. Осуществление перехода на новые методы управления и стимулирования. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Возможность увеличения оплаты труда. Сохранение хорошего климата в новых коллективах.	С точки зрения участника №1 - Потеря интересной работы в данном коллективе. Необходимость создавать новый коллектив. С точки зрения участника №2 - Не выполнить поставленную перед ним задачу создания нового коллектива; потеря работы в данном коллективе. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Потеря управляемости как в старом, так и в новом коллективе; ухудшение качества работы обоих коллективов. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Потеря работы от возможной неудачи в реорганизации. Ухудшение финансирования из-за реорганизации

Таблица 3.3.

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ (№3)

РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: Увольнения одного из участников конфликта
Последствия принятого решения с точки зрения одного из участников
Положительные	Отрицательные
БЛИЖАЙШИЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность занять руководящую должность в другой организации. С точки зрения участника №2 - Возможность разрешить конфликт и наладить работу в организации С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Возможность одним ударом погасить конфликт и сохранить работоспособный коллектив. С точки зрения участника №4 - Коллектива отдела. Возможность нормально работать.	С точки зрения участника №1 - Потеря работы. С точки зрения участника №2 - Возможность расширения конфликта и перехода его в затяжной вид. Возможность потерять контакт с коллективом организации. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Увольнение вместе с ряда высококвалифицированных специалистов. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Возможность потерять контакт с новым руководителем.
ОТДАЛЕННЫЕ
С точки зрения участника №1 - Возможность дальнейшего карьерного роста в другой организации. С точки зрения участника №2 - Возможность построения нового коллектива. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Сохранение двух работоспособных и перспективных, конкурирующих между собой коллективов. Осуществление перехода на новые методы управления и стимулирования. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Сохранение хорошего климата в коллективе.	С точки зрения участника №1 - Потеря интересной работы в данном коллективе. Необходимость поиска новой работы с неясными перспективами. С точки зрения участника №2 - Длительное судебное разбирательство с Не выполнить поставленную перед ним задачу управлением нового коллектива; потеря работы в данном коллективе. С точки зрения участника №3 - Руководство Фирмы Длительное судебное разбирательство с Ребровым управляемости в новом коллективе; ухудшение качества работы. С точки зрения участника №4 - Коллектив отдела. Потеря работы от возможной неудачи в решении конфликта. Ухудшение финансирования организации.

Заключение

Таким образом, разрешение конфликта - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, директор фирмы обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно, оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

Возникает правомерный вопрос: возможно ли избежать конфликтных ситуаций в коллективе? Чтобы ответить на этот вопрос, попытаемся его переформулировать и разбить на следующие вопросы:

Возможно ли, чтобы в коллективе работали люди с одинаковыми ценностными ориентациями? Возможно ли, чтобы интересы и мотивы, стиль и способы управления руководителя полностью удовлетворяли всех членов коллектива, в том числе и самого руководителя? В реальной практике мы чаще всего находим на все эти вопросы отрицательные ответы. Несмотря на то, что предсказать и полностью исключить конфликтные ситуации не удается, задача любого руководителя - обладать искусством их эффективного разрешения. Более того, конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто являться источником развития коллектива и повышения эффективности и качества его работы.

Литература

1. Андреев : искусство спора, ведение переговоров и разрешение конфликтов. Казань, 1992.

2. , Коряк : конфликт! Новосибирск, 1989.

3. Громова . - М.: ГАУ, 1993.

4. Руководить без конфликтов. М., 1990.

5. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. М., 1990.

6. , Основы менеджмента: Пер. с Англ.- М.: Дело, 1994.

7. , В, Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

8. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.

9. Служба кадров. – 1999, №1-2.

10. Социальные конфликты М.: РАН, 1994.

11. Фролов : сотрудничество и конфликты. Уч. пособие – М.: Юристъ, 1997.

1 Фролов : сотрудничество и конфликты. Уч. пособие – М.: Юристъ, 1997.

1 Социальные конфликты М.: РАН, 1994.

1 Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.

1 Руководить без конфликтов. М., 1990.