УП как наука и научная дисциплина (стр. 2 )

5. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

6. Принцип повышения квалификации.

7. И другие.

При формировании кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1. Требования производства и стратегия развития предприятия.

2. Финансовые возможности предприятия.

3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.

4. Конъюнктура рынка труда.

5. Требования трудового законодательства, нормативные акты в области труда и социальной защиты.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма: требования к образованию, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки; отношения к КВ в рабочую силу; отношения к стабилизации коллектива; отношения к характеру подготовки новых работников на предприятии; отношения к внутризаводскому движению кадров.

КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие кадровой службы.

Кадровая служба предприятия – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Этапы формирования кадровой службы предприятия:

1. Структуризация целей системы УП.

2. Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование состава подсистем оргструктуры кадровой службы.

4. Установление взаимосвязей между подсистемами оргструктуры кадровой службы.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчет трудоемкости выполняемых работ и численности персонала кадровой службы предприятия.

7. Построение конфигурации оргструктуры кадровой службы предприятия.

2. Структура кадровой службы.

В зарубежной практике выделяют несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой УП рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Служба УП в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимущество: кадровая служба находиться близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольшой организации на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило статус кадровой службы предприятия.

Недостаток: опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

4. Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где УП рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием.

При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу УП целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

3. Кадровое обеспечение системы УП.

Кадровое обеспечение системы УП – необходимый количественный состав работников службы УП.

Количественный состав службы УП определяется структурой предприятия и уставом организации. При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации.

2. Конкретные условия и особенности организации, связанные со сферой ее деятельности.

3. Социальная характеристика организации, состав ее работников.

4. Сложность и комплектность задач, решаемых по УП.

5. Техническое управление управленческого труда.

Расчет численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:

1. Многофакторный корреляционный анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.

2. Метод сравнений. На базе анализа состава кадровой службы в развитой хозяйственной системе определяется потребность в специалистах кадровой службы для вновь создаваемой аналогичной организации.

3. Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов, суждение которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.

4. Метод прямого счета. Предполагает определение численности работников, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций УП и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).

Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются в основном для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные).

Ч=Т*К/Фп (К=1,15).

5. Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания – количество работников организации, обслуживаемых одним работником кадровой службы.

В соответствии с квалификационным справочником для системы УП предусмотрены следующие должности:

1. Руководители: заместитель директора по персоналу, менеджер по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.

2. Специалисты: специалист по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.

3. Технические исполнители: нарядчик, табельщик, хронометражист.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность планирования персонала.

Планирование персонала – процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей субъекта хозяйствования.

Области планирования персонала:

1. Структурно-определенное планирование персонала: осуществляется в рамках РТ и КТ и определяет принципы образования рабочих мест и координации деятельности между сотрудниками. Опирается на изучение оргструктуры управления предприятием и предполагает планирование штатного расписания.

2. Индивидуальное планирование персонала: в качестве объекта планирования выступает конкретный отдельный работник (планирование карьеры сотрудника, высвобождение сотрудника).

3. Планирование коллективов подразделений: объектом планирования выступает общая численность сотрудников или их отдельные группы (планирование потребности в персонале, по структурным подразделениям, затрат на персонал).

Главные факторы планирование персонала:

1. Производственная и оргструктура управления предприятием.

2. Программа выпуска товаров и услуг (Те).

3. Специфика производственного процесса.

4. Степень механизации и автоматизации производства.

При планировании количества персонала учитывают:

1. Экономическое положение предприятия и конъюнктуру рынка.

2. Уровень технической оснащенности производства.

3. Текучесть персонала (коэффициент текучести персонала):

Ктекуч = (Упо собст. желанию + Уза наруш. труд. дисц..)/(списочная численность персонала в среднем за год).

Основной показатель при количественном планировании – объем работ (трудоемкость).

При качественном планировании во внимание принимается:

1. Технологический процесс.

2. Планы рационализации (изменения в технологии).

3. Профиль-требований к рабочим местам.

4. Программа обучения и повышения квалификации.

Параметры, изучаемые при качественном планировании:

1. Содержание труда.

2. Квалификация планового кадрового состава.

3. Изменение фактического кадрового состава.

Временное планирование связано с изучением возрастной структуры персонала и определяется на сроки замены и передвижения персонала (пенсионный и предпенсионный возраст).

По временному признаку выделяют:

1. Краткосрочные (до 1 года).

2. Среднесрочные (1-5 лет).

3. Долгосрочное (более 5 лет) планирование развития персонала.

2. Методы планирования персонала.

Планирование персонала включает: качественные и количественные аспекты.

Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (численность персонала, количество рабочих мест, затраты на персонал).

Качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией.

Методы качественного планирования персонала:

1.Метод экспертных оценок: сотрудники кадровых служб, руководители кадровых подразделений.

2. Методы групповых оценок: метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Качественное планирование персонала исходит из:

1. Прфессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта).

2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах.

3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественные методы планирования персонала:

1. Использование коэффициентов и темпов изменения.

1). Планирование от достигнутого:

ЧРплан = (ЧРбаз * Iд)/Iw.

2). Планирование по трудоемкости:

ЧРплан = (Тн * Кп )/(Фрв * Квн).

3). Планирование по нормам обслуживания (применяется для рабочих-повременщиков), агрегатный метод:

ЧРплан = (А * Кз * Кп)/Ноб.

Ноб = Фрв/(Σ(ti*ni) +Тд.

Для определения численности персонала используется формула Розенкранца:

Ч = (Σ(mi*ti) * Кнрв)/Т.

2. Статистические методы планирования персонала. Для прогноза привлекаются значения прошлого и будущие величины. Это методы расчета, устанавливающие зависимость рассматриваемого показателя от других переменных: расчет числовых характеристик, регрессивный анализ, корреляционный анализ.

2. Разделы планирования персонала.

Планирование персонала охватывает все области работы с персоналом и включает следующие разделы:

1. Планирование потребности в персонале: используется система балансовых расчетов, включающая:

- балансовый расчет потребности в профессиональном разрезе:

- балансовый расчет переподготовки и перераспределения персонала;

- балансовый расчет удовлетворения потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников.

2. Планирование высвобождения персонала связано с возникновением избытка рабочей силы вследствие рационализации производства и управления. Позволяет избежать передачи на внешний рынок квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Увольнение персонала – прекращение трудового договора или контракта между администрацией и работником.

Высвобождение персонала – вид деятельности по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. В зависимости от основания прекращения трудовых отношений различают методы планирования увольнения:

- увольнение по инициативе работников;

- увольнение по инициативе руководителя;

- увольнение по объективным причинам.

3. Планирование использования персонала: связано с планированием использования рабочего времени и ПТ.

4. Планирование развития персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке.

а) Планирование обучения персонала: обучение на рабочем месте и вне рабочего места;

б) Планирование деловой карьеры охватывает комплекс мероприятий по определению направлений горизонтального и вертикального продвижения работника в системе должностей и рабочих мест.

5. Планирование затрат на персонал. Факторы, влияющие на расходы на персонал:

- внутренние (структура персонала, система социальных льгот предприятия);

- внешние (госрегулирование ОТ, соцстрахование и соцзаконодательство, состояние рынка труда).

Группы затрат на персонал:

1. Прямые расходы на персонал (прямая стоимость труда):

1.1. оплата за выполненную работу и отработанное время;

- ЗП за выполненную работу и отработанное время;

- выплаты стимулирующего характера, носящие регулярную и гарантированную основу (премии, надбавки);

- выплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и режимом работы;

1.2. оплата за неотработанное время:

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков;

- оплата дополнительного отпуска по коллективному договору сверх предусмотренного законодательства;

- оплата специальных перерывов и льготных часов;

1.3. единовременные выплаты и поощрения;

1.4. выплаты в натуральной форме.

2. Косвенные расходы (непрямая стоимость труда):

- расходы по оплате жилищных и коммунальных услуг;

- расходы на соцзащиту;

- расходы на профессиональное обучение;

- другие расходы на персонал.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – система мероприятий, осуществляемых для привлечения в организацию высоко квалифицированных специалистов.

Он включает:

1. Исследование рынка рабочей силы и его сегментирование.

2. Исследование качеств кандидатов.

3. Реклама должности – воздействие на субъективное восприятие кандидатов преимуществ работы в данной организации.

4. Формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Инструменты маркетинг персонала:

1. Объявление в СМИ (пассивный способ).

2. Кадровые агентства (специалисты средней и высшей квалификации, среднего и высшего звена управления).

3. Неформальные коммуникации.

4. Вербовка персонала.

5. Договора о сотрудничестве с учебными заведениями.

6. Госслужбы занятости.

Структура объявления о вакансии:

1. Информация о предприятии (название, местонахождения, вид деятельности, размеры).

2. Характеристика вакансии (причина появления вакантных мест, наименование вакантной должности, функциональные обязанности).

3. Критерии оценки претендента (профессиональная подготовка, личные качества).

4. Преимущества работы на данном предприятии (возможность повышения образования, уровень и качество оплаты труда, условия труда).

5. Информация об условиях приема (адрес предприятия, необходимые документы, срок подачи).

2. Отбор персонала.

Отбор персонала – процесс, осуществляемый организацией для выявления из списка заявителей лица наилучшим образом подходящего для вакантного места.

Отбору персонала предшествует:

1. Анализ содержания работы.

2. Описание характера работы и разработка должностной инструкции.

3. Формулировка требований к персоналу.

Классические подходы к технологии отбора персонала:

1. Британский: основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой службы и концентрируется на выяснении родословной, традиций семьи и организации, места получения образования.

2. Немецкий: основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных руководителей, политиков, ученых.

3. Американский: проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатом в неформальной обстановке.

4. Китайский: основан на письменных экзаменах (сочинения, эссе), анализ практических ситуаций.

Методы отбор персонала:

1. Анализ заявительных документов (анкета, резюме, трудовая книжка, документы об образовании).

2. Тестирование: тесты на интеллект, личностные тесты (выявление личностных особенностей и черт характера, описывающих ценностные ориентации и т. д.), тесты межличностных ситуаций (выявление стиля общения с людьми, конфликтности и т. д.).

3. Собеседование и групповая дискуссия, направленные на:

- анализ и оценку выразительности поведения (мимика, жесты);

- анализ рабочего поведения (организационные способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

- анализ социального поведения (коммуникабельность, способность включаться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

4. Лизинг персонала.

Лизинг персонала – подбор персонала на временные рабочие места, реализуемый на практике, как краткосрочная или среднесрочная аренда персонала других фирм.

Его суть – самостоятельная фирма (кредитор или лизингодатель) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она заключила трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщик или лизингополучатель), обязуя этих сотрудников в течение срока аренды работать на фирме-заемщике, при этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет свою силу.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и виды адаптации персонала.

Адаптация с позиции ОУ – процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Различают:

1. Активная адаптация - ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее.

2. Пассивная адаптация - ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды.

С позиции СУ адаптация – процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управленческого воздействия.

По воздействию на работника выделяют:

1. Прогрессивная адаптация – эффективность труда работников повышается.

2. Регрессивная адаптация – снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

По степени включенности работников в производственный процесс:

1. Первичная производственная адаптация – первое вступление в постоянную трудовую деятельность.

2. Вторичная производственная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт в профессиональной деятельности.

В структуре производственной адаптации выделяются следующие стороны:

1. Психофизиологическая адаптация – приспособление работника к новым физическим и физиологическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия).