УП как наука и научная дисциплина (стр. 3 )

2. Профессиональная адаптация – приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками.

3. Социально-психологическая адаптация – приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой.

4. Организационная адаптация – усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

2. Оценка результатов адаптации персонала.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью. Ее начало определяется началом деятельности работника в новых условиях.

Факторы, определяющие успешность адаптации:

1. Объективность оценки персонала.

2. Отработанность организационного механизма управления процесса адаптации.

3. Гибкость системы обучения персонала.

4. Особенности социально-психологического климата коллектива.

5. Личностные свойства адаптированного сотрудника, связанные с его психологическими чертами, половозрастными характеристиками и т. д.

6. Престиж и привлекательность профессии или работы по определенной специальности на данном предприятии.

Выделяют объективные и субъективные показатели, характеризующие степень адаптации.

Объективные показатели – уровень и стабильность качественных и количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, уровень трудовой дисциплины).

Субъективные показатели – уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом.

Для характеристики психофизиологической адаптации используются показатели выработки и энергозатрат, показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функций кровообращения.

Профессиональную адаптацию характеризуют: степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака по вине работника.

Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию: уровень психологической удовлетворенности человека производственной средой и отдельные ее компоненты.

3. Организация адаптации персонала:

1. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника или консультанта с новым сотрудником.

2. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей впервые вступающих в руководящую должность.

3. Проведение организационно-подготовительной работы при нововведениях.

4. Специальные курсы подготовки наставников.

5. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

6. Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

1. Содержание оценки персонала.

Оценка персонала – процесс выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Цель оценки персонала – выявление трудового потенциала работника и степени его использования в процессе трудовой деятельности, а также в выявлении соответствия работника занимаемой должности.

Направления результатов оценки персонала:

1. Административное использование: оценка персонала проводится для принятия административных решений (служебно-квалификационное передвижение, изменение квалификации, перевод).

2. Информационное использование: оценка персонала обеспечивает получение информации о сильных и слабых сторонах сотрудников, выявляет направления повышения квалификации.

3. Мотивационное использование: оценка персонала является основанием для стимулирования работников.

Принципы оценки персонала:

1. Объективность и независимость.

2. Оперативность – своевременность и быстрота оценки.

3. Открытость и гласность.

4. Единство требований оценки для всех лиц однородной должности.

5. Дифференцированность - оценка персонала должна осуществляться с учетом специфики функциональных обязанностей.

6. Принцип обратной связи.

7. Результативность.

Подходы к оценке персонала:

1. Практический (пригодность работника к выполнению функциональных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы).

2. Прогностический – анализ анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений и отзывов руководителя и коллег, личные беседы и т. д.

3. Имитационный: работнику дается конкретная ситуация, которую он должен преодолеть.

Критерии оценки персонала:

1. Количество труда (объем произведенной продукции, использование рабочей силы, интенсивность труда).

2. Качество труда (доля брака, сортность продукции, количество рекламаций).

3. Отношение к работе (инициативность, мобильность, умение приспосабливаться).

4. Тщательность в работе (отношение к средствам производства, оптимальность использования сырья и материалов).

5. Готовность к сотрудничеству (участие в решении совместных задач, взаимоотношение с сотрудниками, реакция на замечания со стороны).

2. Аттестация персонала, понятие и виды.

Аттестация персонала – процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности.

Проведение аттестации регламентируется методическими рекомендациями Минтруда и социальной защиты РБ и типовыми положениями по проведению аттестации.

Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию предприятия.

Виды аттестации:

1. Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет.

2. Регулярная промежуточная упрощенная (ориентирована на оценку итогов текущей работы): для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий – 2 раза и чаще (программисты).

3. Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.

3. Процедура аттестации персонала.

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный.

2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам.

3. Аттестация.

4. Использование результатов предварительной аттестации.

На подготовительном этапе принимаются решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется субъект аттестации, его количественный состав.

Приказ об аттестации должен быть издан не аттестации не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

В качестве приложений к приказу приводятся:

1. Положение об аттестации, действующей на предприятии.

2. Список лиц, подлежащих аттестации.

3. График проведения аттестации.

Не подлежат аттестации:

1. Молодые специалисты в течение 2-х лет.

2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года.

3. Беременные женщины.

4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года.

5. И т. д.

Субъект аттестации – лицо или орган управления, которому предоставлено право проводить

аттестацию. В его качестве выступает аттестационная комиссия.

Состав комиссии:

1. Председатель.

2. Члены.

3. Секретарь.

Состав комиссии не должен превышать 5-6 человек. График проведения аттестации доводиться до работников не менее чем за месяц до проведения аттестации.

Второй этап: материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации.

Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию:

1. Аттестационный лист.

2. Отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива. Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись.

Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение.

1. Соответствует занимаемой должности.

2. Не соответствует занимаемой должности.

3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится.

По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и виды обучения персонала.

Обучение персонала – целенаправленно организованный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством преподавателей, наставников, руководителей, специалистов и т. д.

Знание – информация теоретического, методического и практического плана, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умение – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки – степень умения применять полученные знания на практике.

Способ обучения – совокупность действий и поступков индивидов в процессе обучения с окружающей средой, предъявляемых рабочим местом и средой обучения.

Виды обучения персонала:

1. Профессиональная подготовка кадров – организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений навыков и способов общения. Подготовка считается оконченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

Подвиды профессиональной подготовки:

- профессиональная начальная подготовка: направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения, как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров);

- профессиональная специализированная подготовка: предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, направлена на углубление знании и способностей с целью овладения определенной профессией (подготовка специалистов и магистров).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации кадров) – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или к повышением в должности.

- совершенствование профессиональных знаний и способностей: направлена на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализацию и на углубление. Обучаются специалисты, что обеспечивает горизонтальную мобильность.

- профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе – подготовка к выполнению качественно более сложных задач. Обучаются руководители, что обеспечивает вертикальную мобильность.

3. Переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественная и зарубежная практика выделяет следующие концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения (имеет отношение к конкретному рабочему месту и ориентирована на перспективу).

2. Концепция многопрофильного обучения (экономически более эффективна, повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала).

3. Концепция обучения, ориентированного на личность (направлена на развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности).

2. Методы обучения персонала.

1. Методы обучения на рабочем месте (работник продолжает выполнять свои функциональные обязанности).

2. Методы обучения вне рабочего места (работник перестает выполнять свои функциональные обязанности на рабочем месте).

Методы обучения на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта.

2. Производственный инструктаж (передача информации и ознакомление работника с новой рабочей обстановкой).

3. Смена рабочего места (ротация кадров).

4. Использование работников в качестве ассистентов и стажеров (ознакомление работников с проблемами высшего и качественно иного порядка при одновременном принятии на себя некоторой ответственности).

5. Подготовка в проектных группах (сотрудничество, осуществляемое в проектных целях для разработки крупных ограниченных по времени задач).

Методы обучения вне рабочего места:

1. Фронтальное занятие – прямая, преимущественно прямонаправленная передача систематизированной информации преподавателем слушателям (лекция). Это пассивный метод. Целесообразен при передаче большого объема информации в структурированной форме.

2. Конференции и семинары – активный метод обучения, предполагающий коллективное обсуждение различных аспектов темы, участие в дискуссии развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

3. Работа в команде – получение членами группы одной общей задачи, которую они совместно решают. Обязательным является коллективное представление или защита выполненного задания или проекта.

4. Учебная беседа – управляемый диалог между преподавателем или инструктором и обучающимся. Эффективна при усвоении степени усвоения степени материала, теоретическом освоении практического опыта, при дополнении имеющихся знаний и т. д. Учебная беседа не годится для информирования, а целесообразна для углубления процесса обучения группы работников не более 10 человек.

5. Опрос экспертов – приглашение на учебные мероприятия квалифицированных специалистов для ответа на практические вопросы.

6. Деловые игры: направлены на обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях.

Особенности деловой игры:

- это поведенческая коммуникация;

- это коллективное взаимодействие;

- игра характеризуется сложностью и взаимозависимостью решаемых задач;

- предполагает имитацию реальной ситуации;

- игра многофункциональна.

В зависимости от содержания и целей среди деловых игр выделяют:

- ролевые игры – метод обучения, при котором участники игры с помощью проигрывания отдельных ролей в свободной от риска ситуации, обнаруживают свои значимые для организации черты поведения. Здесь выделяют: психодрамы, социодрамы (взаимосвязь людей).

- плановые игры – последовательное и поэтапное проигрывание и проработка динамических ситуаций, на основании которых делаются общие выводы по решению комплексной организационной проблемы;

- метод конкретной ситуации.

7. Тренинги – планомерно осуществляемая программа разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков повышения эффективности трудовой деятельности.

8. Центры оценки персонала – комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях моделирующих профессиональную деятельность.

РЕЗЕРВ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие резерва руководящих кадров.

Резерв руководящих кадров предприятия – специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва – формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

1. Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.

2. Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.

3. Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.

4. Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.

5. Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров.

6. Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом организуется на основе Положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство с резервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом.

Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

1. Конкретную руководящую должность.

2. На группу однородных руководящих должностей.

3. На группу должностей одного уровня управления.

4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

2. Организация работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

I. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей по которым формируется резерв.

Ключевые должности – должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей:

- высококвалифицированные специалисты;

- руководители НЗ управления;

- руководители СЗ управления;

- руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований).

Должностная инструкция – правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности.

В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

1. Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).

2. Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).

3. Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).

4. Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).