УП как наука и научная дисциплина (стр. 4 )

Портрет руководителя – документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных:

- наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии;

- положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки «соответствует занимаемой должности»;

- соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера – до 30 лет, для начальника цеха – 35, для начальника отдела – 40, для заместителя директора – 45);

- состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности);

- нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);

2. Определяющие требования:

- квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях);

- опыт руководящей работы – работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РБ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).

3. Желательные требования – качества, которые потенциально могут потребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

- специалисты данного предприятия;

- руководители нижнего уровня управления предприятия;

- руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица.

Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист.

При составлении списка экспертов нужно учитывать:

1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия.

2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности.

3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым.

В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

VI. Организация резерва руководящих кадров.

Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

1. Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.

2. Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий.

3. Стажировка на руководящих должностях.

4. Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.

5. Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.

6. Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.

7. Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Для подготовки резервистов разрабатывается 3 вида программ:

1. Общая – теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам.

2. Специальная – разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности.

3. Индивидуальная – повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований.

Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения.

Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

VI. Организация адаптации руководителя к новой должности.

3. Оценка эффективности работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Для оценки эффективности работы с резервом руководящих кадров используются следующие показатели:

1. Коэффициент использования резерва:

А1= (З*100)/Ко→1,

З – число ключевых (включаемых в кадровый реестр) должностей, занятых лицами из резерва в течение года;

Ко – число освободившихся в течение года ключевых должностей.

2. Коэффициент приема руководителей со стороны:

А2= (Зп*100)/Ко,

Зп – число ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со стоны.

3. Коэффициент текучести резерва:

А3= (И*100)/Р,

И – исключенных из резерва в течение года;

Р – общее число лиц из резерва.

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:

А4= Л/П,

Л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года;

П – число лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года.

5. Коэффициент готовности резерва:

А5= (Г*100)/К,

Г – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение года;

К – общее число ключевых должностей.

КАРЬЕРА И ЕЕ ВИДЫ

В широком смысле слова карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни.

В узком смысле слова карьеру связывают с трудовой деятельностью. Под карьерой понимается целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательные движения по служебной лестнице, изменения навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников.

Карьера отражает процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе и организации:

1. Должностные ступени и уровни иерархии управления.

2. ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей на уровне мастерства.

3. Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рационализаторские предложения).

4. Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству).

5. Уровни материального вознаграждения и дохода.

Карьера – процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета и статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестнице, вознаграждение престижа.

Виды карьеры:

1. По среде рассмотрения:

- профессиональная – особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности;

- внутриорганизационная – стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации.

2. По направлениям движения работника в структуре организации:

- вертикальная – подъем на более высокую ступень иерархии организации;

- горизонтальная – перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы);

- центростремительная – движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).

3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя).

4. По характеру происходящих изменений:

- властная – формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации;

- квалификационная – профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии;

- статусная – увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации;

- монетарная – повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.

С т. зр. Протекания карьерного процесса выделяют:

1. По направленности происходящих изменений: прогрессивная, регрессивная.

2. По степени непрерывности: непрерывная, прерывная.

3. По характеру протекания:

- линейная (карьерное развитие происходит равномерно и непрерывно);

- нелинейная (карьерное развитие осуществляется скачками и прорывами).

4. По возможности осуществления:

- потенциальная – лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его плана, способности и целей;

- реальная – то, что удалось достичь на протяжении определенного промежутка времени.

5. По последовательности занимаемых должностей:

- традиционная;

- авантюрная (отдельные уровни в иерархии управления выпадают: начальник отдела → директор предприятия);

- суперавантюрная (99% таких карьер обречены на провал).

6. По времени прохождения ступеней карьеры: нормальная (2-3 года в одной должности) и скоростная.

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап (до 25 лет): включает учебу в школе и получение образования. Первые несколько месяцев сотрудник сталкивается со многими проблема и может совершить грубые ошибки. Главное, что беспокоит сотрудника, это адаптация внутри коллектива, время быстрого обучения. За этот период сотрудник может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям, если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс его самоутверждения как личности.

2. Этап становления (25-30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

3. Этап продвижения (30-40 лет). В этот период идет процесс роста квалификации, продвижение по службе, происходит накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

4. Этап сохранения (45-50 лет). Характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, может быть подъем на новые служебные ступени. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень ОТ, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода.

5. Этап завершения (50-65 лет). Идут активные поиски и обучения кандидата на вакантную должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди получают все меньше удовлетворения от работы, испытывают состояние психологического и физического дискомфорта, самовыражение достигает высшей точки за весь период карьеры.

6. Пенсионно-внеслужебный этап. Считается, что в данной организации деятельность завершена, появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Моменты современной структуры управления карьерой:

1. Пространство перемещений – технология занятия должностей, которая зависит от оргструктуры, штатного расписания и формы карьеры.

2. Причины для перемещений – возможность заполнения вакансий, которая появляется при освобождении должностей.

3. Направления перемещений (горизонтальные или вертикальные, вариант перемещения в проектную группу).

4. Профили перемещений – карьера перемещается только уровнем иерархической позиции, и это определяется вариантом вертикального продвижения.

5. Частота перемещения (скорость продвижения): определяется временем пребывания сотрудника в одной должности и зависит, прежде всего, от барьеров, существующих между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников: все мероприятия, проводимые предприятием для активизации основных характеристик проблемы, как одной из систем развития сотрудников.

Планирование карьеры – особый вид практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих продвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование, как функция управления карьерой, позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития.

Основные принципы планирования карьеры: подчиненность стратегическим целям и кадровой политике в организации.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработке мероприятий, призванных обеспечить эту потребность, оно включает индивидуальное планирование карьеры, составление схем замещения ключевых должностей, программ выявления работников с высоким потенциалом продвижения и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей.

Организация карьеры – построение и совершенствование оргструктуры, предполагающее изучение внешней и внутренней среды, поставку целей и выработку плана их достижения; подготовка условий для реализации оргструктуры, а именно распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную их увязку через достижение связей между их перемещениями и систему организационного обеспечения.

Мотивация карьеры – внутреннее и внешнее побуждение должностного или профессионального роста. Внутреннее побуждение продвижения формируется, прежде всего, под воздействием его динамических черт: потребности, установки, интересы. Они должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.

Контроль управления карьерой – процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Контроль карьеры в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих эффективности системы управления карьерой в организации.

Контроль карьеры в организационно-техническом аспекте предполагает анализ показателей, свидетельствующих о повышении конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда.

В социально-психологическом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качествам, а также поведение работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность мотивации.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

В качестве внутренних побудительных сил выступает мотив, под которым понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.

Функции мотива:

1. Смыслообразующая (оправдательная): мотив определяет удержанием деятельности, выступая ее обоснованием. Мотив – ради чего делаем.

2. Направляющая – мотив формирует активность определенной направленности. Подчиняет действия человека тому, ради чего они совершаются.

3. Побуждающая – мотив определяет приложение личных усилий для достижения объективно и субъективно поставленных целей.

Деятельность работника определяется мотивационной сферой личности, т. е. совокупностью мотивов, которыми руководствуется человек в определенный период времени.

Мотивационная сфера труда:

1. Мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для достижения благополучия работника и его семьи.

2. Мотивы призвания, состоящие в стремлении работника реализовать его возможности в процессе трудовой деятельности.

3. Мотивы социальных принадлежностей, выраженные в желаниях работника реализовать свои социальные устремления.

2. Методы мотивации.

Ключевыми принципами мотивации являются комплектность и системность.

Комплексный подход к мотивации – учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технико-технологических, педагогических и других аспектов трудовой деятельности.

Системный подход – изучение мотивации, как системы взаимосвязанных и взаимообусловленных инструментов управления трудовым поведением персонала.

С т. зр. воздействия на личность выделяют следующие методы мотивации:

1. Методы опосредованной мотивации.

2. Методы непосредственной мотивации.

Методы опосредованной мотивации – воздействие на условия жизнедеятельности человека.

Методы непосредственной мотивации – воздействие на саму личность.

Методы опосредованной мотивации: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование предполагает передачу материального блага.

Нематериальное стимулирование не предполагает передачу материального блага, хотя и связано с изменением материальных условий труда.

Материальное стимулирование:

1. Денежное (рост тарифной части ЗП, премирование, надбавки, доплаты).

2. Неденежное (натуральная форма, услуги, вовлечение в участие прибыли предприятия).

Нематериальное стимулирование:

1. социальное – предполагает изменение социального статуса человека:

- административный рост;

- повышение квалификации;

вовлечение в управление предприятием.

2. Моральное:

- присуждение почетного звания;

- награждение грамотой;

- объявление благодарности;

- доска почета.

3. Организационное – предполагает изменение условий труда, содержания:

- установление графика работы;

- улучшение условий труда.

Функции стимулирования:

1. Экономическое – направлено на повышение эффективности производства и труда и предполагает совершенствование распределительных отношений.

2. Социальная – социально- экономическое положение людей в значительной степени определяется комплектом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное положение в обществе.

3. Социально-психологическое – оказывает воздействие на формирование внутреннего мира человека, его потребностей, ценностей, ориентации.

4. Воспитательная – направлено на формирование нравственных качеств человека.

Формы стимулирования:

1. По степени информированности объекта, о взаимосвязи его деятельности и стимулов:

- опережающее стимулирование (информация совершается до совершения действия);

- подкрепляющее стимулирование (информация совершается после совершения действия).

2. По учету результатов деятельности при определении стимула: коллективное и индивидуальное стимулирование.

3. По учету отклонения результатов деятельности от нормативных: позитивное (положение работника улучшается) и негативное.

4. По лагу времени между результатами деятельности и получением стимула: непосредственное (отставание не более 1 месяца), текущее (до 1 года), перспективное (более 1 года).

Принципы стимулирования:

1. Комплексное: использование всего арсенала стимулов.

2. Дифференцированность: индивидуальный подход к сотрудникам в процессе их стимулирования с учетом половозрастного, квалификационного и психологического аспекта.

3. Гласность: обеспечивается через информирование персонала о ходе и результатах стимулирования.

4. Гибкость: регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда.

5. Оперативность: быстрое реагирование субъектов управления через стимулирование воздействия на изменение результативности труда персонала.

6. Участие персонала в организации стимулирования.