Функционирование предпринимательства в России (стр. 3 )

Основное требование, которое выдвигает рынок фирме, работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но чтобы выпуск обеспечивал получение прибыли, т. е. всегда должно быть превышение доходов над расходами, расходуемыми ресурсами, и чем выше это превышение, тем прибыльнее работает предприятие.

На смену существовавшим ограничениям предприятию со стороны вышестоящих органов приходит самостоятельность предприятий по многим вопросам его деятельности, но как плата за эту самостоятельность – возможность несостоятельности и банкротства предприятия, т. е. предприятие может быть выведено за рамки экономической сферы, поскольку оно не смогло работать в условиях рынка и вынуждено покинуть его.

Природная среда 5

Ресурсы-затраты 2 Ресурсы-результаты 3

Рис. 1.

Любое предприятие, независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или оказываемых услуг, является открытой экономической системой (рис 1.), где: блок 1 – предприятие, основной задачей которого является преобразование ресурсов; блок 3 – ресурсы на выходе, т. е. преобразованные ресурсы – готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства; блок 4 – социальная среда, с которой взаимодействует предприятие государство, муниципальные органы, законодательство; блок 6 – взаимосвязь с рынком, маркетинг, причем этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе; блок 7 – соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образует экономическую работу на предприятии, экономику предприятия.

Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает характеристику товаров: являются они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цели у конкурентов; каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество; конкретное состояние рынка: сущность и степень конкуренции, существует ли конкуренция между производителями товаров и каков ее уровень; уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы (на 10-15 лет), учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития; финансовые, материальные и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей; перспективные (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами; оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям (рис. 2.).

 

 

Внедрение Рост Зрелость Насыщение Спад Время

Рис. 2. Жизненный цикл продукта на рынке

Где: внедрение, требующее больших затрат, поэтому торговля товаром на этой стадии, как правило убыточна; рост – как результат признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него. При росте объема продаж и, соответственно прибыли стабилизируются расходы на рекламу; зрелость, характерна тем, что большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж, достигнув максимума, начинают падать, прибыль также начинает снижаться в связи с увеличением расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия; спад представляет собой период резкого снижения продаж, а затем и прибыли.

Рассмотрим блок 2 рис. 1. Предприятие на входе потребляет ресурсы определенного вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительной стоимости.

Предприятие потребляет:

• сырье и материалы, комплектующие детали, топливо и энергию, земельные ресурсы, здания, сооружения;

• передающие устройства, оборудование, транспортные средства, вычислительные средства, информацию;

• производственный инвентарь, хозяйственный инвентарь, денежные средства.

На выходе предприятие выпускает ресурсы в виде:

• готовой продукции в конкретной номенклатуре, ассортименте, количестве, ценовой форме;

• отходов производства;

• прибыли;

• издержек производства, платежей, разного рода денежных средств.

Как работает предприятие – прибыльно, убыточно или в рамках самоокупаемости – в существенной мере зависит от форм и методов преобразования ресурсов и может быть определено целым рядом как частных, так и общих показателей эффективности. Что же скрыто в блоке 1 за процессом преобразования ресурсов? Для того, чтобы осуществлялось преобразование ресурсов в рамках предприятия, оно должно иметь определенную структуру, на нем должны происходить определенные процессы, оно должно осуществлять определенные функции по управлению и организации производства. Структура предприятия: подразделения основного производства; подразделения вспомогательного производства; управленческие службы и подразделения.

Процессы, осуществляемые на предприятии: научные исследования, проектирование, конструирование, ремонт и модернизация; контроль и профилактика брака; хранение; транспортировка, утилизация, восстановление, консервация и упаковка, очистка и обезвреживание, профилактика безопасности, управление.

Функции управления на предприятии: учет, статистика; мотивация, анализ; контроль исполнения, планирование; регулирование, принятие решений и их реализация.

Основные функции организации на предприятии: нормирование, ресурсообеспечение, координация во времени и пространстве; маршрутизация предметов труда, диспетчирование, создание благоприятных условий труда, исполнение функций управления, реализация готовой продукции.

В условиях планового ведения хозяйства предприятию планировался уровень цен, издержек и норматив рентабельности. В рыночных условиях эти величины свободно устанавливаются предприятием, но от этого ему не становится легче.

Цена на выпускаемую продукцию для предприятия – есть договорная цена между ним и потребителем. Существует несколько вариантов договорных цен (Дц):

1-й вариант Дц = себестоимость + прибыль;

2-й вариант Дц = спрос – предложение;

3-й вариант – цена конкурента i > Дц < цена конкурента J. Первый вариант установления договорной цены полностью определяется условиями производства и сосредоточивается в рамках предприятия. Однако, в условиях рынка – это скорее исключение, чем правило, поскольку на рынке обычно не один производитель, и предприятие не вправе жить в экономическом вакууме, если оно хочет выжить и работать рентабельно. Маркетинговые службы как раз и дают достаточно информационно-емкую картину состояния рынка при условии, что они работают хорошо. Второй и третий варианты приближены к реальной действительности.

При втором варианте установления цены за основу принимаются прогнозируемый спрос и себестоимость товара. Задача для предприятия ставится так: цена за единицу товара предварительно определена и необходимо установить, при каком количестве проданных товаров предприятие начнет получать реальную прибыль. Возможна и обратная задача: известно приблизительное количество изделий, которое можно продать.

Третий вариант формирования цены учитывает уровень конкуренции на рынке и часто дает хорошие результаты. Производитель изучает динамику цен конкурентов и определяет, какова будет цена конкурента на аналогичный товар. Основное внимание при этом направлено на уменьшение расходов и увеличение прибыли.

Рассмотрение трех вариантов установления цен показывает, что в условиях рыночной экономики цена – фактор обеспечения конкурентоспособности продукции. Другим, не менее важным, а может быть, более важным фактором является качество выпускаемой продукции.

Качество – это совокупность свойств продукции, призванных удовлетворять потребность в соответствии с назначением продукции. Любой продукт представляет собой совокупность свойств, куда входят надежность, эргономичность, эстетические свойства, безопасность и экологичность продукции. Современное производство – это производство высококачественной продукции. Потребитель зачастую предпочитает качество в ущерб цене, поскольку понимает, что высокое качество снизит расходы по эксплуатации, ремонту и более полно удовлетворит его потребности. Если анализировать причины процветания фирм типа «Adidas», «Toyota», «Volkswagen», «Grundig» и др., то увидим, что имидж этих фирм базируется на качестве продукции, а не на цене. А качество в свою очередь обеспечивает рост продаж, снижение издержек, увеличение прибыли.

Качество выпускаемой продукции – это своеобразный символ сегодняшней экономики предприятия. Как отмечают зарубежные менеджеры, качество – это не лозунг, это целая философия, в которой снижение издержек, рост производительности труда потеснены качеством продукции, вышедшим на передний план. Фирмы различных стран и континентов самого разнообразного ассортимента выпускаемой продукции активно работают над ее качеством. Затраты на работы по повышению качества продукции имеют значительный удельный вес, который постоянно растет. Повышение качества – это трудоемкая работа для предприятия, поскольку затрагивает практически все направления деятельности предприятия и в конечном итоге выходит на макроэкономический показатель – качество жизни.

Качество продукции является результатом качества: труда, предметов труда, средств труда, технологии, управления, производственной среды в целом.

Если мы получаем качество промежуточного продукта, то он в свою очередь формирует качество конечного продукта, а последний непосредственно выходит на качество жизни, где наряду с такой составляющей, как качество продукта и услуг, участвует качество: обороноспособности, природной среды, инфраструктуры, национального богатства.

Обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы.

Новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия.

Вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания.

Повышение качества требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированными измерениями в процессе контроля качества. Всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и Западной Европы, предполагает три обязательных условия:

1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества.

2. Повышение качества должно идти по возрастающей, ибо качество – это непрерывно меняющаяся цель.

3. Непрекращающийся процесс обучения (ориентирован на определенное рабочее место) и повышение мотивации персонала.

Время на разработку и изготовление новых видов продукции все сокращается, достаточно сравнить период в 20 лет, в течение которого был спроектирован, произведен и стал предметом необходимости телевизор, со сроком в 5 лет, за которые тот же путь проделала персональная ЭВМ. Растущая требовательность к повышению качества изделий – в настоящее время одна их характерных черт мирового рынка. Системы разработки новых изделий должны содержать ряд основных положений:

• качество рассматривается наравне со всеми техническими новшествами с самого начала разработки изделия;

• ускорение разработки изделия должно стать основным критерием эффективности системы разработки.

Как отмечалось выше, предпринимательская деятельность (предпринимательство) представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли. Следовательно, получение прибыли – это непосредственная цель предприятия. Но получить прибыль предприятие может только в том случае, если оно производит продукцию или услуги, которые реализуются, т. е. удовлетворяют общественные потребности. Соподчиненность этих двух целей – удовлетворение потребности и получение прибыли – следующая. Нельзя получить прибыль, не изучив потребности и не начав производить тот продукт, который удовлетворяет потребности. Потребности в свою очередь подразделяются на: потребности и платежеспособные потребности. Необходимо произвести продукт, который удовлетворит потребности и притом по такой цене, которая удовлетворила бы платежеспособные потребности. А приемлемая цена возможна только в том случае, когда предприятие выдерживает определенный уровень издержек, когда потребляемые ресурсы, затраты их меньше, чем полученная выручка, т. е. когда оно работает с прибылью. В этом смысле и говорится, что прибыль – непосредственная цель функционирования предприятия и одновременно это результат его деятельности. Если предприятие не укладывается в рамки такого поведения и не получает прибыли от своей производственной деятельности, оно вынуждено уйти с экономической сферы, признать себя банкротом.

Если затраты и штрафы в существенной мере зависят от предприятия, то налоги, уплачиваемые предприятием, – это внешние условия хозяйствования. Налоговая система, действующая в настоящее время в России, достаточно громоздкая и дифференцирована на федеральный, республиканский и местный уровни. Предприятие должно уплачивать на первом уровне: налог на добавленную стоимость, акцизы на отдельные виды и группы товаров, отчисления на покрытие затрат по геологоразведочным и геолого-поисковым работам по полезным ископаемым; подоходный налог с юридических и физических лиц, налог на транспортные средства, гербовый налог, государственную пошлину. На втором уровне налог на добычу природных ресурсов в виде акцизов, акцизы на бензин, моторное топливо, газ, налог на имущество предприятия, плату за воду, забираемую промышленными предприятиями из водохозяйственных систем. На третьем уровне – местные налоги: налог на строения, помещения и сооружения, земельный налог, промысловый налог, сбор за регистрацию предпринимательской деятельности физических лиц, налог на рекламу, лицензионный сбор за право проведения местных аукционов и лотерей, сбор с аукционных продаж и др.; установление цен; формирование затрат; выбор номенклатуры и ассортимента продукции.

В условиях рыночной экономики наряду с традиционными формами накопления инвестиций на предприятии – часть прибыли, амортизационный фонд – вступает в силу и фактор фондового рынка, т. е. рынка ценных бумаг. К этому располагает и такая организационно-правовая форма предприятия, как акционерное общество, где уставный капитал поделен на части, и предприятие получает возможность выпускать ценные бумаги в виде акций и облигаций.

Вкладывая средства в ценные бумаги других предприятий или банков, как коммерческих, так и государственных, предприятие тем самым формирует портфель инвестиций, который может быть: консервативным, когда предприятие заинтересовано в стабильном доходе. Предприятие-инвестор, вкладывая средства в ценные бумаги, преследует цели: безопасность вложений, рост капитала.

Между этими целями существуют противоречия, поскольку безопасность вложений, как правило, несовместима с ростом капитала.

Инвестиционный портфель предприятия может быть: диверсифицированным, когда в каждый вид ценных бумаг вложено 10% ценных бумаг от общей стоимости всех вложений, и эта цифра может снижаться до 5%.

Например, предприятие распределило свой инвестиционный портфель так: 15% – в акции нефтедобывающих предприятий; 20% –
в акции нефтеперерабатывающих предприятий; 17% – в акции предприятий, занимающихся транспортировкой и реализацией нефти и нефтепродуктов; 13% – в акции предприятий, производящих химическую продукцию на основе нефтепродуктов. Все эти предприятия завязаны в единый технологический цикл. Можно считать удачным формирование такого портфеля инвестиций? Скорее всего, нет. Помимо высокого уровня процента вложений в каждое конкретное предприятие, средства вложены и в предприятия, образующие единый технологический цикл. И единственным оправданием для такого рода вложений предприятия является то, что, они сделаны в сырьевой комплекс – нефтяной, потребность в продукции которого чрезвычайно остра.

Августовский кризис 1998 года показал, что подобная концентрация инвестиций даже в такую высокодоходную – по докризисным меркам – отрасль, как нефтяная, является неоправданно рискованной.

Отслеживать конъюнктуру фондового рынка предприятие может самостоятельно, либо с помощью особых компаний, которые называются трастовыми. Трастовая компания – это предприятие, которое обеспечивает наиболее выгодное и надежное вложение средств инвестора, охраняет его интересы, следит за финансовым положением тех предприятий, в чьи ценные бумаги вложены средства инвестора, обеспечивает своевременное получение процентов от вложенных средств.

Таким образом, существует целый ряд правил, которыми должно руководствоваться предприятие-инвестор, вкладывая свои средства в ценные бумаги.

• Доход от вложений всегда прямо пропорционален риску, на который готов идти инвестор ради получения дохода.

• Чтобы сгладить противоречие между риском вложений и доходностью, необходимо диверсифицировать вложения, как среди ценных бумаг, так и среди эмитентов.

Рассмотрим организационные структуры предприятия. Под организационной структурой мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия. Известно, что многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру предприятия. При этом на стратегию предприятия оказывает влияние не только выбор того или иного стратегического подхода, связанный с изменениями внешнеэкономической среды, но и размеры предприятия, объемы его продаж и прибылей. А это, в свою очередь, влияет, на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач предприятия.

Характер такого рода зависимостей проявляется следующим образом: на первом этапе, когда создается новое предприятие, его задачи достаточно скромны – производство и реализация какого-либо изделия на местном рынке; в период реализации такой стратегической задачи для руководства предприятием достаточно одного человека. По мере расширения объемов производства и сбыта у директора предприятия появляются помощники (заместители), причем первоначально без строгой функциональной специализации; на втором этапе, при завоевании национального рынка, усложняется работа руководства предприятия. Контроль и организация различных направлений деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры и др.) требуют руководства функциональными подразделениями.

По мере активизации деятельности предприятия, включая выход на мировой рынок, появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.

В дальнейшем, на ранней стадии диверсификации предприятия на национальном рынке, кроме функциональных подразделений, создаются отделения, отвечающие за выпуск новой продукции. По мере роста продуктовых отделений на предприятии возникает необходимость реорганизации, причем финансовые вопросы, как правило, решаются централизованно. Реализация стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции требует более сложной организационной структуры.

Наконец, форма глобальной организационной структуры присуща в основном диверсифицированным корпорациям с развитой системой внутрифирменных поставок, а также многонациональным корпорациям, выпускающим наукоемкую высокотехнологичную продукцию.

После выбора стратегии руководство должно провести тщательную проверку организационной структуры предприятия, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Вначале рассмотрим бюрократическую организационную структуру. Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей предприятия, обычные трудности, связанные с его размером, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам предприятия.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером,[8] по крайней мере, в идеале, – это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организационных структур. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого предприятие должно стремиться. Это ясно из табл. 3, где в сводном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

Таблица 3

Характеристики рациональной бюрократии

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Он полагал, что личные прихоти собственников и сотрудников предприятия не должны входить в противоречие с его целями. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства предприятий до 1900 г.).

Если описание рациональной бюрократии покажется вам знакомым, то это объясняется тем, что практически все, что мы говорили об организационных структурах и управлении, в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток высококвалифицированных и талантливых специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей демократических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд, «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель организационной структуры, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом . По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений предприятия, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что оно утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват-ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организационных структур указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако, бюрократ не может быть наказан, потому что, с официальной точки зрения своего предприятия, он действует правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри предприятия. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных его частей. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности предприятия порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Далее мы рассмотрим адаптивные структуры, которые были разработаны для расширения возможностей предприятия реагировать на происходящие изменения и вводить новшества.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные предприятия и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организационной структуры необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, на крупных предприятиях деятельность в основном сосредоточена в одной области. Другие крупные предприятия – это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные предприятия. Некоторые из них работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Другие же, напротив, имеют дело в основном только с другими крупными предприятиями. Некоторые крупные предприятия действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах предприятия, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления предприятия на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры предприятия первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной и классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная организационная схема по-прежнему широко используется. Функциональная департаментализация – это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Поскольку при функциональной департаментализации оно делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то на предприятиях обрабатывающей промышленности это – разделение по технологиям производства.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов еще разнообразнее: в больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл.4. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Таблица 4

Преимущества и недостатки
функциональной структуры организации

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами. Для предприятий такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Если огромное предприятие будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных предприятий распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.