Функционирование предпринимательства в России (стр. 8 )

Следующим этапом является присвоение кодов в органах госстатистики и регистрация во внебюджетных фондах – пенсионном, обязательного медицинского страхования, социального страхования и занятости. В органы госстатистики и во внебюджетные фонды необходимо предоставить копии свидетельства о регистрации и учредительного договора и устава.

Предоставление госстатистикой информационного письма с кодами предприятия осуществляется за плату и занимает от одного до четырех дней (размер оплаты зависит от срока: короче срок –
выше сумма сбора).

Каждый из внебюджетных фондов предоставляет справку о постановке предприятия на учет для открытия расчетного счета и извещение страхователю с указанием регистрационного номера предприятия в фонде. Указанные документы внебюджетные фонды предоставляют вновь зарегистрированному предприятию в день обращения.

Одновременно директор вновь созданного предприятия обращается в налоговый орган по месту регистрации, который заносит информации о предприятии в госреестр, осуществляет постановку его на налоговый учет, выдает справку в банк для открытия расчетного счета и карточку постановки налогоплательщика на учет.

Затем открывается расчетный счет. Для этого необходимо предоставить в банк следующие документы: 1) заявление на открытие счета; 2) свидетельство (постановление) о государственной регистрации предприятия; 3) копия протокола учредительного собрания или выписка из него, содержащая сведения о назначении руководителя;
4) копия устава (учредительного договора); 5) справки о постановке на учет из налоговой инспекции и внебюджетных фондов 6) копия справки органов госстатистики о присвоении кодов; 7) приказ о назначении главного бухгалтера и лиц, имеющих право подписи банковских документов; 8) два экземпляра карточки с образцами подписей и оттиска печати.

Копии свидетельства (постановления) о регистрации могут быть заверены издавшим их органом или нотариально.

Парадоксально, но банки, действуя согласно инструкции Центрального Банка, требуют представления только нотариально заверенной копии устава (учредительного договора) и не принимают один из подлинных экземпляров устава, заверенных гербовой печатью регистрирующего органа.

Как правило, нотариально заверяются подписи только на одной банковской карточке, а подписи на второй заверяет банк, в котором открывается расчетный счет.

Процедура регистрации может быть несколько упрощена, если в оплату уставного капитала вносится имущество учредителей. При этом отпадает необходимость временной регистрации и открытия накопительного счета в банке.

В таблице 7 приведен примерный перечень затрат на регистрацию предприятия в г. Туле.

При обращении в специализированную фирму затраты существенно увеличиваются (подготовка комплекта учредительных документов обходится в сумму от 1200 руб.).

Уровень дополнительных затрат поможет оценить обозначение существующих ограничений (юридических, медицинских, со стороны санэпидемстанции, органов лицензирования, стандартизации и др.).

Подводя итог изложенному, можно констатировать что, процедура регистрации предприятия достаточно трудоемка, требует существенных затрат времени и средств.

Кооперация хозяйственной деятельности крупных и малых фирм создает новые возможности для тех и других. Наиболее распространенной формой хозяйственной интеграции крупного и малого производства в распределении продукции и услуг сначала в США, а затем и во всем мире стала система договорных отношений, известная под названием «франчайзинг». Суть ее состоит в том, что головная, чаще всего крупная и авторитетная компания заключает договор с малым самостоятельным предприятием о предоставлении ему исключительного права на создание и сбыт под ее торговой маркой на конкретном рынке определенных видов товаров и услуг.

Таблица 8

Примерный перечень основных затрат
на регистрацию малого предприятия в г. Туле[23]

№	Вид сбора или услуги	Сумма, руб.	Примечание
1	2	3	4
1	Гарантийное письмо о предоставлении юридического адреса	от 300,00	на сумму влияет местонахождение и статус организации, предоставляющей юридический адрес
2	Государственная пошлина за регистрацию	417,45	5-83,49 руб. (5-ММОТ)
3	Оплата 50 % уставного капитала	4174,50	100.83,49руб. (100-ММОТ)
4	Регистрация в органах госстатистики	от 60,00	предоставление информационного письма в 3-дневный срок; сумма зависит от срочности
5	Изготовление печатей предприятия	от 170,00	гербовая и небольшой штамп; сумма указана при предоставлении готовых макетов и зависит от срока изготовления печатей
6	Нотариальное заверение копии устава и свидетельства о регистрации	16,80	за 20 страниц (0,84 руб./стр.)
7	Нотариальное заверение банковской карточки	166,98	2-83,49 руб. для руководителя и главного бухгалтера (1-ММОТ за свидетельствование каждой подписи)
	Итого	от 5305,73

Договорные отношения между крупной компанией (франчайзером) и небольшим действующим или вновь создаваемым предприятием (оператором) строятся следующим образом. Почти все головные компании требуют от предприятий-операторов единовременного первоначального вознаграждения за право действовать на рынке от их имени. Капиталовложения в дело осуществляются как за счет передачи в аренду фирме-оператору основных фондов, находящихся в собственности головной компании, так и собственных или заемных средств оператора.

В контракте оговариваются нормативы или фиксированные объемы текущих платежей и отчислений от прибыли (2-3% от ежемесячных продаж оператора). Но могут быть и другие формы. Головные компании в большинстве своем требуют также от операторов регулярных выплат за пользование рекламой под неторговой маркой (в среднем от 1% до 5% от выручки), так как только крупные компании могут позволить себе осуществлять дорогостоящие рекламные мероприятия, от которых в большой степени зависит также успех малых предприятий в конкурентной борьбе.

Во многих случаях в контракте ставится и такое условие: оператор должен брать в аренду помещение, оборудование, сырье и материалы исключительно у головной компании, причем, кроме оборудования приобретать и инвентарь, и мебель для торгового пункта, и форму для работников и пр. Головная компания оговаривает в контракте обязательство фирмы-оператора отвечать за качество товаров и услуг, их оформление, за репутацию торговой марки.

Как правило, договор между сторонами заключается на 5-10 лет, но срок может варьироваться от 3 до 20 лет. Если же оператор нарушит принятые стандарты и это наносит ущерб репутации головной компании, последняя в любой момент вправе расторгнуть с ним договор даже без предварительного уведомления.

Первоначально подобная договорная система возникла в США как сеть торговых предприятий, принадлежащих мелким собственникам и выступавших на рынке в качестве посредника между производителем товаров и услуг и потребителем под именем головной компании.

Первая, наиболее распространенная форма основана на том, что небольшие предприятия торгуют продукцией головной компании или предоставляют услуги от ее имени, получая определенную долю от объема продаж. Но риск, связанный с реализацией, несет собственник малого предприятия. Обычно и головные компании и операторы сосредотачиваются на узком ассортименте изделий. Типичной областью применения этой формы является продажа и обслуживание автомобилей, услуги бензоколонок, продажа безалкогольных напитков.

Вторая, корпоративная, форма контрактных соглашений помимо использования торговой марки предусматривает подключение фирмы-оператора в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании. Предприятия-операторы действуют в данном случае в соответствии с рыночной стратегией корпорации, ее правилами планирования и организации управления, соблюдают ее технические требования, стандарты и условия обеспечения качества, участвуют в программах обучения и развития производства, в единой системе обмена информацией и целиком отвечают за экономические результаты своей работы. Головная компания оказывает предприятиям-операторам необходимую помощь, определенные консультационные услуги, поскольку ее прибыль напрямую зависит от их эффективной работы.

Корпоративная форма чаще всего используется при организации предприятий питания, розничной торговли промышленными товарами, в обслуживании бизнеса, в личных услугах, услугах по недвижимости и др.

Интеллектуальным обычно называют предприятие, полностью зависящее от умственных способностей персонала в отличие от производственных предприятий, традиционно более зависящих от своего технического оборудования, чем от конкретных людей.

Интеллектуальное предприятие характеризуется нестандартной продукцией и высокой культурой. Товар (услуга) моментально разрабатывается, производится и продается. Поэтому операции интеллектуальных предприятий сильно ориентированы на личности сотрудников и предъявляют высокие требования к творчеству и социальной приемлемости. Существенно также то, что интеллектуальная организация полностью зависит от потребителей. Поэтому очень высока требовательность к качеству и контролю за качеством (почти до одержимости, когда речь идет о выяснении мнения потребителей об услугах предприятия), ведь если потребителю не нравится то, что он получает, он может немедленно пойти к конкурентам и получить то, что ему нужно.

Как правило, именно в интеллектуальных компаниях людям наиболее интересно на работе. Знания, являющиеся в таких компаниях одним из приоритетов, распространяются через документацию, обучение, взаимный обмен информацией и сотрудничество при работе над проектом.

Серьезной проблемой для интеллектуальных предприятий является обеспечение непрерывного роста внутренних знаний. Знания сотрудников, стоявших у истоков компании, постепенно устаревают. Кроме того, они полагают, что интереснее говорить друг с другом, чем с новичками, что создает проблему передачи знаний.

Сотрудники часто общаются друг с другом, с потребителями и даже с конкурентами. Поскольку информация по своей природе созидательна, то таким путем создается много новой информации, которая в новых творческих сочетаниях становится источником следующего поколения продукции.

Для интеллектуальных предприятий характерно сосредоточение на некоторых областях знаний, а не желание объять необъятное. Поскольку продукция зачастую нематериальна, довольно трудно определить, действительно ли вложения в разработку новых услуг осуществляются в нужном направлении.

Лучшим способом охарактеризовать способы труда в интеллектуальной организации, как считают Б. Карлоф и С. Седерберг,[24] является применение концепции менеджмента услуг Р. Норманна (рис. 7).

На первом этапе выявляются запросы потребителя, и в структуре потребителей выделяются категории с положительными потребностями – сегменты.

 

Рис. 5. Система менеджмента услуг

Далее определяется услуга, удовлетворяющая запросы потребителей внутри соответствующего сегмента. Это означает ориентацию на рыночную нишу. При этом следует иметь в виду, что услуга часто охватывает очень сложные комбинации ценностей, которые трудно поддаются анализу. Некоторые из них имеют материальное воплощение, а другие относятся к области психологии или эмоций. Некоторые ценности более важны, и их можно классифицировать как базовые, в то время как другие имеют второстепенное значение. Потом осуществляется переход к системе оказания услуг, состоящей из трех компонентов: потребителя, поставщика и окружающей среды. Именно здесь создается воспринимаемое потребителем качество. К техническому качеству, которое переходит из предыдущего этапа, добавляется вторичное качество, являющееся восприятием потребителем того, как удовлетворяются его потребности. В этом случае важную роль играют, разумеется, поставщики и окружающая среда.

Анализируя систему поставки услуг, можно выделить три компонента:

– штат (деятельность в сфере услуг обычно отличается высокой трудоемкостью, поэтому необходим тщательный и творческий подход к разработке методов – выявления и распределения трудовых ресурсов, поиск способов мобилизации людей для выполнения не только непосредственных, но и более широкого круга обязанностей);

– потребители (поскольку они не только получают и потребляют услуги, но и включены в процессы производства и доставки услуг, их необходимо выбирать и ориентировать так же тщательно, как и собственных служащих);

– технология и физическая поддержка (услуги, помимо высокой трудоемкости, могут отличаться и высокой капиталоемкостью. Так, например, современная технология информации, будет играть все возрастающую роль в сфере услуг).

Если система оказания услуг, с точки зрения потребителей, функционирует хорошо, создается привлекательный образ поставщика. Этот образ может одновременно открыть доступ к более широкому спектру запросов потребителя. Рынок расширяется, но только в той части структуры потребностей, в которой потребитель воспринимает хороший образ поставщика. В этой связи очень важен вопрос деловой стратегии – каким должен быть объем поставок услуг? Образ фирмы может рассматриваться здесь как инструмент информации, используемый руководством для воздействия на штат, потребителей и поставщиков ресурсов. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь придать форму новой действительности.

Заключительный элемент содержит массу ограничений, которые устанавливают практические пределы тому, что может предоставить компания. Культура, концепция и философия бизнеса имеют первостепенное значение, так как с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки приносящих пользу услуг. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия бизнеса являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках идеологии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха.

Стратегия малого предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения имеющихся ресурсов. Подготовительным этапом ее разработки является анализ, включающий: выявление долгосрочных тенденций развития предприятия, критических точек в циклической динамике, требующих принятия стратегических решений; классификацию и оценку внешних и внутренних факторов развития; оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих внимания стратегических зон хозяйствования; предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечить изменение стратегического курса.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

Общие стратегии по Портеру

Общие стратегии выведены М. Портером из некоторых базовых постулатов и обладают универсальной применимостью. Любой из трех основных видов стратегии (рис. 6) может быть использован малым предприятием как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Область конкуренции

1 Лидерство в снижении издержек	2 Лидерство в дифференциации продукции
3а Фокусирование на снижении издержек	3б Фокусирование на дифференциации

Широкая

Узкая

Снижение издержек Дифференциация

продукции

Рис. 6. Четырехклеточная матрица общих стратегий

Лидерство в снижении издержек – наиболее общая из стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимущества такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер считает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, должна быть на равных со своими конкурентами в области дифференциации продукции. В противном случае придется удерживать более низкие, чем у конкурентов цены, что может привести к потере лидерства.

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. В то же время снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты: технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау; новых конкурентов и последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации и инвестиций в современное оборудование; неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек; инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Лидерство в дифференциации означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большинством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

– разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

– потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

– имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию.

Фокусирование заключается в выборе сегмента отраслевого рынка и обслуживании его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

– усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

– различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

– конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Управление малым предприятием начинается с формирования команды.

Концепция команды подразумевает слаженную работу коллектива, состоящего из сотрудников с разными способностями, разной подготовкой и информированностью.[25] Как и в спорте, каждый член команды предприятия имеет свою задачу, несет ответственность за ее выполнение и вносит свой вклад в общий результат. Способности многих, сориентированные на общую цель, не только складываются, но и дают эффект кооперирования.

Оптимальное количество членов команды составляет 7±2 человека, что, в общем, может соответствовать стартовым возможностям малого предприятия.

Командный стиль работы характеризуется снижением степени риска за счет повышения качества принимаемых решений и хода реализации проекта. Отличительной чертой команды является то, что стираются различия между ее членами, имеющие отношение к их иерархическому положению внутри предприятия. При этом члены команды отождествляют себя друг с другом и говорят «мы» вместо «я». В хорошей команде возникают неформальные отношения (атмосфера товарищества), являющиеся более мощным фактором влияния, чем формальная субординация.

В этой связи важность командного стиля работы для малого предприятия определяется еще и тем, что на начальных этапах деятельности применение материальных стимулов в значительной степени ограничено, а участие в команде, как правило, воспринимается ее членами как вознаграждение и таким образом играет роль мощного нематериального стимула.

Обычно полномочия на осуществление функций управления лидер получает от команды. Команда определяет, насколько далеко простираются прерогативы лидера. В силу специфики малой организации, всю полноту ответственности изначально принимает на себя управляющий и поэтому по умолчанию является лидером команды. Контроль же за результатами работы является делом всей команды.

Важнейшие функции должны быть распределены между членами команды уже при ее формировании. Необходимо, чтобы все члены команды четко и однозначно видели и воспринимали цель своей деятельности – это является исходной предпосылкой создания команды. Задача лидера команды состоит в том, чтобы цель, сформулированная операционально (т. е. таким образом, чтобы результат мог быть измерен), была доведена до всех членов команды. В задачи лидера входит также планирование процесса реализации цели (определение средств и сроков).

Часть организационных функций лидером может быть делегирована. Нужно согласовать, кто, что и к какому сроку выполняет. Должно быть единство в методах, в том, как вести себя в тех или иных ситуациях. В общем, руководитель малого предприятия может делегировать все, кроме регулируемой законодательством ответственности и прямых контактов с сотрудниками.

Через деятельность команды в значительной степени реализуется коллективный стиль управления. Однако имеются решения, с которым только знакомятся и принимают к исполнению. За эти решения управляющий отвечает головой, и сотрудники в таком случае являются только советчиками. Это не является ущемлением демократических прав членов команды, и ее лидер должен уметь тактично «заземлять» представления сотрудников о том, насколько далеко простирается их участие в принятии решений.

Косвенным свидетельством того, что сотрудники предприятия составляют команду, является то, что не только они сами чувствуют себя ее членами, но и то, что членами команды их воспринимают и окружающие (поставщики, потребители и др.).

При формировании команды из сотрудников вновь созданного предприятия важно помнить, что, несмотря на четкое распределение функций, ее члены не должны быть незаменимыми. Следует стремиться к тому, чтобы отсутствие кого-либо из членов команды и даже ее лидера не приводило к снижению производительности.

Вообще усилия руководителя малого предприятия (равно как и любого другого) должны быть направлены на то, чтобы личные потребности и интересы работников интегрировать с целями и задачами предприятия в деле повышения его эффективности.

В отношении управления трудовыми ресурсами на интеллектуальном предприятии в общих чертах действуют те же правила, что и в отношении к людям в других случаях. Существенное отличие состоит в том, что люди на интеллектуальных предприятиях в большей степени осознают собственное значение для деятельности и возможные альтернативы. Высокой зарплаты для их удержания недостаточно; они нацелены на повышение своей компетенции и уходят туда, где имеются наилучшие возможности. Противодействие их уходу состоит в создании как сильной культуры, где люди чувствуют уверенность и гордость, так и возможностей развития, имеющихся в проектных работах, образовании и личном руководстве.

Предпринимательский стиль управления предполагает нацеленность на поиск, большую вовлеченность в дела фирмы, поэтому руководитель небольшого предприятия должен быть распространителем опыта, создателем команды, а не контролером, стоящим над людьми. Фигура предпринимателя сегодня представляет собой особый тип руководителя, ориентированного на новое, на риск. Многое зависит от его целеустремленности, работоспособности. Ведь, по сути, в малых фирмах нет официальной 40-часовой рабочей недели, не существует рабочего дня с нормальной продолжительностью.

Обобщая мнения консультантов в области управления М. Вуд-кока и Д. Фрэнсиса,[26] а также Б. Карлофа и С. Седерберга[27] можно утверждать, что способность эффективно управлять требует наличия у руководителя, претендующего на роль лидера, следующих качеств, способностей и навыков: изобретательность и способность к инновациям; ориентация на результат и постоянный личный рост; открытость (экстравертированность); смелость и решительность; любознательность и чувствительность; вдохновленность, спокойствие и уверенность; критическая настроенность; четкие личные цели и разумные личные ценности; быстрое понимание комплексных взаимосвязей; добросердечность и внимательность; свобода от предрассудков; гибкость; способность управлять собой; способность выслушивать людей и выявлять у них лучшие качества; способность влиять на окружающих, внушать доверие и энтузиазм; умение руководить подчиненными, обучать и развивать их; знание методов управления, опыт решения проблем и терпимость к ошибкам.