Менеджмент персоналу (стр. 11 )

3) навчання прямому і твердому стилю спілкування з чоловіками і жінками;

4) навчання методам створення «мережі підтримки» і розвитку основи влади в організації;

5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

Питання для самоперевірки

1. Що таке кар'єра?

2. Які особливості трудової кар'єри?

3. Дайте визначення ділової кар'єри.

4. Дайте характеристику видів кар'єри.

5. Як проводиться планування кар'єри та які її особливості?

6. Розкрийте зміст етапів кар'єри менеджера.

7. Що таке система службово-професійного просування персоналу?

8. Розкрийте зміст етапів системи службово-професійного просування персоналу.

9. У чому полягають особливості схеми службового зростання працівника управління в Японії?

10. Яка роль експертного листа при формуванні резерву управлінського персоналу?

11. Назвіть основні вимоги, які висувають до претендента на посаду керівника підрозділу організації.

12. Які етапи формування резерву кадрів ви знаєте?

13. Охарактеризуйте структуру плану роботи з резервом керівних кадрів.

14. У чому полягає процес планування й підготовки резерву керівників організації?

15. Хто такі дублери і хай-по?

Реферати

1. Управління діловою кар’єрою в організації.

2. Психологічні аспекти навчання персоналу та розвитку кар’єри.

3. Управління службово-професійним просуванням персоналу в організації.

4. Кар’єра Генрі Форда.

5. Лі Якокка – один з найбільш відомих і успішних менеджерів ХХ століття.

6. Кар’єра сучасного управлінця (на прикладі конкретної особистості за вибором студента).

7. Формування кадрового резерву підприємства.

8. Підготовка керівників.

9. Жінка і кар’єра.

10. Готовність до керівної посади.

Тема 8. Стимулювання і мотивація праці

1. Сутність мотивації, економічні аспекти збагачення праці

2. Типи і види винагород. Сутність і види стимулювання

3. Партисипативне управління

4. Технологія побудови компенсаційної системи

1. Сутність мотивації, економічні аспекти збагачення праці

Керівники завжди розуміли, що необхідно спонукати співробітників до праці, проте вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Засоби зацікавленості людини в праці існували багато століть. Але прийшли нові часи, і традиційних засобів стало недостатньо. Вчені почали вивчати природу мотивації людини до праці.

Мотивація – це процес спонукання себе та інших для досягнення особистих цілей або цілей організації. В мотиваційному процесі використовують поняття мотиву та стимулу.

Стимул – зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше – матеріальна.

Політика “батога та пряника” переважала в суспільстві, де основною метою людини було вижити, де матеріальні стимули були рушійною силою, яка спонукала до праці. Але чим краще ставало життя людини, тим частіше простий “пряник” не примушував працювати краще. Тому багато фахівців у галузі менеджменту почали шукати нові рішення проблеми мотивації у психологічному аспекті.

У концепції збагачення праці важливе місце (з економічної точки зору) займають питання стимулювання і мотивації праці. Адже участь людини в суспільних і виробничих відносинах визначається її бажаннями, можливостями й мотивацією або спонуканням до вирішення поставлених перед нею цілей.

У зв'язку з цим одним із основних завдань у системі управління персоналом є створення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка буде сприяти активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань. Мотиваційна система являє собою компоненти, інструменти й методи, які спонукають працівника чи групу працівників до трудової виробничої діяльності шляхом впливу на властиві йому компоненти праці. У той же час варто врахувати, що мотивація нерозривно пов'язана із системою стимулювання праці, а це ефективно лише тоді, коли сучасний керівник (менеджер) уміє визначити той рівень виконаної роботи, якому відповідає його оплата і системи додаткових винагород.

Система стимулів для кожної категорії працюючих пов'язана з формуванням рівня оплати праці, участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом статусу та офіційного визнання конкретних працівників. Ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих, а також і в межах окремих категорій персоналу.

Ефективна мотивація передбачає побудову конкурентоспроможної системи винагород для груп працюючих (окремих працівників), цінних для організації за рівнем кваліфікації, дефіцитності професії та іншими факторами.

Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компенсувати певні внески з боку співробітника в діяльність і розвиток компанії. Це може бути прибуток, принесений компанії, витрачений час, зусилля, знання, нерви, його лояльність стосовно компанії, використання особистого автомобіля в службових цілях і багато чого іншого. Необхідно точно визначити ті фактори, які компанія передбачає компенсувати своїм співробітникам. Виплати за кожний із них є складовими частинами компенсаційного пакета.

Компенсаційна система в цілому складається з грошової винагороди і соціальних трансфертів.

Винагорода орієнтована на утримання співробітників і підвищення конкурентоспроможності компанії на ринку в питаннях оплати праці і зовнішнього іміджу з точки зору її прибутковості, стабільності. У даний час у компанії як постійні трансферти використовуються значні транспортні пільги, харчування і надання послуг хімчистки для всіх категорій, медичне страхування залежно від посади співробітника. Отже, постійна частина грошової винагороди є сумою базового окладу і надбавок, іншими словами, це сума ціни посади і поведінки співробітника.

Соціальні трансферти. Дотепер багато керівників говорять про те, що немає сенсу надавати співробітникам якісь вартісні, витратні для компанії пільги, якщо їх можна просто компенсувати грошима. Проте надання пільг обумовлене декількома причинами. По-перше, очевидно, що задоволеність заробітною платою залежить від балансу між очікуваною винагородою і реально отриманим, і якою б не була зарплата, через деякий час вона перестає задовольняти людину. Цей процес нескінченний. У той же час люди хочуть одержувати більшу кількість грошей для того, щоб змінити якість життя, підвищити рівень комфорту. Комфорт — це гарний сервіс. При цьому надмірна увага до комфорту призводить до зміщення уваги вбік невпорядкованості тих чи інших побутових питань на шкоду вирішенню виробничих завдань. Виплачуючи соціальні пільги, компанія дає своїм співробітникам зрозуміти, що знає і намагається вирішити конкретні проблеми, які стоять перед ними, змінюючи не рівень доходу, а рівень комфорту. По-друге, це спосіб компанії конкурувати з іншими в питаннях утримання співробітників: у той час, як обсяги грошових виплат на ринку балансують на приблизно однаковому рівні, конкуренція здійснюється за рахунок надання додаткових пільг. Соціальні трансферти покликані також підвищити лояльність співробітників стосовно компанії, порівнюючи їх із людьми, які працюють в інших організаціях. На відміну від грошової винагороди, соціальні пільги виплачуються з прибутку.

2. Типи і види винагород. Сутність і види стимулювання

Стимулювання праці — це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що надає співробітнику можливості реалізувати себе як особистість і як працівника одночасно. Стимулювання виконує економічну, моральну й соціальну функції.

Економічна функція виражається в тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, а це веде до підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб (а в підсумку і розвиток особистості) визначається формуванням і стимулюванням праці в суспільстві.

Стимул часто характеризується як вплив на працівника ззовні (збоку) з метою спонукання його до ефективної діяльності. У стимулі закладений певний дуалізм, який полягає в тому, що, з одного боку (з позицій адміністрації підприємства), він є інструментом досягнення мети (підвищення продуктивності праці співробітників, якості виконуваної ними роботи та ін.), а з іншого (з позицій працівника), — стимул є можливістю одержання додаткових благ (позитивний стимул) чи їхньої втрати (негативний). У зв'язку з цим можна виділити позитивне стимулювання (можливість володіння чим-небудь, досягнення чого-небудь) і негативне (можливість втрати будь-якого предмета потреби).

Коли стимули проходять через психіку і свідомість людей і починають рухати ними, вони стають внутрішніми спонукальними причинами або мотивами поведінки працівника. Мотиви — це усвідомлені стимули. Стимул і мотив не завжди узгоджуються між собою, але між ними немає «китайської стіни». Це дві сторони, дві системи впливу на працівника, спонукання його до визначених дій. Тому стимулюючий вплив на персонал спрямований переважно на активізацію функціонування працівників підприємства, а мотивуючий — на активізацію професійно-особистісного розвитку працівників. На практиці необхідне поєднання механізмів сполучення мотивів і стимулів праці. Але важливо розрізняти стимуляційні й мотиваційні механізми поведінки працівників та адміністрації підприємств, усвідомлювати важливість їхньої взаємодії і взаємозбагачення.

Стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними. До першої групи відносяться грошові (заробітна плата, премії та ін.) і негрошові (путівки, безкоштовне лікування, транспортні витрати та ін.) стимули. До другої групи можна віднести соціальні (престижність праці, можливість професійного і службового зростання), моральні (повага з боку оточуючих, нагороди) і творчі (можливість самовдосконалення і самореалізація) стимули.

До форм стимулювання належать матеріальна винагорода й додаткові стимули.

Заробітна плата — найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівників, але при цьому заробітна плата в більшості випадків не перевищує 70 % доходу працівника; ґрунтується на базовому окладі.

До форм матеріального стимулювання, крім заробітної плати, можна віднести бонуси. Їх розмір пов'язаний з ефективністю роботи як окремого індивіда, так і компанії в цілому. Бонуси заміняють у багатьох випадках тринадцяту зарплату, їм передує оцінка чи атестація персоналу. У деяких організаціях бонуси становлять 20 % доходу співробітника за рік. Зростає важливість таких стимулів, як участь у прибутках і в акціонерному капіталі.

Нематеріальні стимули також здобувають популярність не лише тому, що ведуть до соціальної гармонії, але й тому, що надають можливості ухилення від сплати податків.

До нематеріальних стимулів відносяться такі основні форми, як оплата транспортних витрат, знижки на купівлю товарів фірми, медичне обслуговування, страхування життя, оплата тимчасової непрацездатності, відпустка, пенсії і деякі інші.

Партисипативне управління — це програми винагороди за працю, які мають на меті підсилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми, їх також називають виробничою демократією або економікою участі.

Ефективність мотивації істотно залежить від дієвості систем участі персоналу в доходах, прибутках, власності та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізовуватися самостійно, але найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

Партисипативне управління базується на визнанні взаємних інтересів усіх членів фірми, що сприяє інтеграції цих інтересів і посиленню зацікавленості працівників у результатах праці.

Партисипативне управління існує в таких формах:

- участь працівників у доходах;

- участь працівників у прибутках і власності;

- участь працівників в управлінні.

Участь працівників у доходах — це програма мотивування скорочення витрат фірми за встановленими критеріями: зниження витрат на оплату праці і витрат робочого часу на одиницю продукції, поліпшення якості продукції та ін. Ця програма сприяє посиленню трудової активності, орієнтує працівників на координацію діяльності і взаємодію, долає недоліки спеціалізації. Ця форма участі найбільш ефективна у порівняно невеликих і стабільних фірмах, де добре видно існуючі між підрозділами взаємозв'язки, є можливість контролювати витрати і розробляти стандарти діяльності. Іноді працівники беруть участь не лише в доходах, але й у збитках фірми.

Участь працівників у прибутках і власності представляє програму їхнього мотивування шляхом розподілу деякої частини прибутку між ними або за підсумками роботи у формі обумовлених виплат (премій), або після закінчення визначеного терміну відповідно до угод про довірче управління акціями, які належать пра­цівникам.

Ця система участі найбільш ефективна у фірмах, які одержують високий прибуток, що дає змогу встановлювати істотні заохочення для працівників. Крім цього, система визнається ефективною, коли застосовується для менеджерів і фахівців, які своїми рішеннями істотно впливають на діяльність фірми. Для фірми ця форма особливо ефективна, оскільки дає можливість змінювати розміри заробітної плати під час пристосування до кон'юнктури ринку. Якщо прибуток фірми знижується, це дозволяє їй обґрунтовано знижувати виплати працівникам, і навпаки.

Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, у першу чергу, розподіл між ними й компанією того додаткового прибутку, який отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства (організації) або виробничої ділянки, тобто групова чи колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не окремі.

З огляду на те, що особисті й корпоративні інтереси мають різну спрямованість, при розробці методів мотивації праці варто використовувати векторну направленість, визначаючи пріоритети. Одним із таких напрямів є стимулювання колективних результатів праці, що пов'язано насамперед із необхідністю забезпечення конкурентоспроможності підприємства, прагненням до мінімізації витрат і відповідно до зменшення собівартості продукції, реструктуризації, зростання продуктивності, що логічно веде до ув'язування оплати праці з кінцевими результатами діяльності.

Серед систем групової мотивації, варто виділити найбільш відомі системи Скенлона, Ракера, Імпрошеар, оскільки дані методи стимулювання й розподілу прибутку пов'язані із зростанням продуктивності

1. Система Скенлона заснована на зниженні зарплатомісткості продукції за рахунок економії зарплати порівняно з нормативом і на розподілі між працівниками й компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно — вироблення в розрахунку на одного працівника. Існує кілька різновидів системи Скенлона. Розглянемо одну з них. Проводиться комплекс розрахунків, при цьому спочатку визначається базова частина фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У разі зменшення даного показника за визначений період часу, коли частина фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою від базової величини, сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації), і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється в пропорції 1:3 між компанією і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20 % надходить до резервного фонду, а залишок розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску до збільшення обсягів праці (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на ділянках, де компонент живої праці найбільш значимий. Система Скенлона ґрунтується на тому, що цілі компанії та особисті цілі працівників знаходяться у відповідності, підтримується високий рівень зацікавленості працівників у високопродуктивній праці. Умовою використання цієї системи є нормальні міжособистісні відносини і тісна взаємодія працівників та управлінських ланок.

2. Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Фактично вона передбачає виплату премій за зниження частки витрат на оплату праці в складі доданої вартості. Ця система схожа на систему Скенлона. Але принципова відмінність її полягає в методі досягнення нормативного співставлення чи індексу економічної продуктивності. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Ця система передбачає встановлення «стандарту Ракера» — частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Він визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності роботи стимулюється на основі скорочення частини заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії підвищується продуктивність праці, то частина фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж «стандарт Ракера». Обсяг преміального фонду визначається у такому порядку:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать на «стандарт Ракера»;

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця і є частиною прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва. Частина розрахованого прибутку (1/3), як правило, йде в резервний фонд, а 2/3 — на щомісячний розподіл. Наприкінці звітного періоду сума резерву розподіляється між працівниками.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей.

3. Система Імпрошеар ґрунтується на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), витраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Для кожного виду продукції встановлюється свій норматив часу. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недолік цієї системи в тому, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

«Безтарифна» система оплати являє собою форму розподілу доходу фірми і мотивації колективної праці на основі формування заробітної плати кожного працівника залежно від частки в колективному фонді оплати праці, розмір якого визначається за результатами діяльності підприємства; безтарифна система — це один із варіантів стимулювання працівників за результати діяльності підприємства. Існує безліч варіантів «безтарифної» системи, основою її є кваліфікаційний рівень, який характеризує фактичну продуктивність працівника. Кваліфікаційний рівень установлюється всім членам трудового колективу, визначається він як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований по підприємству мінімальний рівень зарплати. Але узагальнюючи досвід її застосування на підприємствах, варто виділити такі загальні характерні риси:

- оплата праці кожного працівника залежить від фонду оплати праці, нарахованого за колективними результатами праці;

- визначаються коефіцієнти співвідношень чи вилки коефіцієнтів кваліфікаційних рівнів за професіями і посадами;

- для кожного працівника встановлюється його особистий коефіцієнт кваліфікаційного рівня, який визначає його трудовий внесок: базовий (умовно-постійний) і фактичний.

Безтарифна модель має використовуватися у невеликих трудових колективах, де працівники знають один одного, за умови чіткого визначення результатів роботи всього колективу і правильного, з точки зору працівників та адміністрації, визначення коефіцієнтів кваліфікаційного рівня (частки участі).

Системи участі в прибутках активізують діяльність працівників, тобто вони орієнтовані на виконання виробничих завдань.

Участь працівників в управлінні — це програма мотивування їх шляхом надання можливості брати участь в обговоренні і прийнятті рішень щодо діяльності фірми. Схеми такої участі здійснюються на різних організаційних рівнях:

- на рівні робочих груп (участь в управлінні здійснюється за допомогою обговорення і вироблення рішень членами цих груп, у рамках представлених повноважень гуртки якості в Японії);

- на інших організаційних рівнях (виробничих підрозділів і управління фірми в цілому) використовується принцип представництва, у ряді країн закріплений законодавчо. У Німеччині працівники включаються в наглядацькі ради і правління. Участь у профспілковій діяльності дає можливість визначати соціальну й кадрову політику підприємства. Використання схем участі в управлінні може викликати також такі проблеми:

- витрати на координацію і розподіл роботи (обговорення, збори);

- «розмивання» відповідальності під час колективного вироблення рішень;

- ізоляція групи від інших робочих груп, що викликає конфлікти і збої в роботі фірми.

Недоліки партисипативного управління:

1. Передача найманим робітникам прав приймати рішення стосовно політики фірми сприяє руйнуванню підприємницьких основ господарювання.

2. Працівники схильні до ухвалення менш ризикованих рішень, а при розподілі доходу орієнтуються на збільшення зарплати, а не на інвестиції.

3. Працівники уникають ухвалення інноваційних рішень.

4. Працівникам важко пов'язати власні трудові зусилля з результатами діяльності фірми.

Переваги партисипативного управління:

1. Долається відчуженість працівників від результатів праці і зміцнюється інтеграція членів фірми.

2. Підвищується інформованість працівників про діяльність фірми, що сприяє її ефективності та усуненню конфліктних ситуацій.

3. Зростає макроекономічна і макросоціальна стабільність.

4. Технологія побудови компенсаційної системи

Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компенсувати (винагородити) витрати з боку працівника на функціонування компанії. Побудова компенсаційної системи – складний процес. Основними труднощами у її формуванні є те, що вона визначається станом попиту та пропозиції на ринку праці, а також самою соціаль­но-економічною системою конкретного суспільства. Компенсаційна система, насамперед, спирається на мотивацію праці співробітника.

Технологію побудови системи мотивації ефективної праці можна представити у вигляді п'яти основних кроків.

Перший крок — це узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників ефективності її роботи.

Другий — аналіз робочих місць (посад), який передбачає збір інформації про організацію (історія створення, напрям діяльності, організаційна структура, політика, цілі, завдання компанії, прийнята система компенсації тощо). Далі варто здійснити заходи, пов'язані зі збором інформації безпосередньо у співробітників на предмет займаної ними позиції, основного змісту робіт, форми звітності, необхідних кваліфікаційних вимог для виконання даного виду робіт і необхідного досвіду, умов наймання, контактів в організації та за її межами та ін.

Третій полягає в аналізі ринку праці й моніторингу досліджень, проведених у сфері компенсаційної політики, існуючих систем мотивації в організаціях, в аналогічних галузях, у виробництві продукції з ідентичними показниками. Це можуть бути підприємства з подібною історією створення, напрямами діяльності, організаційною структурою, продукцією, яка випускається та ін.

Четвертий — найбільш креативний етап технології побудови системи мотивації, оскільки його метою є розробка принципів рангування професій і посад залежно від складності виконуваних функцій, ступеня відповідальності, фізичних умов, необхідної кваліфікації і досвіду роботи тощо. Наступне завдання цього кроку — відповідно до принципів рангування персоналу створити тарифну систему, яка забезпечує до­тримання норм і гарантій, передбачених чинним законодавством.

П'ятий крок — на відміну від четвертого, у якому визначальне значення приділяється принципам економічної теорії, закладає психологічний початок, що насамперед обумовлено необхідністю стимулювати персонал упровадженням системи мотивації і нематеріальних факторів.

Аналіз сучасної практики щодо побудови таких систем доводить, що це не лише суто технологічна проблема, але й соціальна, оскільки в її основі лежить фінансове (грошове) і нефінансове (моральне і негрошове) стимулювання ефективної праці, соціальна спрямованість та інші фактори, комплексно використовувані в корпоративному менеджменті.

Формування компенсаційних систем повинна з одного боку, адекватно реагувати на зміни економічної кон'юнктури, обсягів виробництва і продажів, якості продукції, яка випускається, а з іншого — включати різноманітний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію працівників, розвиток їхньої творчої ініціативи і підприємництва, без чого в умовах ринку успішно працювати просто неможливо.

Першим кроком при визначенні рівня компенсації є узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників її роботи.

Як справедливо відзначають Франсіс С. Гуіяр і Келлі у своєму бестселері «Перетворення організації», ефективні системи показників відбивають складну сукупність взаємозалежних критеріїв, які, у свою чергу, демонструють причинно-наслідкові зв'язки, що склалися всередині корпорації; у випадку збалансованої системи показників — цілі й контрольні показники у фінансових, споживчих, операційних і освітніх координатах. У зв'язку з цим система винагороди має відповідати зазначеним чотирьом групам цілей, залишаючись у той же час релевантною, тобто такою, що реально впливає на співробітників організації.

Як свідчить досвід передових закордонних фірм, стратегія діяльності організації впливає на вибір мотиваційного механізму стимулювання роботи працівників. Так, наприклад, у сучасних умовах на вітчизняних машинобудівних підприємствах основною стратегією обрана орієнтація на клієнта-замовника продукції і якісне задоволення його потреб. Виходячи з цього, у стратегії управління (а відтак — у побудові мотиваційної системи) передбачена спрямованість на якість продукції і послуг. Саме формування ключових показників ефективності діяльності підприємства (наприклад, прибутковість, зростання обсягів продажу, зростання обсягів виробництва товарної продукції, значення цих показників у розрахунку на одного працівника в динаміці, рентабельність інвестицій і додана вартість, збереження частки ринку, вартість продукції, розробка нових видів продукції, задоволеність споживача або клієнта тощо) сприяє забезпеченню дій мотиваційного механізму організації і визначає його пріоритети.