Менеджмент персоналу (стр. 5 )

які добре справляються зі своїми обов'язками. Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. При рівних показниках роботодавці від­дають перевагу кращій освіті. Практичний досвід – найважливіший критерій рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників із досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення виробничого стажу, що відбиває час, протягом якого людина працювала в даній організації. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним періодом роботи в даній організації, періодом роботи на певній посаді і т. ін. Існує багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних

якостей, що зазвичай зводяться до витривалості, сили, здоров'я. З цією метою слід виявити фізичні й медичні характеристики працівників або досягнуті успіхи й використовувати ці дані як критерії, але лише тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, серйозний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистою характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій добору працівників, заснований на віці, має бути ретельно вивчений стосовно працівників, зайнятих в організації, які досягли успіхів. Занадто молоді й старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному добору.

Роботодавці можуть надавати перевагу конкретним типам особистості для виконання різних робіт. Наприклад, товариським людям, а не замкнутим. Визначні особисті якості особливо необхідні працівникам, які спілкуються з клієнтами.

Можливі основні напрями роботи консультанта:

- фінансово-кредитна політика держави, банки й промислова політика;

- інвестиційна діяльність;

- галузева промислова політика;

- регулювання питань банкрутства;

- регулювання діяльності природних монополій;

- ліцензійна діяльність: галузевий і територіальний розріз;

- страхова діяльність і промислова політика.

Одним із способів добору претендентів, які відповідають усім вимогам і вибору, найбільш придатним для кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до трудової діяльності. Для доведення відповідності працівника умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест визначає ту чи іншу рису характеру, яка дійсно необхідна для діяльності розглянутого працівника. Довести таку відповідність буває дуже важко.

Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється відповідно до вимог до теперішньої і подальшої роботи.

Використовуються два види показників відповідності: передбачувана і дійсна відповідність.

Визначити передбачувану відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою одержання щонайменше одного досить обґрунтованого результату). Результати тестів зберігають у таємниці. Рішення стосовно наймання приймається без їхнього перегляду. Щоб результати не вплинули на оцінку якості роботи, вони не оголошуються доти, доки прийнятий працівник не отримає мінімальний досвід. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після цього часу, а потім результати даної оцінки порівнюються з результатами тестів, які доти трималися в таємниці. Надалі для ухвалення рішення стосовно добору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, який уже набув досвіду. Саме ці тести для оцінки передбачуваної відповідності кандидатів будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а її результати будуть істотно допомагати при ви­несенні рішень стосовно набору.

5. Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду

Кінцеве рішення при доборі, як правило, формується на декількох етапах, котрі слід пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів, або ж вони самі відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Схему типового процесу ухвалення рішення стосовно добору персоналу представлено на рис. 3.2.

Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому етапі може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях використовуються загальні правила бесіди, спрямовані, наприклад, на з'ясування рівня освіти претендента, на оцінку його зовнішнього вигляду й визначальних особистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний етап добору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, мусять заповнити бланк заяви та анкету. Таку ж послідовність використовують вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною, проте одержана з них інформація повинна дати найбільш повне уявлення про продуктивність праці претендента.

Питання можуть стосуватися колишньої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи й можливість не відповідати.

Анкетування — перший етап процедури оцінки й добору претендентів. Призначення методу подвійне. Поряд з вирішенням завдань відсіювання менш придатних кандидатів визначається ряд факторів, які потребують особливо пильного вивчення на основі подальших методів, а також джерел, із яких можна одержати необхідну інформацію. Будь-яке її перекручування в анкеті є підставою для звільнення працівника в той момент, коли це з'ясується (у тексті анкети зазвичай міститься відповідне застереження).

Аналіз анкетних даних, поряд з іншими методами добору, виявляє таку інформацію:

- відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

- відповідність практичного досвіду характеру посади;

- наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;

- готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у відрядженнях);

- коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти отримати довідки й додаткову інформацію про нього.

Зміст анкети в американських фірмах установлюється самим роботодавцем. Він варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми добору персоналу. При доборі на керівні посади використовують більш детальні анкети, ніж при найманні конторських службовців.

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді використовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, із якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки виробничий стаж студентів невеликий, звертають особливу увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендента. В анкеті вимагається інформація про навчальні заклади, спеціальність, обсяг (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), про другу спеціальність. Передбачається надання даних про академічну успішність претендента, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в коледжі з фахових дисциплін. В анкеті треба вказувати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин із бухобліку та аналізу господарської діяльності, детальну інформацію про ці курси.

Коло питань, на які прагне одержати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, практично стандартне. Але конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво фірми покладаються на анкету, інші уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником, перевіряючи їх у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також може варіювати.

Бесіда з наймання. Існують кілька видів бесіди з наймання:

- проведена за схемою;

- слабоформалізована;

- виконувана не за схемою.

У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, як правило, у формі питань і відповідей. Якщо упродовж бесіди намагаються тиснути на заявника, наприклад, ставлячи питання ворожим тоном чи навмисно перериваючи його, у претендента можливі стресові ситуації, які негативно позначаться на процесі добору.

Існують різні помилки, які зменшують результативність проведених бесід. Найбільш поширена — тенденція робити висновок про заявника за першим враженням, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли увагу звертають на те, як людина виглядає, сидить на стільці, тримає контакт при зустрічі очима, і за цими враженнями оцінюють заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, службовець, який проводить бесіду, повинен спостерігати і за мовленням заявника, і за його поведінкою.

Наведемо короткі рекомендації, які необхідно враховувати при проведенні бесід:

Уважно слухати, що і як говорить заявник.

Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись одержати найбільш повну інформацію про нього.

Слід пам'ятати про вимоги, які випливають із характеру роботи.

Рішення треба приймати, лише одержавши всю необхідну інформацію.

5. Бесіду необхідно вести за питаннями, які є важливими критеріями добору. Ці питання визначені в анкеті для прийо­му на роботу.

Тестування. Одним із методів, який використовується для полегшення ухвалення рішення стосовно добору, є тести з наймання. Психологи й фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на пропонованому місці (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Перелік тестів для добору працівників при прийомі на роботу

Тест Категорія працівників, які тестуютьсяЛінійні керівникиФункціо

нальні керівникиФахівці 1. На визначення творчого потенціалу працівника+++2. На визначення труднощів у взаєминах-++3. На визначення авторитету працівника++-4. На наявність організаторських здібностей молодого керівника+-

-5. На визначення придатності до роботи на керівній посаді+--6. На визначення здатності бути підприємцем+--7. На конфліктність характеру+++

При прийомі на роботу на одному з етапів добору кандидата можна попросити надати відгуки попередніх керівників та інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають лише загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвінок попередньому керівнику, щоб обмінятися думками чи з'ясувати якісь питання. Пунктами, які найчастіше перевіряються, є останнє місце роботи та освіта.

Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш придатні для них заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги такі:

- у разі подачі працівниками скарг із приводу компенсації необхідне знання фізичного стану заявника на момент наймання;

- необхідно запобігти найманню переносників інфекційних хвороб.

Прийняття рішення про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.

Питання для самоперевірки

Назвіть форми й методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.

У чому полягає сутність ринку робочої сили?

Охарактеризуйте сутність маркетингу персоналу.

Назвіть переваги й недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу.

Назвіть етапи, які використовують при заміщенні вакантної посади керівника чи фахівця.

Сформулюйте правила, якими слід керуватися при визначенні вимог до кандидатів на посаду керівника чи фахівця управління.

Назвіть групи ділових та особистісних якостей, які використовуються при доборі кандидатів на вакантну посаду керівника чи фахівця управління.

Дайте характеристику методам оцінки й добору персоналу.

Розкрийте зміст процедури добору кандидата на зайняття вакантної посади.

Які рекомендації треба враховувати при проведенні бесіди з кандидатом на займання вакантної посади?

Реферати

Маркетинг персоналу.

Сутність ринку робочої сили України.

Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу.

Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду.

Проведення співбесіди як попередній етап оцінки персоналу.

Тема 4. Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу в організації

Сутність і види профорієнтації та адаптації персоналу

Етапи адаптації персоналу

Програма адаптації персоналу

Організація управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

Сутність і види профорієнтації та адаптації персоналу

Після того, як людина стає співробітником організації, на початку дуже важливо для неї те, як вона зможе пристосуватися до реальних умов роботи і життя в нових для неї обставинах. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника по можливості найбільш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Професійна орієнтація і адаптація співробітників розглядається як один із методів поряд з оцінкою виробничої діяльності, системою винагород, професійною підготовкою і навчанням, просуванням по службі, використаною для розвитку потенціалу робочої сили.

Професійний розвиток – набуття працівниками нових компетенцій, знань, умінь і навичок, які вони використовують чи будуть використовувати у своїй професійній діяльності; процес формування в працівників організації нових професійних знань і навичок.

Профорієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині обирати професію, яка найбільше відповідає потребам суспільства і її особистим здібностям і особливостям. Неповне використання можливостей працівника в трудовій діяльності не лише завдає шкоди його власному розвитку, а й також обертається втратою для організації. Розрив між професійною підготовкою і змістом трудових функцій, виконуваних працівником, знижує його інтерес до праці, працездатність, що, у кінцевому рахунку, веде до падіння продуктивності, погіршення якості продукції, збільшення випадків професійної захворюваності й травматизму.

Є ще одне важливе завдання профорієнтації— сприяння швидким структурним зрушенням у зайнятості. Нині багатоукладна економіка надає працівникам із різними здібностями та інтересами можливість знайти місце на трудовій ниві. В ідеальному випадку скорочення робочих місць має проводитися лише тоді, коли будуть створені умови для перенавчання працівників, які звільняються, з урахуванням мотиваційного механізму вибору професії, коли почнуть діяти програми створення нових робочих місць у пріоритетних для суспільства сферах.

Механізм управління профорієнтацією являє собою спосіб організації взаємозалежних процесів формування особистося, а також розробка нових умов роботи. Ці альтернативи вимагають від керівництва нових способів впливу на згадані проблеми.

Планування роботи зі співробітниками, які звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації є ступінь добровільності звільнення працівника з організації:

- за ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

- за ініціативи роботодавця чи адміністрації;

- у зв'язку з виходом на пенсію.

Через важливість такої події, як звільнення з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі з працівниками, які звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу до іншої виробничої, соціальної, особистісної ситуації. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень.

Планування використання персоналу

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні й фізичні навантаження на людину і можливості претендента у цій сфері. При плануванні використання персоналу слід висувати до нього такі вимоги, щоб уникнути надалі професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити сприятливі для людини умови праці. Особливу увагу при плануванні використання кадрів треба приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними й психічними можливостями. Згадані категорії працівників дуже важливо використовувати відповідно до їхньої кваліфікації й можливостей. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на коротко - і довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі (рис. 2.5).

Планування використання персоналу передбачає виділення співробітників окремих цехів і відділів підприємства. Розробляються якісні, кількісні, часові й просторові аспекти планування. Персонал використовується таким чином, щоб у плануванні його використання можна було виділити дві тимчасові перспективи. Це, насамперед, короткостроковий, тимчасовий і відповідний наявним потужностям розподіл співробітників за наявними робочими місцями. Передумовою такого планування є наявність необхідної кваліфікації, яка формується, з одного боку, під впливом знань і вмінь співробітників (кваліфікаційний профіль), а з іншого — під впливом вимог, які висуваються до претендентів на конкретні робочі місця (заявочний профіль). У результаті поєднання цих профілів утвориться коефіцієнт професійної придатності співробітника до робочого місця.

Завдання довгострокового планування:

- гарантія наявності робочої сили;

- високий рівень кваліфікації співробітників;

- пристосування співробітників до умов, що змінюються;

- незалежність від зовнішнього ринку робочої сили;

- поліпшення виробничих і соціальних відносин у колективі.

Співробітники зацікавлені:

- у пристосуванні власної кваліфікації до вимог робочого місця;

- у гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри);

- у підвищенні особистої мобільності на ринку робочої сили;

- в одержанні шансів для самореалізації на робочому місці за допомогою взяття на себе складних завдань.

Планування кар'єри також має бути включене до планування розвитку персоналу. Це стосується, насамперед, можливостей розвитку керівників і фахівців. Таке планування тісно пов'язане з плануванням подальшої освіти, оскільки кожне просування службовими сходами ініціюється й підтримується відповідними заходами щодо здобуття освіти.

Планування розвитку персоналу

Планування розвитку персоналу може бути диференційоване на основі двох положень: нововведення в дизайні продукції, техніці й керівництві підприємства передбачають регулярне підвищення рівня освіти персоналу. Динамічні зміни на ринку, посилення інтернаціоналізації діяльності підприємства, прискорене вдосконалення техніки, особливо мікроелектроніки, а також інформаційних і комунікаційних технологій також значно вплинули на потребу в подальшій освіті. Тому передача виробничих знань і навичок є першочерговим завданням підприємства.

Окрім виробничих вимог, існують бажання, потреби й очікування співробітників. При цьому, передусім, мають бути задоволені індивідуальні бажання персоналу щодо подальшої освіти та обміну досвідом, а також виробничі плани співробітників. Лише в цьому разі розвиток персоналу можна оцінювати як найважливішу частину «політики задоволення потреб співробітників підприємства».

В організаціях існує потреба в навчанні, яка включає перепідготовку й підвищення кваліфікації працівників.

Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо самопідготовки і навчання всередині організацій і поза ними.

На практиці використовуються дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці й поза ним.

Навчання на робочому місці дешевше й оперативніше, характеризується тісним зв'язком із повсякденною роботою і полегшує входження до навчального процесу працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях.

Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод завдань, що ускладнюються, зміна робочого місця (ротація), спрямоване набуття досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.

Навчання поза робочим місцем більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами й відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.

Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, обговорювання конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртів якості.

Методи розвитку і задоволення потреб працівників починаються з проведення курсів і семінарів і завершуються тренінгами та черговим підвищенням на посаду, яка відповідає їхній освіті. Багато великих підприємств проводять курси підвищення кваліфікації своїх співробітників у власних освітніх центрах. Малі й середні підприємства при плануванні розвитку персоналу в першу чергу використовують пропозиції зовнішніх освітніх центрів, провідною серед яких є система післядипломної освіти.

Результати планування розвитку персоналу виявляються у скороченні дефіциту кадрів та у використанні знань і навичок співробітників у процесі роботи.

Сучасні підходи до планування розвитку персоналу враховують самостійну відповідальність і розвиток співробітників. При цьому різні проблеми перекладаються безпосередньо на їхні плечі. Цей підхід до планування може розглядатися як індивідуалізація рішень економічних проблем персоналу.

Планування витрат на персонал

Визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат — одне з головних завдань менеджменту персоналу, передусім – його планування.

Дуже важко надати цифрове значення майбутній зарплаті. Це вимагає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ставок. При постійному збільшенні соціальних виплат у прогнозі майбутніх витрат, пов'язаних із персоналом, має оцінюватися майбутній розвиток законодавчих тарифних і позатарифних асигнувань на соціальні потреби. Треба перевірити заздалегідь, наскільки в майбутньому можна розраховувати на існування невідомих дотепер видів витрат на персонал. Надати цифрове значення майбутнім асигнуванням на персонал допомагає прогнозування здатності підприємства здійснити ці асигнування. Такий висновок необхідний для визначення того, чи вистачить очікуваного прибутку для покриття прогнозованих асигнувань на персонал. Якщо при цьому відбувається перевищення витрат на персонал над одержуваним прибутком, то слід проаналізувати плановані величини й витрати їхнього застосування. Цей аналіз передбачає скорочення потреби в персоналі (зменшення кількості) і підвищення заробітної плати й соціальних виплат (зміна вартості).

Метою планування витрат на персонал є встановлення змін витрат у сфері персоналу в певному плановому часовому періоді. Прогноз зміни витрат узгоджується з можливою віддачею підприємства. Планування витрат на персонал перебуває в тісному зв'язку з плануванням фінансів і балансу підприємства і перетинається із завданнями кількісного аналізу витрат його господарської діяльнос­ті, у зв'язку з чим відбувається дублювання планування персоналу при аналізі господарської діяльності підприємства.

Витрати на персонал набувають у рахунку витрат підприємства все більшої ваги. Це обумовлено:

- тенденцією незбалансованості продуктивності праці й витрат на персонал (спостерігається все частіше);

- новими технологіями, які вимагають кваліфікованого й «дорожчого» персоналу;