Менеджмент персоналу (стр. 12 )

Мотивація і співвіднесення особистих цілей зі стратегією підприємства тісно взаємопов'язані. Кваліфікований персонал може зробити повноцінний внесок в ефективну роботу всієї організації лише в тому разі, коли він має доступ до необхідної інформації про цілі діяльності і стратегії фірми, а також створені умови мотивації ініціативної і творчої праці.

Система ключових показників, доведена до працівників, створює цілісну модель стратегії і дає змогу обрати мотиваційний механізм для стимулювання досягнень фірми.

Одне з питань, які заслуговують на увагу при побудові компенсаційних систем, – це здатність підприємства на основі формування і досягнення ключових показників виділити необхідну кількість засобів для того, щоб компенсаційна система була достатньою, щоб забезпечити задоволеність працівників і витрати покривалися доходами фірми.

Що стосується другого кроку — аналізу робочих місць (посад), — то вирішення викладених питань дуже актуальні для нових підприємств, організацій, а на діючих підприємствах зазвичай дана інформація вже є. Перед ними стоїть складніше завдання — аналіз робочих місць з ринкових позицій. При цьому виявляється, що кваліфікаційні вимоги для виконання того чи іншого виду робіт високі, і працівники не відповідають за своїми навичками, досвідом, знанням цим вимогам. Використання нової техніки, впровадження нових інформаційних технологій, автоматизація і комп'ютеризація робочих місць від робітника до керівника, впровадження нових програм удосконалення організаційних структур управління ставить завдання формування й підготовки висококваліфікованого працівника, який відповідає новим вимогам робочих місць. Прагнучи вижити і вийти переможцем у конкурентній боротьбі, підприємства підвищують кваліфікаційні вимоги як до працівників, так і до робочих місць. Традиційний поділ працівників на дві групи — інтелектуальні (топ-менеджери, керівники вищої і середньої ланки, керівники) і фізичні (безпосереднього виготовлення продукції і надання послуг) — уже не актуальний.

У багатьох сферах виробництва механічна рутинна праця автоматизована. Автоматизовані робочі місця, системи з використанням комп'ютерів, які контролюють виробничі процеси, замінили ручну працю, а виконання роботи з тими ж трудовитратами не задовольняє підприємство, оскільки ринок вимагає безперервного вдосконалення і руху вперед. Адже навіть на робочому місці, де безпосередньо виготовляється продукція з використанням сучасних технологій, завжди є місце для творчості, тому й завдання з мотивації праці полягає в тому, щоб не просто мотивувати виготовлення продукції, а направити її на те, щоб кожен працівник робив внесок у процес створення цінності продукції, використовуючи свої знання, творчі здібності і наявну інформацію. Як відзначають західні фахівці у сфері менеджменту, «завдання і функції мотивації полягають у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язків і погоджуючись із планом». Отже, здійснення цього кроку підтверджує, що мотивація, тобто формування внутрішнього спонукання до дій, є сукупністю внутрішніх і зовнішніх потреб працівника та організації, постійно змінюючись і трансформуючись.

Збір інформації у співробітників з питань займаних ними позицій щодо фірми, методів управління і задоволеності працею проводиться, як правило, з використанням опитувань і анкетування, особистих співбесід і контактів керівників із підлеглими. Характеристика, зміст робіт, пропоновані вимоги до кваліфікаційного рівня і відповідальності викладаються у довідниках кваліфікаційних характеристик професій робітників і посад керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, які в Україні затверджені наказами Міністерства праці і соціальної політики і складаються з розділів за видами економічної діяльності. Вони містять показники та ознаки, які наближають їх із методологічної, методичної і нормативно-практичної сторін до національних видань інших країн і враховують рекомендації виконавчих органів Міжнародної організації праці. З урахуванням конкретних завдань та обов'язків на підставі зібраної інформації у керівників і працівників підрозділів при практичній реалізації другого кроку доцільні розробка і затвердження посадових чи робочих інструкцій для груп працівників безпосередньо на підприємстві, фірмі. При розробці посадових (робочих) інструкцій забезпечується єдиний підхід до викладу змісту, структури розділів, послідовності їх розта­шування. У ряді випадків у них обмовляється можливість і наявність ко­нтактів і взаємодії в організації, а також поза нею із суспільними й державними організаціями, партнерами по бізнесу та ін.

Як свідчить практичний досвід, аналіз ринку праці необхідно здійснювати не в цілому по країні, а по основних конкурентах, постачальниках, споживачах і навколишніх підприємствах і організаціях у місті, регіоні, відстежуючи динаміку рівня оплати праці, додаткових виплат, нових форм фінансового (грошового) і нефінансового стимулювання ефективної праці. У результаті дані дослідження стають вихідною, відправною точкою при побудові компенсаційних систем безпосередньо на підприємстві для того, щоб форми й системи стимулювання були конкурентоспроможні щодо інших підприємств, що надасть фірмі можливість зберегти висококваліфіковані кадри і підвищити свій імідж. Також варто звернути увагу на досвід зразкових закордонних компаній, які розробляють і використовують різноманітні системи мотивації праці і методи підвищення ефективності роботи з використанням комплексу винагород і заохочень. Такі компанії, як «ІВМ», «Дана», «Проктер енд Гембл», «Ксерокс», «Коніка» і багато інших, узявши на озброєння теоретичні дослідження вчених у сфері мотивації продуктивної праці, забезпечивши взаємодію стратегії розвитку фірми і мотивації роботи працівників, досягли значних успіхів на ринках товарів і послуг.

При здійсненні третього кроку дуже важливим є дослідження нормативно-законодавчої бази з питань оплати праці, зокрема, закладені норми і гарантії в Кодексі Законів про працю в Україні, у Законах України «Про оплату праці», «Про колективні договори та угоди» та в інших нормативних актах. При цьому забезпечення мінімального рівня заробітної плати, встановленого державою, встановлення доплат і надбавок за особливі умови праці, за роботу в нічний час, надурочно, у вихідні і святкові дні, збереження середнього заробітку за працівниками, які перебувають у чергових щорічних відпустках, відпустках по навчанню та ін. за рахунок коштів підприємства є обов'язковим. Крім того, варто вивчити податкову систему, яка визначає податок на прибуток підприємств і організацій, податок із доходів фізичних осіб, збори в Пенсійний фонд, внески у фонди обов'язкового державного соціального страхування, які стягуються за рахунок доходу підприємств та організацій і за рахунок доходу найманого робітника.

Отже, дослідження всіх зазначених факторів буде сприяти створенню на підприємстві справедливої компенсаційної системи за певні внески з боку працівника в її діяльність.

Четвертий крок здійснюється на основі колективно-договірного регулювання взаємин у сфері праці і зайнятості. Тут варто врахувати гарантії, закладені в генеральній і галузевій угодах. Незважаючи на те, що статтею 97 КЗпП України право встановлення конкретних розмірів тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам і службовцям надано власникам чи уповноваженим ними органам, залежно від складності, відповідальності, кваліфікації, значимості виконуваних робіт, підприємства формують їх відповідно до галузе­вих угод і довідників кваліфікаційних характеристик, згідно з якими визначаються діапазони розрядів робітників, міжкваліфікаційні співставлення для встановлення тарифних ставок робітників, мінімальний розмір годинної тарифної ставки робітників, мінімальні коефіцієнти міжпосадових співвідношень місячних посадових окладів керівни­ків, фахівців і службовців, як правило, до посадового окладу техніка. Як бачимо, визначене рангування професій і посад закладене в галу­зевих угодах. Однак на підприємствах є широкі можливості рангування професій і посад, оскільки в угодах закладені мінімальні гара­нтії і співставлення в оплаті, а також розміри оплати.

Під рангуванням професій і посад мається на увазі наділення конкретної професії чи посади визначеною кількістю балів і розподіл їх на цій основі за ієрархічними рівнями, тобто присвоєння відповідного рангу, що є підставою для визначення за кожною професією годинної та­рифної ставки, за кожною посадою — вилки посадового окладу.

Четвертий крок — найбільш відповідальний у технології побудови компенсаційних систем, оскільки на цьому етапі визначається основна частина доходу працівника, виражена в оплаті його праці на основі годинних тарифних ставок і посадових окладів, що є базою при нарахуванні ряду доплат і надбавок (як гарантованих законодавчо, так і встановлюваних самостійно підприємством). Будь-яка організація, яка здійснює розробку тарифної системи, стоїть перед вибором факторів, які можна використати для внутрішньофірмового рангування професій і посад і визначення рівнів і розмірів годинних тарифних ставок (окладів).

На п'ятому кроці реалізовуються мотиваційні теорії, схеми пре­міальних виплат на практиці. Менеджери у сфері управління персоналу, звіряючи стратегію і тактику фірми з внутрішніми й зовнішніми факторами, використовуючи досвід передових компаній, направляють потенціал працівників на досягнення цілей фірми.

Отже, спираючись на наукові дослідження у сфері мотивації продуктивної праці, схеми побудови компенсаційних виплат, виконуючи роботи у вищевикладеному порядку, надається можливість створити високоефективний мотиваційний механізм стимулювання продуктивної роботи працівників.

Питання для самоперевірки

1.У чому полягає сутність стимулювання праці?

2. На яких принципах базується стимулювання праці?

3. Які функції виконує стимулювання праці?

4. Які вимоги висуваються до стимулювання?

5. Назвіть основні види стимулів.

6. Які форми і методи оплати праці ви знаєте?

7. Назвіть основні види партисипативного управління.

8. У чому полягають переваги й недоліки партисипативного управління?

9.Назвіть основні психологічні теорії трудової мотивації.

10. Перелічіть основні кроки технології і побудови компенсаційної системи.

Реферати

1. Мотиви людської діяльності та концепція стимулювання.

2. Типи і види винагород.

3. Сутність і види стимулювання.

4. Партисипативне управління.

5. Психологічні аспекти збагачення праці.

6. Методи маніпулятивного впливу при управлінні персоналом.

Тема 9. Проблеми управління персоналом

1. Конфлікт, його сутність та типи

2. Причини конфлікту, його процес та наслідки

3. Управління конфліктами

4. Суть стресу, управління стресом

1. Конфлікт, його сутність та види

Конфлікт часто визначають як відсутність згоди між двома або кількома сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини.

Конфлікт (лат. Сопflictus – зіткнення протилежних інтересів, поглядів) - крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнення чи гострої боротьби.

Сучасний погляд на конфлікт полягає в тому, що в організаціях, навіть з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані, У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, більшу кількість альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень ефективнішим. Отже, конфлікт може бути функціональним, який призводить до підвищення ефективності організації, або дисфункціональним, що приводить до зниження особистої задоволеності групового співробітництва й ефективності прийняття рішень.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний являє собою зіткнення в середині особистості рівних по силі, але протилежно спрямованих мотивів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм – рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат її праці. Наприклад, завідувач відділом чи секцією універмагу може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити, як несумісні.

Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями. Наприклад, ви плануєте собі поїздку за місто для відпочинку у вихідні дні. Проте наприкінці робочого тижня ваш начальник ставить перед вами проблему, яка потребує роботи над нею у вихідні дні. Зрозуміло, що перегляд ваших планів призведе до внутрішньоособистісного конфлікту. Часто трапляються випадки внутрішньоособистісного конфлікту у зв'язку з потребою зміни місця проживання працівника, хоча це може супроводитися і підвищенням у посаді чи збільшенням заробітної плати. Внутрішньоособистісний конфлікт часто виникає, якщо не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника, тобто коли на нього покладені обов'язки, для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник або перебуває постійно в стресовому стані, або не виконує обов'язків, або присвоює собі певні права для належного виконання обов'язків. У всіх цих випадках спостерігається внутрішньоособистісний конфлікт.

Більшість внутрішньоособистісних конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, часткою якої є працівник.

Міжособистісний тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше – це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із цих керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособистісний конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не можуть співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Розглянемо конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержуватись їх, щоб визнаватись неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи приходять у суперечність з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробляти більше, або перевиконуючи норми, або працюючи надурочно, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість обере позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на робочій нараді можливості збільшення обсягів продажу, більшість вважатиме, що цього можна досягти зниженням ціни. Однак знайдеться людина, яка вважатиме, що така тактика призведе до зменшення прибутків і створення враження, що продукція фірми нижчої якості, ніж продукція конкурентів. Хоч ця людина переймається інтересами фірми, однак її погляд відрізняється від думки групи і може стати джерелом конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових обов'язків керівника: між потребою забезпечувати відповідну продуктивність праці і додержуватись правил та процедур організації. Керівник може бути змушений застосовувати дисциплінарні заходи, які будуть непопулярними серед підлеглих. Тоді група може завдати зустрічного удару – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Розглянемо, у чому полягає міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Наприклад, торговий відділ торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний вимагає закриття ряду підприємств на інвентаризацію для перевірки стану збереження цінностей, хоч це і пов'язано з втратами товарообороту. Виникає конфліктна ситуація.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

2. Причини конфлікту, його процес та наслідки

Будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеними з них є обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, у манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Розглянемо окремо кожну з цих причин.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу частку. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організації зростає зі збільшенням спеціалізації і поділу її на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню цілей усієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, є позитивними для групи і окремих осіб.

Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що той може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно виконувати те, що йому кажуть.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Як правило, майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Такі люди (холерики) створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати в необхідності їх та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або й між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Розглянемо модель процесу конфлікту на рис. 9.1.

З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак навіть при високій імовірності виникнення конфлікту сторони можуть не реагувати так, щоб далі поглиблювати ситуацію.

У ряді дослідів було з'ясовано, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації виражається так: «Цього разу я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що «Ось чому ти не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилування, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що у свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів – усуне причини конфліктів чи створить їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і спричинити синдром покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівника. Це може погіршити якість результату прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:

1) незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

2) нижчий рівень співробітництва в майбутньому;

3) відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

4) уявлення про іншу групу чи людину як про «ворога»; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;

5) згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;

6) збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;

7) зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

3. Управління конфліктами

Уміння управляти конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому.

Управління конфліктами – це цілеспрямований вплив на усунення причини, що породила конфлікти, або корекція поведінки учасників конфлікту.

Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І, нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому. Жити й працювати разом непросто, цьому необхідно спеціально вчитися.

Сам по собі конфлікт не робить організацію ні слабшою, ні сильнішою. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, прагнути зробити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не слід допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, які поділяють на дві категорії – структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що мають бути досягнуті; хто дає і хто одержує різноманітну інформацію; повноваження і відповідальність; чітко визначена політика, процедури й правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, функціональними групами; цільові групи та спільні наради окремих відділів.

Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.

Структура системи винагород. Люди, які здійснюють свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премією, визнанням або підвищенням.

До міжособистісних способів розв'язання конфліктів належать ухиляння, згладжування, примус, компроміс та розв'язання проблеми:

Ухиляння. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

Згладжування. Цей стиль поведінки обумовлюється переконанням, що не слід сердитись, адже «всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не виявляти жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, прихильники цього стилю поведінки часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

3. Примус. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що прагнуть так чинити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише в ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Вадою цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто надає можливість швидко розв'язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого питання, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

5. Розв'язання проблеми. Цей стиль визнає існування різних думок, демонструє готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

Роль менеджера у вирішенні конфліктів різних рівнів дуже важлива, оскільки від правильного вибору методів управління конфліктами залежить кінцевий результат, а від життєвого і професійного досвіду – вибір напрямку дій: загасити конфлікт чи, навпаки, стимулювати. Як свідчить досвід, у деяких випадках загострення конфлікту має конструктивний характер.

Загальні рекомендації по вирішенню конфліктної ситуації:

1) визначити існування конфлікту;

2) визначити можливість переговорів;

3) узгодити процедуру переговорів (де відбуваються переговори, коли);

4) виявити коло питань, що складає предмет конфлікту;

5) розробити варіанти рішення;

6) сприйняти узгоджене рішення;

7) реалізувати прийняте рішення на практиці.

4. Суть стресу, управління стресом

Незалежно від вашого службового становища і виконуваної роботи, цілком імовірно, що ви програєте змагання в бігу з часом. Зростання вимог змушує багатьох людей збільшувати тривалість дня, у зв'язку з чим вони зазнають усе більш високого напруження. Фактично населення Європи, США і Японії зіштовхнулося сьогодні з кризою часу і стресом; цілком імовірно, що в найближчі роки ці навантаження становитимуть найбільшу загрозу благополуччю як службовців, так і наймачів, а також продуктивності в цілому.

За останні двадцять років кількість робочих годин збільшилася. У Сполучених Штатах цей приріст еквівалентний одному місяцю за рік. Щороку на один повний день збільшується час, який втрачається на поїздки до місця роботи і назад, тоді як вихідні скоротилися на три з половиною дні. Останні дослідження показують, що більшість конторських службовців Європи і Північної Америки в наш час, за прикладом японців, підходять до дванадцятигодинного робочого дня і віддають роботі свої вечори.

Провівши в Сіетлі опитування більш тисячі американських менеджерів середньої ланки, консультанти з пріоритетних питань управління дійшли висновку, що більше половини з них, як правило, працюють від 50 до 60 годин на тиждень, а 6% – ще більше.