Менеджмент персоналу (стр. 6 )

- невиробничими факторами впливу, наприклад, замовленнями й тарифними договорами.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка цих витрат у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено:

- відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці й витратами на персонал впровадженням нових технологій, які висувають усе більші вимоги до кваліфікації персоналу, який стає дорожчим;

- зміною законодавства у сфері трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зовнішні фактори).

При плануванні витрат на персонал у першу чергу слід мати на увазі такі статті витрат: основна й додаткова заробітна плата, відраху­вання на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Необхідно також планувати витрати на охорону праці й навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.

Якщо плинність кадрів велика, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і осво­єнням робіт. При високій плинності кадрів зростає обсяг оплат понаднормових робіт, частішають випадки браку і простоїв, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає ран­ня інвалідність. Усе це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції та зниження її конкурентоспроможності.

З розвитком ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.

Питання для самоперевірки

Назвіть цілі й завдання планування персоналу.

Перелічіть типи планування персоналу.

Яку структуру має типовий оперативний план роботи з персоналом?

Як планується потреба в кадрах?

Які джерела залучення персоналу вам відомі?

Що таке адаптація персоналу і за якими напрямами вона здійснюється?

У чому по

лягає сутність планування використання кадрів?  Назвіть види навчання персоналу, опишіть їхні переваги й недоліки. Які статті витрат необхідно враховувати при плануванні витрат на персонал? Перелічіть особливості планування вивільнення, використання, розвитку й планування витрат на персонал. Яке місце посідає кадрове планування в системі управління персоналом? Реферати Суть і значення планування трудових ресурсів для поступального розвитку суспільства. Планування як

метод формування кадрового складу.

Планування зайнятості працездатного населення та забезпечення потреб господарства в робочій силі.

Світовий досвід планування та прогнозування трудових ресурсів.

Перспективи в кадровому плануванні.

Оперативний план роботи з персоналом.

Планування використання персоналу.

Тема 3. Наймання, оцінка і добір персоналу в організації

1. Сутність ринку робочої сили. Маркетинг персоналу

2. Джерела організації наймання персоналу

3. Форми і методи залучення, професійного добору і наймання персоналу

4. Вимоги до кандидатів на заміщення вакантної посади

5. Організація процесу добору претендентів на вакантну посаду

1. Сутність ринку робочої сили. Маркетинг персоналу

Управління трудовими ресурсами здійснюється також і через ринок праці, який виконує наступні функції:

- стимулювання зростання виробництва за рахунок відповідності кваліфікації робітників вимогам робочого місця; погодження суспільних та індивідуальних благ, потреб у праці через допомогу у переміщенні робочої сили;

1.- зменшення витрат виробництва завдяки впорядкуванню організації підготовки та перепідготовки кадрів; сприяння науково-технічному прогресу з допомогою перерозподілу надлишкових резервів робочої сили у перспективні галузі економіки;

5.- зменшення соціальної напруженості у районах з надлишком робочої сили за рахунок інтенсифікації процесів міграції працездатного населення, в т. ч. й за межі держави.

6.Ринок праці виконує роль посередника між роботодавцями та найманими працівниками. Це специфічна форма узгодження попиту на роботу з її пропозицією, досягнення в нормальних умовах відносно стабільної рівноваги в цій сфері на основі державної політики, чинного законодавства та саморегулювання.

9.Складовими ринку праці є:

10.- працездатне населення (тобто ті, хто за віком, станом здоров’я здатні працювати у різних сферах суспільного виробництва). В Україні працездатними вважаються: чоловіки віком від 16 до 59 років включно, жінки від 16 до 54 років;

4.- зайняте населення (це та частина людей, яка постійно виконує роботу на підприємствах (фірмах), в організаціях, різних закладах за заробітну плату);

- безробітні (тобто це та частина населення, яка тимчасово не працює, але не втрачає надію на це).

1.Організація зацікавлена в залученні висококваліфікованого персоналу. З цією метою поряд із функціями планування потреби в кадрах, їхнього забезпечення і використання здійснюється маркетинг персоналу, що є умовою зростання кадрового потенціалу за рахунок пошуку і залучення із зовнішніх джерел необхідної робочої сили.

Маркетинг персоналу включає:

- дослідження ринку робочої сили;

- дослідження якостей кандидатів, а також їхніх вимог і можливостей;

- вплив на суб’єктивне сприйняття кандидатом переваг робочого місця в організації (реклама посад);

- проведення сегментування ринку робочої сили (інженери, економісти, робітники) і вибір шляхів її залучення;

- формування потенційних кандидатів у резерв всередині організації.

Основними передумовами маркетингу персоналу слід вважати організаційну структуру управління, стан кадрового потенціалу організації, наявність вакансій у штатному розкладі, фірмовий стиль Управління.

Організація виступає в ролі «мисливця», який шукає не лише клієнтів для збуту продукції, але й робочу силу для її виробництва (рис 3.1).

2. Джерела організації наймання персоналу

Основним завданням при найманні персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному й кількісному відношенні. При цьому слід передусім відповісти на запитання: де й коли будуть потрібні працівники?

Наймання на роботу — це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють здібностями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Із залучення і прийому на роботу працівників починається управління персоналом.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, то постають два питання: де шукати потенційних співробітників і як сповістити їх про наявні робочі місця? Є два можливі джерела набору: внутрішній (із працівників організації) і зовнішній (із людей, до цього ніяк не пов'язаних з організацією).

Переваги й недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу зазначено в табл. 3.1.-3.2.

Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Правильне використання наявних людських ресурсів може надати організації можливість обійтися без нового набору.

Таблиця 3.1

Переваги й недоліки внутрішніх джерел

залучення персоналу

ПеревагиНедолікиПоява шансів для службового ті працівника, який володіє конкурентноздатними якостями (професійне навчання, виховання, консультування, добір, підготовка та адаптація працівника).

Щоб організувати науково обґрунтовану систему управління профорієнтацією й адаптацією, необхідно виходити з наступних цілей (рис.4.1.)

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією. Під час взаємодії працівника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівника у нові професійні й соціально-економічні умови праці.

У загальному вигляді адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища.

Адаптація буває:

- первинна — якщо людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);

- вторинна — при подальшій зміні роботи, тобто пристосування робітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюючи об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника);

- виробнича;

- невиробнича.

Складові (компоненти) виробничого середовища як об'єкта адаптації дуже різноманітні. Серед них можна виділити умови роботи та її організацію, оплату роботи і форми матеріального стимулювання, зміст роботи, потужність норм, психологічний клімат у колективі. Виділяються також фактори невиробничої сфери підприємства (адаптація до побутових послуг, невиробничого спілкування з колективом, організація дозвілля на підприємстві) Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень (для початку — в стандартних ситуаціях). Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру нового працівника для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси чи прикріплюють наставника.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності — адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, традицій і неписаних норм колективу, стилю роботи керівників, особливостей міжособистісних відносин, які склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівноправного, прийнятого всіма його членами.

Вона може бути пов'язана з великими труднощами, до яких відносяться обмануті очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів, важливістю живого людського спілкування, практичного досвіду й переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.

2. Етапи адаптації персоналу

Підбір і прийом на роботу являють собою досить тривалий і дорогий процес: до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає на нього значні кошти і зацікавлена в тому, щоб він не звільнився через кілька місяців. Проте, як показує статистика, найбільший відсоток прийнятих на роботу працівників залишають організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини звільнення — відмінність реальності від очікуваного і складність інтеграції в нову організацію. Допомогти співробітнику успішно «влитися» в нову організацію — найважливіше завдання його керівника і фахівців із кадрів. Дуже часто «новачок» приходить на підприємство, а його робоче місце не підготовлене, ніхто не виявляє про нього турботу, йому доводиться самому якось улаштовуватися. Але оскільки перше враження, як правило, залишає глибокий слід, таке ставлення може негативно вплинути на мотивацію і позначитися на роботі.

«Досвід» такого роду може пояснити високу плинність кадрів протягом перших тижнів, місяців роботи і причини, через які у нового співробітника може виникнути відчуття відчуження і сформуватися негативна позиція щодо організації з першого дня роботи. Якщо до нових співробітників не виявляти уваги, то організація може втратити можливість сформувати у них позитивне ставлення до роботи і відданість традиціям фірми.

Полегшити входження нових співробітників в організацію покликані процедури адаптації.

Адаптація співробітника — це швидке введення його в колектив, знайомство з принципами і традиціями діяльності підприємства. Має пройти певний час, щоб людина активно включилася в процес діяльності колективу.

Адаптація визначається як процес пізнання механізму влади, ідеології, правил діяльності в організації, а також посадових обов'язків. Принципові цілі адаптації можна звести до таких:

- зменшення стартових витрат, адже поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

- зниження заклопотаності і невизначеності у нових працівників;

- скорочення плинності робочої сили, бо якщо новачки почувають себе незручно на новій роботі і вважають себе непотрібними, вони можуть відреагувати на це звільненням;

- економія часу керівника і співробітників, оскільки проведена за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них.

Завданнями підрозділу чи фахівця з управління адаптацією у сфері організації технології процесу адаптації є:

- організація семінарів, курсів із різних питань адаптації;

- проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником; інтенсивні короткострокові курси для керівників, які знову вступають на посаду; спеціальні курси підготовки наставників;

- використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань; виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

- підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор для згуртованості співробітників.

Адаптація – це процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника до організації це означає інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90 % людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації зіштовхується з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місця розташування, особливості колег та ін. Спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти усуненню великої кількості проблем, які виникають на початку роботи.

Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

1. Оцінка рівня підготовленості новачка. Необхідна для розробки найбільш ефективної процедури адаптації. Якщо співробітник має не лише спеціальну підготовку, але й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація має передбачати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки та ін.

2. Орієнтація – практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками й вимогами, які до нього висуває організація. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб управління персоналом.

Як правило, програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми.

Часто під час проведення загальної програми орієнтації розглядаються такі питання:

1) загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, доведення продукції до споживача; розноманітність видів діяльності; організація, структура, зв'язки компанії; інформація про керівників;

2) політика організації: принципи кадрової політики; принципи підбору персоналу; напрям професійної підготовки і підвищення кваліфікації; допомога працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила охорони комерційної таємниці і технічної документації;

3) оплата праці: норми і форми оплати праці, рангування працівників; оплата вихідних, понаднормових;

4) додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; допомога у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, вихідна допомога, допомога на випадок хвороби у родині, у випадку важких втрат, допомога по материнству; підтримка у випадку звільнення чи виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів;

5) охорона праці і дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження про можливу небезпеку на виробництві; правила протипожежної безпеки; правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них;

6) служба побуту: організація харчування; наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів;

7) економічні фактори: вартість робочої сили; вартість обладнання; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Потім може бути реалізована спеціальна програма, здійснювана у формі бесід зі співробітниками того підрозділу, куди прийшов новачок. Як правило, у спеціальній програмі порушуються такі питання:

1. Функції підрозділу.

2. Робочі обов'язки і відповідальність.

3. Необхідна звітність.

4. Процедури, правила, розпорядження.

5. Представлення співробітників підрозділу.

3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням у міжособистісні відносини з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість діяти в різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи різні знання про організацію.

4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап активного функціонування може розпочатися вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптивного періоду може принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо до організації залучається велика кіль­кість персоналу.

До заходів, які прискорюють адаптацію нового співробітника, відносяться:

- реалістичне вербування (повне інформування про умови роботи);

- всебічне інформування на робочому місці (характеристика підприємства, кадрова політика, режим роботи, перспективи зростання, колеги й довідкові дані);

- надання детальної посадової інструкції з описом основних видів робіт;

- проведення ритуалу посвяти;

- проведення ознайомлювальних семінарів;

- допомога з боку рівного за положенням;

- використання шефства (допомога з боку вищого за положенням);

- допомога в плануванні діяльності і контроль за змістом і термінами робіт.

Крім того, засоби включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал уже працюючих співробітників і підсилити їхнє залучення до корпоративної культури організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про ступінь розвитку колективу, його згуртованість і внутрішню інтеграцію.

Зміна етапів викликає труднощі, названі «адаптаційними кризами», оскільки вплив соціального середовища, як правило, різко зростає. У результаті в працівника виникає почуття тривоги, опору, стресу, пошуку виходу, потреба в більш активному освоєнні дотепер невідомого.

3. Програма адаптації персоналу

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків, важливо зрозуміти основні мотиви, які обумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії і побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше її освоїти і показати, що вони можуть справитися з нею добре. Але незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день з деякими побоюваннями. Для запобігання таких ситуацій необхідна продумана процедура введення в посаду, іншими словами, програма адаптації персоналу.

Програма адаптації являє собою набір конкретних дій, які потрібно здійснити співробітнику, відповідальному за адаптацію. Розділяють програму на загальну і спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується всієї організації в цілому, в неї включають від 6 до 9 основних питань.

Під час реалізації програми мають порушуватися такі питання:

1 Загальне уявлення про компанію:

- цілі, пріоритети, проблеми;

- традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

- різноманітність видів діяльності;

- організація, структура, зв'язки компанії;

- інформація про керівників.

2. Політика організації:

- принципи кадрової політики;

- принципи добору персоналу;

- напрями професійної підготовки і підвищення кваліфікації;

- сприяння працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності;

- правила користування телефоном всередині підприємства;

- різні режими робочого часу;

- правила охорони комерційної таємниці і технічної документації.

3. Оплата праці:

- норми і форми оплати роботи і рангування працівників;

- оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:

- страхування, облік стажу роботи;

- допомога у випадку тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, допомога у зв'язку з хворобами у родині, у разі важких втрат, допомога по материнству;

- підтримка у разі звільнення чи виходу на пенсію;

- можливості навчання на роботі;

- наявність їдальні, буфетів;

- інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці і дотримання техніки безпеки:

- місця надання першої медичної допомоги;

- запобіжні заходи;

- попередження про можливу небезпеку на виробництві;

- правила протипожежної безпеки;

- правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.

6. Працівник і його відносини з профспілкою:

- термін та умови наймання;

- призначення, переміщення, просування;

- випробувальний термін;

- керівництво роботою;

- інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу;

- права та обов'язки працівника;

- права безпосереднього керівника;

- організації робітників;

- постанови профспілок і політика компанії;

- керівництво та оцінка виконання роботи;

- дисципліна і стягнення, оформлення скарг;

- комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.

7. Служба побуту:

- організація харчування;

- наявність службових входів;

- умови для паркування особистих автомобілів;

8. Економічні фактори:

- вартість робочої сили;

- вартість обладнання;

- збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Після реалізації загальної програми слід перейти до спеціальної (спеціалізованої). Вона охоплює питання, конкретно пов'язані з відповідним підрозділом чи робочим місцем і здійснюється як у формах спеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, з якого прийшов новачок, так і співбесід із керівником (безпосереднім і вищим). До цієї програми мають бути включені такі питання:

1. Функції підрозділу:

- цілі й пріоритети, організація і структура;

- напрями діяльності;

- взаємини з іншими підрозділами;

- взаємини всередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки й відповідальність:

- детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

- роз'яснення важливості даної роботи, того, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;

- нормативи якості виконання роботи та оцінювання;

- тривалість робочого дня і розклад;

- додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:

- види допомоги, яка може бути надана, і як просити про неї;