Міжнародний менеджмент (стр. 10 )

У багатьох людей володіння керівними позиціями виконує суб'єктивно-компенсаторні функції, дозволяє пригнічувати або долати різного роду комплекси, почуття неповноцінності і тому подібне.

Певні психологічні потреби відображає і підпорядкування лідеру. Суб'єктивне прийняття лідерства закладається ще в дитинстві, коли дитина потребує заступництво й авторитет батьків. І в цьому сенсі авторитет керівника організації подібний до авторитету глави сімейства.

Помітний внесок у розвиток психоаналітичного пояснення феномена лідерства внесли вчені Франкфуртської школи Е. Фромм, Т. Адорно та ін Вони виявили тип особистості, схильний до авторитаризму і прагне до влади. Така особистість формується в нездорових суспільних умовах, які породжують масові фрустрації і неврози, стану пригніченості, гнітючого напруги, тривожності, безвиході та відчаю.

У людини з'являється прагнення втекти від усього цього в сферу панування і підпорядкування Для авторитарної особистості влада є психологічною потребою, що дозволяє позбутися від власних комплексів шляхом нав'язування своєї волі іншим людям

Такий тип поведінки в психологічному сенсі є виявом не сили, а слабкості. Авторитарна особистість, не маючи справжньої внутрішньої сили, намагається переконати себе у володінні нею за допомогою панування над іншими. Ця особистість ірраціональна, схильна до містики, керується в першу чергу емоціями і не терпить рівності і демократії. Вона сприймає інших людей і світ в цілому крізь призму відносин сили - слабкості, садомазохізму.

Будучи керівниками, авторитарні особистості не сприймають демократичний стиль керівництва, мають схильність до поширення своєї влади на особисті стосунки з підлеглими та порушення їх прав, дбають не стільки про інтереси справи, скільки про збереження або збільшення своєї влади. За такого роду лідерами необхідний жорсткий контроль.

Психоаналітичне пояснення прагнення до лідерства, звичайно ж, ніяк не вичерпує всі типи таких мотивацій. Більшість людей не відчуває психологічного задоволення від володіння владою і навіть явно не прагне до неформального лідерства. Сама по собі влада не є для них цінністю.

Багато хто взагалі вважали за краще б ухилитися від керівних посад і пов'язаної з ними відповідальності, якби влада не відкривала широкі можливості для отримання різного роду благ: високого доходу, престижу, вигідних зв'язків, привілеїв і т. д. Для них прагнення до влади має інструментальний характер, тобто служить засобом досягнення інших цілей.

Інструментальна мотивація лідерства найбільш поширена в організаціях. Вона не зводиться до прагнення володіти.

Лише матеріальними благами та славою, а може мати і духовно-етичний зміст. Багато лідерів, особливо неформальні, у своїх діях зазвичай керуються високими цілями, мотивами моральної відповідальності за спільну справу, свідчення допомоги товаришам по роботі, налагодження дружніх стосунків у колективі і т. п.
Однак названі суб'єктивні причини прагнення до лідерства не вичерпують всіх типів його мотивації. Існує, наприклад, ігрова мотивація. Вона передбачає сприйняття людиною процесу керівництва, у тому числі неформального лідерства, як цікавої, захоплюючої гри. У цьому випадку головним мотивом лідерства виступає сам зміст управлінської діяльності, пов'язаний із спілкуванням і прийняттям складних і важливих рішень.

7.5. Стилі керування

Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника щодо підлеглих.

Основними стилями керівництва є автократичний, демократичний, ліберальний.

Рис. 7.1. Основні стилі керівництва

Автократичний стиль управління

Автократичний стиль – це поведінка керівника, який має достатній обсяг влади для нав’язування своєї волі підлеглим. 

Основними позитивними характеристиками керівника-автократа є: відданість, ризикованість, оперативність, настирливість тощо.

Негативним у керівника-автократа є: надмірна централізація влади, свідоме обмеження контактів з підлеглими, нетерпімість до заперечень, формальне проведення нарад, перевищення меж законів, часте застосування адміністративних стягнень тощо.

Демократичний стиль управління

Демократичний стиль – це поведінка керівника, який намагається не нав’язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рівня. 

Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.

Ліберальний стиль управління

Ліберальний стиль – це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну волю у виборі завдань та контролю за ними.

Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість, добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції і навіть критику підлеглих тощо.

Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху, невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо вказівка не виконується підлеглим, може виконувати її сам тощо.

7.6. Ситуаційні підходи до ефективного керування

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників: експлуататорсько-авторитарний, доброзичливо-авторитарний, консультативно-демократичний.

Таблиця 7.1

Стилі керівництва за Р. Лайкерта

Стиль керівництва	Характеристика стилю
Експлуататорсько-авторитарний	Керівники мотивують людей погрозою покарання, використанням заохочення, самі приймають рішення
Доброзичливо-авторитарний	Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовують для мотивації заохочення, використовують іноді ідеї підлеглих
Консультативно-демократичний	Керівники виявляють певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї, консультуються з підлеглими під час прийняття управлінських рішень
Заснований на участі	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їхні думки, залучають до всіх видів діяльності, ставляться до підлеглого, як до рівного

Стиль "керування командою" вважається найбільше ефективним у силу того, що виконання робочих завдань засновано на спільних зусиллях членів організації. Стиль "керування заміським клубом"' означає, що основний акцент зроблений на потребі співробітників, а не на результату праці. "Засноване на повноваженнях керування" виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль "серединне керування" відбиває рівна увага як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге керування" означає відсутність філософії керівництва й управління, які направлені на підтримку міжособових відносин й виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальне.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Теорія Ф. Фідлера — одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, об'єднуючу стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.

Згідно з цією моделлю, увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника.
Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу). Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безструктурність (структура завдання). Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер, у першу чергу зацікавлений у виконані робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").

За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали.
Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.

При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати проте, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Ситуаційний підхід "шлях-ціль " Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу проф. Хаус виділив 4 стилі керівництва:

8. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

9. Інструментальний стиль (подібно до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

10. Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) - керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

11. Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

- особистими якостями підлеглих;

- вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі П. та Згідно з нею, стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за
свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних завдань. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, що виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якості рішень, а 4 - факторів, які обмежують згоду підлеглих). Застосування графічної моделі Врума-Йєттона в практичних умовах підтвердило їх високу прикладну цінність..

7.7. Адаптивне керування

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію.

В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

7.8. Особливості японської системи керування

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.

Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (ДН) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає втому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якшо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.

Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США.

На противагу японським спеціатістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функціій, тобто вузькі спеціатісти.

Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищеня кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці - без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.

"КАНБАН"-СИСТЕМАУПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ

Головним принципом системи "канбан" є "точно в строк і скільки потрібно". Однією з перших систему "канбан" упровадила фірма "Тойота" з метою викоріняти втрати і зменшити складські запаси матеріалів і комплектуючих виробів.

Говорити про те, що система "канбан" — чисто японський феномен, зовсім неправомірно. Самі співробітники фірми визнають, що принципи "канбана" вони запозичали з концепції американського супермаркету: доставляти товари точно тоді, коли в них виникне потреба.

Тут слід зазначити, що в колишньому СРСР ще на початку 60-х років був розроблений ряд систем оперативно-календарного планування на промислових підприємствах. У м. Горькому, зокрема, була розроблена і чітко функціонувала, даючи великий економічний ефект, система оперативно-календарного планування "Р-Г", призначена для складного багатономен-клатурного виробництва. Ефективне функціонування такої системи забезпечити незрівнянно складніше, ніж системи "канбан", призначеної в першу чергу для масового конвеєрного виробництва. Однак драматизм ситуації полягає в тому, що будь-яка система вимагає до себе поважного відношення і, будучи пущеною на самоплив, тихо вмирає.

Звичайно, на кожному етапі виробництва, від першого до останнього, планується потреба в матеріалах. Система "канбан" йде від останнього етапу й усі під нього підстроюються.

Безумовно, система "канбан" вимагає дуже високої чіткості та дисципліни постачань. У США, наприклад, середній темп поновлення запасів дорівнює одному постачанню в день, у Швеції і ФРН він трохи менший. На "Той-оті"у 1976 р. запаси поновлялися тричі вдень, а в 1983 р. - щохвилини. А на випадок зриву постачань (через аварію, стихійні лиха) страхові компанії цілком компенсують збитки. На конвеєрах "Тойоти" установлені кнопки, що дозволяють зупиняти їх. У центрі конвеєра встановлено табло, де висвічується номер ділянки, на якій зупинився конвеєр, суть проблеми і тривалість зупинки. На випадок форс-мажорних ситуацій, що ведуть до зриву постачань, передбачене страхування від ризиків.

На перший погляд здається, що система "канбан" збільшує ризик зриву ритмічності конвеєра. Але справа в тому, що система "канбан" припускає високий професіоналізм робітників і високі вимоги до виконання стандартів на всьому технологічному ланцюгу виготовлення автомобілів незалежно від того, де деталі і вузли виготовляються: на головній фірмі чи в її постачальників. Треба також врахувати, що конвеєр на "Тойоті" рухається повільніше, ніж на "Дженерал моторе" (60 і 100 автомобілів у годину відповідно), але кількість дефектів і виробничий травматизм на "Тойоті", як і внутрівиробничі запаси, незрівнянно менші.

Упровадженню системи "канбан" у Японії, безумовно, сприяв і той факт, що провідні компанії не тільки купують продукцію в субпідрядників, але й надають їм кредити, верстати й устаткування, технологічні нововведення (ноу-хау) і управлінський досвід. Причому нерідко у фірми-поста-чальники переводять вищих керівників головної фірми, що вийшли у відставку. А число фірм-супутників, у головних фірм в автомобілебудуванні чимале. У "Тойоти", наприклад, 32, у т. ч. 14 самостійних. У "Ніссан" — 35, у т. ч. 17 самостійних, у "Хонди" — 25, у т. ч. 4 самостійних.

Ефект від системи "канбан" за оцінками складає 500 — 700 доларів на кожному автомобілі.

От ще деякі дані про ефективність японських методів управління. Японська автомобільна компанія "Міцубісі Остреліа" придбала компанію "Крайслер Остреліа", на заводах якої трудомісткість одного автомобіля складала 60 годин. До 1980 р. вона скоротилася до 23 годин. При цьому чисельність зайнятих упала з 7600 осіб до 4 тис, а продуктивність одного робітника виросла на 80%.

Коли одна з японських компаній почала свою діяльність у Франції, час виконання замовлень на застібки "блискавка" складав 8-10 днів. Упровадження системи оперативного виконання замовлень на основі стандартизації компонентів застібок дозволило цей термін зменшити до 24 годин.

Однак не слід думати, що японські методи спрацьовують у будь-яких випадках. Так, наприклад, японці зазнали невдачі при організації текстильного виробництва в Канаді, хоча канадські робітники і проходили підготовку в Японії. Після 4 місяців успішної роботи підприємства стався страйк, що тривав більше року. Японці були змушені припинити свою діяльність, потерпівши збитки в розмірі близько 10 млн доларів.

Але в цілому японська система управління, безперечно, заслуговує на увагу, й її елементи стосовно до конкретних умов країни і виробництва, звичайно ж, дають великий ефект і не можна не враховувати цього

7.9. Поняття і загальна характеристика комунікацій

Зв’язуючим процесом обміну інформацією є комунікація. Перша потреба в комунікації на рівні організації пов’язана з наданням необхідної інформації з відповідного питання, щоб дозволяти кожному виконувати свою роботу ефективно і сприяти досягненню мети організації.

Неможливо переоцінити важливість комунікації в діяльності організації. Більшість із того, що роблять керівники, аби полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватись інформацією, то зрозуміло, що вони і не зможуть працювати разом, формувати цілі і досягати їх. Комунікації — це складний процес, що складається із взаємозалежних кроків. Кожний з цих кроків дуже потрібний і важливий, для того щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі. Кожний крок — це пункт, в якому, якщо ми будемо недбалими і не будемо думати про те, що робимо, — зміст може бути загублений.

Сам термін «комунікації» походить від латинського слова «communico», що означає «роблю загальним», «поєдную».

Поняття «комунікації» має кілька значень. По-перше, це шляхи сполучення (наприклад, повітряні або водні комунікації); по-друге, це форма зв’язку (радіо, телеграф); по-третє, це процес передачі інформації (радіо, телебачення, преса, кінематограф); по-четверте, комунікація виступає як акт спілкування, зв’язок між двома або більш індивідами, повідомлення інформації однією особою іншій.

Таким чином, комунікація — це процес двостороннього обміну ідеями та інформацією, який веде до взаємного розуміння. Якщо не досягається взаєморозуміння, то комунікація не відбулася.

У процесі комунікації інформація передається від одного суб’єкта іншому. Суб’єктами можуть виступати окремі особи, групи або навіть цілі організації.

Таким чином, за кількістю учасників комунікацію поділяють на внутрішню (людина розмовляє сама з собою), міжособистісну (розмова між двома людьми), комунікацію в малих групах (троє-п’ятеро людей), публічну комунікацію (аудиторія у 20—30 і більше осіб), організаційну (100 і більше осіб) та масову (1000 і більше осіб).

Комунікація може бути усною, письмовою або друкованою. Якщо усна комунікація дає можливість швидкого реагування обох сторін та передає всі нюанси особистого спілкування, то письмова та друкована здебільшого обслуговують публічну, організаційну та масову комунікацію. Особливу роль у цьому відіграють сучасні комунікаційні системи, такі як Інтернет, де, так би мовити, «електронна» комунікація досягла майже необмежених можливостей.

Значну роль у практиці організаційних комунікацій відіграє розподіл комунікації на вербальну та невербальну. Вербальна — це звичайне використання нами рідної чи іноземної (це байдуже) мови. До невербальної належать міміка, жести, пози, одяг, зачіска, інтонація та тембр голосу тощо.