Как стать эффективным руководителем (стр. 11 )

2. Они тратят свое время не только на руководство и непосредственных подчиненных, но и на мно гих других. Топ-менеджеры регулярно встречаются с людьми, не попавшими в сферу их текущих интересов.

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 65

3. В ежедневных беседах они затрагивают очень мно го тем. Топ-менеджеры обсуждают не только вопросы стратегии бизнеса, планирования, кадровой политики и другие. Темы таких бесед касаются фактически всех и всего, что хотя бы отдаленно имеет отношение к их бизнесу.

4. Они задают множество вопросов. Иногда сотни — в

течение получасового разговора.

5. В ходе спонтанных бесед они, видимо, редко при нимают глобальные решения.

6. Беседуя, они часто шутят и затрагивают темы, не связанные с работой. Обычно шутки касаются всех окружающих. Внерабочие темы — семья и увлечения.

7. Во время многих спонтанных бесед обсуждаются вопросы, не всегда важные для бизнеса или ор ганизации. Топ-менеджеры постоянно вовлечены в деятельность, которую даже сами иногда считают пустой тратой времени.

8. В спонтанных беседах они редко отдают приказы.

9. Тем не менее они пытаются влиять на других. Вме сто того чтобы указывать сотрудникам, что тем следу ет делать, они просят, предлагают, льстят, уговарива ют и даже запугивают.

10. Они часто реагируют на инициативы других и ред ко планируют свой рабочий день. Даже те топ-ме неджеры, которым весьма трудно составить распи сание встреч на день, прекращают тратить время на обсуждение тем, которых нет в официальном плане.

11. Они проводят беседы быстро и сразу с несколь кими людьми. Обсуждение одного вопроса редко длится более десяти минут. Топ-менеджер зачастую затрагивает десяток тем в пятиминутной беседе.

12. Они работают очень много. Среднестатистические топ-менеджеры, из тех, за кем я наблюдал, работали

в неделю не более 60 часов. Хотя иногда менеджеры просматривают бумаги дома, в самолете или по пути на работу, большую часть дел они все же выполняют в офисе.

66 Как стать эффективным руководителем

Почему «тратить время впустую» сейчас важнее, чем когда-либо

Эта статья появилась в ответ на обнаруженное мной сби-вающее с толку несоответствие между определением ме-неджмента, предлагаемым в учебниках, и работой, которую выполняли реальные менеджеры. В 1970-х годах многие учебники бизнес-школ утверждали, что менеджер действу-ет внутри высокоорганизованной среды, тщательно плани-рует свой рабочий день и общается с коллегами согласно табели о рангах — с учетом иерархической структуры организации. Но мои исследования показали, что реальные менеджеры — а успешные особенно — на самом деле опровергают эти каноны. Они редко планируют рабочий день, прерывают свои занятия ради коротких, незапланированных и даже личных бесед с людьми, занимающими в организации самое разное положение. Статья «Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер» — это попытка описать такое поведение и объяснить его преимущества.

Перечитав эту статью 20 лет спустя, я обнаружил, что в ней нигде не употребляется слово «лидер». Однако в том, что касается поведения людей, и особенно — эффективности работы, многое в ней осталось верным. Язык, которым написана эта статья, отражает свое время. Тогда мы не различали такие понятия, как «лидерство» и «менеджмент», которые сейчас четко разграничиваются. Лидеры внимательно следят за планами, которые составляют менеджеры. Они наблюдают за происходящим в компании и снаружи, и изнутри, менеджеры же видят ситуацию, главным образом, изнутри. Все это отражено в статье, хотя в ней не упоминается слово «лидер».

Мои идеи об управлении временем стали востребованы в 1999 году, причем даже в большей степени, чем в 1982 году. Тогда топ-менеджер работал менее 60 часов в неделю, сегодня он трудиться гораздо больше, так как старается сделать компанию конкурентоспособной. Эксперты, занимающиеся управлением временем, все еще рекомендуют менеджерам составлять списки приоритетных задач и ограничивать круг общения. Однако успешные руководители, по моим наблюдениям, редко поступают таким образом. Они «тратят время впустую», вступая в коридорах в кажущиеся случайными

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 67

беседы с якобы случайными людьми, но благодаря этому реализуют свои планы и строят свои сети, прилагая гораз-до меньше усилий, чем если бы у них были расписаны часы приема и они бы общались, соблюдая субординацию. Та-кой стиль поведения высоко ценился прежде, а в наши дни динамичного бизнеса результатов можно добиться, лишь экономя силы менеджеров и обеспечивая долговременное конкурентное преимущество компании.

Примечания

1.Henry Mintzberg. «The Manager's Job:

Folklore and Facts».

GBR, July — August 1975, p. 49; reissued

March — April 1990. 2.Tomas J. Peters. «Leadership: Sad Facts and

Silver Linings». GBR,

November — December 1979, p. 164.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1999 г. Перепечатка 99208.

Как вырастить корпоративногоатлета

Джим Лоэр, Тони Шварц

Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоя-тельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско. Но разработчикам методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей культурой и целевым уп-равлением. Проблема большинства этих теорий в том, что они связывают высокую эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека. Лоэр и Шварц, авто-ры предлагаемой статьи, оспаривают эту точку зрения, утверж-дая, что успешный подход к разрешению загадки устойчивого профессионального превосходства состоит в том, что следует рассматривать личность как единое целое. Руководителей лю-бой организации можно с полным правом считать корпоратив-ными атлетами. Если им нельзя ни на минуту «сбавить оборо-ты», то и тренироваться следует как настоящим спортсменам: систематически «качать разные группы мышц» и закалять дух. Два десятка лет занимаясь со спортсменами мирового клас-са, авторы разработали интегрированную теорию резуль-тативного менеджмента, предусматривающую тренировку тела, эмоций, разума и духа, и назвали ее пирамидой эффек-тивности. В ее основание положено физическое состоя-ние человека; выше расположен уровень эмоционального здоровья, затем — умственные способности и, наконец, ду-ховные цели. Каждый из уровней глубоко влияет на другие, а если все они работают слаженно, то высокая эффектив-

Как вырастить корпоративного атлета 69

ность гарантирована. Специальные упражнения, например, способны вызвать у человека эмоциональный подъем, что немедленно сказывается на его интеллектуальной произ-водительности. Ритуалы, или повторяющиеся упражнения, обеспечивающие равномерно чередующееся потребление и восстановление энергии, связывают уровни пирамиды и позволяют достичь состояния идеальной эффективности.

В статье приводятся примеры, когда руководители восполь-зовались данной моделью, чтобы повысить эффективность функционирования своего предприятия и улучшить качество собственной жизни. В меняющейся с огромной скоростью кор-поративной среде гораздо важнее, чем где бы то ни было, вы-кладываться на пределе и демонстрировать высокую произво-дительность. Компании не могут позволить себе обращаться лишь к познавательным способностям служащих, игнорируя их физическое, эмоциональное и духовное здоровье.

Одним из важнейших качеств, необходимых менеджеру и его сотрудникам, является неистощимая работоспособность в условиях постоянно растущей нагрузки и беспрерывных измене-ний. Однако отыскать источник такой производительности так же трудно, как и эликсир вечной молодости. Теоретики менеджмента давно пытаются выяснить, почему некоторые люди преуспевают в неблагоприятных обстоятельствах, тогда как другие в тех же усло-виях терпят фиаско. Но мы считаем, что разработчикам методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей культурой и целевым управлением. Проблема большинства этих теорий, по нашему мнению, заключается в том, что они связывают высокую эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека, — и в этом их слабость. В последние годы все больше внимания уделяется взаимосвязи производительности с эмоциональной стороной

интеллектуальной деятельности. Некоторые теоретики обратились к более тонкой материи и исследовали зависимость производительности от масштаба и значения цели, но при этом почти никто из них не уделил внимания физическим возможностям человека. Действенная методика, не-

70 Как стать эффективным руководителем

Если менеджерам ни на обходимая для поддержания высокой минуту нельзя «сбавить производительности, как мы полагаем, обороты», то и трени - должна рассматривать личность как роваться им следует си- единое целое и анализировать все эти ср та зенмыа ет г ир чу еп спк ыи :м « ык ша чца »т иь элементы в неразрывной связи. Наша закалять дух — как на - интегрированная теория результатив-стоящим спортсменам. ного менеджмента как раз и предус-

матривает одновременную тренировку тела, эмоций, разума и духа. Мы назвали эту иерархию пирамидой эффективности. Каждый из уровней пирамиды оказывает глубо-кое влияние на все остальные, и какого-либо одного из них недо-статочно для поддержания оптимальной производительности. Наша методика вобрала в себя опыт двадцатилетней работы Джима Лоэра и его коллег из LGE со спортсменами мирового класса. Несколько лет назад мы с Джимом решили разработать полную версию этой технологии специально для руководителей, которые каждый день подвергаются беспрецедентным нагрузкам. Их с полным правом можно назвать корпоративными атлетами. Если им ни на минуту нельзя «сбавить обороты», то и трениро-ваться следует систематически: «качать разные группы мышц» и закалять дух — как настоящим спортсменам. К настоящему вре-мени нашу модель опробовали тысячи руководителей. Все они отмечали у себя рост производительности труда, отличное фи-зическое самочувствие и прекрасное настроение, что полностью подтвердило нашу гипотезу. А теперь — обо всем подробнее.