Как стать эффективным руководителем (стр. 4 )

В течение последних десяти лет мы изучали поведение перегру-женных менеджеров из десятка крупных компаний, в том числе Sony, LG Electronics и Lufthansa. Менеджеры Lufthansa были на-иболее интересны для исследования, так как за эти годы компания испытала все превратности бизнеса — от балансирования на грани банкротства в начале 1990-х годов до получения рекордной прибыли в 2,5 млрд. немецких марок в 2000 году. Отчасти это стало возможным благодаря руководству компании. Мы работали примерно с 200 менеджерами Lufthansa, каждый из которых принимал участие по крайней мере в одном из 130 проектов по возврату компании статуса одного из символов европейского бизнеса.

Наши выводы о поведении менеджеров выглядят ошеломля-юще: 90% руководителей расходуют свое время непродуктивно. Другими словами, не более 10% топ-менеджеров работают ак-тивно, целеустремленно и осознанно. Эта статья поможет вам определить, какие менеджеры в вашей организации действи-тельно работают, а какие лишь выглядят занятыми. Кроме того, вы узнаете, как повысить эффективность их работы, а возмож-но, и вашей собственной.

Способность сфокусироваться на цели и энергичность

Менеджерам платят не за то, чтобы они выполняли рутинную ра-боту. В большинстве организаций повседневные дела идут своим чередом, не требуя особого надзора со стороны руководства. Сле-довательно, работа менеджеров заключается в том, чтобы разви-вать бизнес, принимая смелые, новаторские и неожиданные реше-ния. Наблюдая за руководителями и оценивая их действия в тече-ние многих лет, мы пришли к выводу, что тех из них, чьи действия эффективны (они делают трудные, подчас кажущиеся невозмож-ными вещи вполне реальными), отличают два качества — способность сфокусироваться на цели и энергичность.

26 Как стать эффективным руководителем

Представьте себе способность фокусироваться как концент-рацию внимания — то есть умение видеть задачу с нуля и до ее завершения. Сконцентрированные на работе менеджеры — это не силы быстрого реагирования; они не обязаны мгновенно ре-шать все вопросы, которые на них сыплются, или отвлекаться от основных задач, получив электронное сообщение или непред-виденный запрос, приглашение на совещание и т. п. Поскольку такие руководители точно знают, чего хотят достичь, они тща-тельно взвешивают свои возможности, прежде чем выбрать направление действия. Более того, поскольку сфера их ответст-венности ограничена одним-двумя ключевыми проектами, они могут лишь им уделять все свое внимание.

Один из тех, кого отличает максимальная концентрация, — Томас Заттельбергер, который сегодня занимает должность исполнительного вице-президента Lufthansa и отвечает за жизнедеятельность компании и предоставляемые ею услуги. Еще в конце 1980-х годов он был убежден, что любой компании необходим корпоративный обучающий центр. Он считал, что менеджеров нужно учить тому, как отказаться от отживших принципов и вдохнуть новую жизнь в деятельность компании, но его прежний начальник игнорировал эти идеи. После перехода в Lufthansa Заттельбергер не оставил свою идею. Он разработал детализированный бизнес-план, в котором увязал цели обучающего центра с вопросами организационного развития компании. В исполнительном комитете его предложение было встречено в штыки: многие считали, что корпорации следует прежде всего сосредоточиться на снижении издержек и совершенствовании процессов жизнедеятельности компании. Но Заттельбергер не отступил и в течение следующих четырех лет до-бивался своего, невзирая на возражения. В 1998 году Школа бизнеса Lufthansa стала первым в Германии корпоративным университетом, а для корпорации — генератором преобразований.

Представьте себе второе качество — энергичность — как силу, которая подпитывается глубокой личной преданностью компании. Энергичность — вот что подталкивает менеджера

Остерегайтесь перегруженных менеджеров 27

пробежать лишнюю милю, когда он пытается решить трудные задачи в сжатые сроки. Команда, разработавшая компьютер Sony Vaio — первый ПК, который пользователи могли комби-нировать с другими продуктами Sony, например цифровыми фотоаппаратами, портативными музыкальными плеерами и видеокамерами, — демонстрировала потрясающую энергич-ность. В ответ на призыв генерального директора компании Нобуюки Идеи создать интегрированную технологическую иг-ровую площадку для воспитания поколения «детей цифровой мечты» Хироси Накагава и его команда решили, что, только работая ударно, смогут добиться результата, — и перешли на 100-часовую рабочую неделю. Один из менеджеров, Кадзумаса Сато, был так увлечен проектом, что в течение трех лет все свои выходные тратил на изучение покупательского спроса в мага-зинах электроники. Его исследования помогли Sony спроекти-ровать магазин с большей пропускной способностью, а значит, и с большим товарооборотом. В конце концов компания Sony Vaio заняла значительную долю японского рынка персональных компьютеров.

Хотя и способность сфокусироваться на цели, и энергич-ность— позитивные качества, любого из них по отдельности недостаточно для обеспечения целенаправленной организации действий, необходимой менеджеру. Способность сфокусиро-ваться, не дополненная энергичностью, приводит к равноду-шию или эмоциональному истощению. В противном случае мы получаем бесцельную занятость или, что еще хуже, — серию не-удач, причем весьма дорогостоящих. Если эти два качества по-местить в матричную форму, то мы получим полезный инстру-мент для диагностики работы менеджеров. В таблице «Матрица "сфокусированность — энергичность"» (см. стр. 28) представ-лены четыре типа менеджеров: равнодушные, заторможенные, разбрасывающиеся и целеустремленные.

Прежде чем перейти к более детальному рассмотрению каж-дого типа менеджеров, заметим, что те или иные особенности

28

Как стать эффективным руководителем

их поведения зависят как от внешних, так и от внутренних при-чин. Одни люди рождаются энергичными, а другие по своей природе более медлительны, однако важно учитывать влияние на их поведение организационной среды. Некоторые фирмы воспитывают у своих сотрудников способность к борьбе, а дру-гие поощряют цинизм и, следовательно, отсутствие целеуст-ремленности. Влияйте на поведение ваших менеджеров, и это изменит организационный климат в вашей компании.

Матрица «сфокусированность — энергичность»

Не более 10% менеджеров работают целеустремленно, демонстрируя и энергичность, и способность сфокусироваться на задаче. Они используют свое время эффективно, тщательно выбирают цель и последовательно к ней продвигаются. В противоположность им менеджеры из других групп или топчутся на месте — «тянут резину», или не воодушевлены работой, или легко отвлекаются от решения насущных задач. Последние, хотя и кажутся занятыми, страдают от недостатка концентрации либо энергичности — то есть именно того, что требуется для осуществления любых значительных изменений.

Высокий уровень	Равнодушные	Целеустремленные
Способность сфокусироваться
Заторможенные	Разбрасывающиеся
Низкий уровень
	Энергичность Высокий уровень

Остерегайтесь перегруженных менеджеров 29

Заторможенные

Около 30% менеджеров, поведение которых мы изучали, отлича-ются низким уровнем и энергичности, и сосредоточенности; мы назвали их заторможенными. Они исправно выполняют рутин-ные задачи — ходят на совещания, составляют справки, ведут телефонные переговоры и т. д., — но совершенно не способны проявить инициативу, обеспечить повышение производитель-ности, разработать стратегию.

Некоторые из них колеблются, подобно Гамлету, пока не упустят благоприятную возможность для реализации проекта. В Lufthansa, например, менеджер, которому была поручена про-верка состояния дел в компании, откладывал начало реализации проекта, пока не подошел срок его сдачи. «Я вполне мог спра-виться [с этой работой], — признался он, — но по ряду причин так и не смог ее начать». По мере приближения срока сдачи ра-боты этот менеджер все больше погружался в другие проекты, объясняя это тем, что не может заняться крупной задачей, пока не решит менее важные.

Люди зачастую мешкают, когда они не чувствуют уверенно-сти в своих силах или опасаются неудачи. Один молодой юрист, назначенный ответственным исполнителем проекта по слиянию компаний, поначалу загорелся идеей устроить презентацию для исполнительного комитета, но потом эта задача показалась ему неодолимой. Он прокручивал в голове ужасные сценарии того, как во время доклада теряет ход мысли, ошибается и видит, как слушатели с трудом сдерживают зевоту и ухмыляются. Страх неудачи практически парализовал его.

Другие заторможенные движутся по инерции в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман на-звал «выученной беспомощностью». Когда-то эти люди поплати-лись за проявленную инициативу, и теперь, занимая должность менеджера, уверены, что любое их начинание будет пресечено. Им кажется, что ситуация вне их контроля, и потому ничего не предпринимают, тем самым ослабляя свою компанию.

30 Как стать эффективным руководителем

Удивительно, но на начальной фазе преобразований в Lufthansa, когда в делах царил беспорядок, а работа менеджеров была структурирована довольно слабо, безынициативных менеджеров там оказалось гораздо меньше, чем мы ожидали. Но когда обстоятельства изменились в лучшую сторону и обязанности сотрудников были формализованы, многие потеряли и способность фокусироваться, и энергичность. Они перестали видеть цель и впали в апатию. Это изменило наше мнение о том, что безынициативность — исключительно личностная черта человека. Вовсе нет! Он подвергается большому влиянию со стороны организации.

Равнодушные

К этой категории относятся приблизительно 20% менеджеров. Они демонстрируют высокую способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы восстановиться. Другие не хотят заниматься решением задач, которые так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт работ, но выполняют задания вполсилы.