Как стать эффективным руководителем (стр. 3 )

Главный совет менеджеру, желающему разумно организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса — менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». Требование второе — направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье — остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями руководства и системы. Выполняя все три условия, менеджер получит мощнейший инструмент и сможет практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Время заняться гориллами

Стивен Кови

В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высво-

20 Как стать эффективным руководителем

бодить для себя немного времени, но вездесущая система командования и контроля не давала им такой возможно-сти. У руководителей не было полномочий, чтобы позво-лить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении. Тысячи менеджеров, успешно работающих сегодня, многим обязаны автору этой статьи.

Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя — время. Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций, ориентированных на высококонкурентные международные рынки, самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.

Как выяснилось, делегирование полномочий подчинен-ным — сложная работа. Дело в том, что вы можете предоставить нижестоящему исполнителю

самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать независимо. Но любой руководитель знает, что подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий дает плоды только в том случае, если вся организация с ее формальны-ми процедурами и неформальной культурой ориентирова-на на поддержку такой схемы работы. Менеджеров необхо-димо поощрять за делегирование полномочий и обучение сотрудников — иначе реальные масштабы этого делегирования будут каждый раз зависеть от предпочтений тех или иных руководителей.

Но следует помнить, что предоставлять самостоятель-ность сотрудникам целесообразно только при наличии до-верительных отношений между руководителем и подчинен-

Ton-менеджер и его время... 21

ными. Возможно, идея Онкена опередила свое время, но, как бы то ни было, он предложил довольно жесткое реше-ние, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет ини-циативу в свои руки — под тем или иным предлогом снова и снова будет обращаться к руководителю за помощью.

К сожалению, в статье Онкена не обсуждается один из аспектов проблемы делегирования, привлекший мое вни-мание лет двадцать назад: многие менеджеры почему-то с радостью забирают обезьян у своих подчиненных. Почти все руководители, с которыми мне доводилось общаться, признавали, что их подчиненные недостаточно загружены работой. При этом даже самые успешные и уверенные в себе менеджеры говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.

Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняет-ся мыслью, укоренившейся в сознании каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено лишь ограниченное количе-ство благ и наград. С детства многие привыкают к самоиден-тификации, сопоставляя себя с другими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию или славу, такой че-ловек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абра-хам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора брать или не брать у подчиненных их обе-зьян. Однако на самом деле многие руководители подсозна-тельно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, они будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.

Каким же образом менеджеры развивают в себе ощу-щение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», ко-торая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать рост и усиление роли других людей? Мой опыт работы показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, жи-вущие в гармонии со своей системой ценностей и принци-пов, по-настоящему цельные натуры.

Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказ-

22 Как стать эффективным руководителем

чика. Мне доводилось слушать его выступления в 1970-х, и меня каждый раз поражало умение этого человека красоч-но и наглядно преподносить свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати сказать, обезьяна была для Билла не просто метафо-рой. Она была его талисманом: встречая Онкена в аэропор-ту, я еще издалека узнавал его благодаря плюшевой обезь-янке, примостившейся у него на плече.

Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом GBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, известно все, это блестящее исследование все еще не менее актуально, чем три десятилетия назад. Концепция Онкена легла в основу моей работы по оптимизации управления временем — я помогаю клиентам классифицировать их задачи по важности и срочности. Менеджеры постоянно жалуются, что более половины их времени уходит на решение проблем, которые считаются срочными, но не являются важными. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу. В резуль тате они так и не успевают уделить время гориллам — по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1999 г. Перепечатка 99609.

Остерегайтесь перегруженных менеджеров

Хейк Бруч, Сумантра Гошал

Менеджеры утверждают: чего им постоянно не хватает, так это времени. Взгляните на них: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную почту, реша-ют «горящие» вопросы — то есть демонстрируют потрясающую активность, которая совершенно не оставляет времени на отдых. Менеджеры полагают, что занимаются важными делами, но на самом деле буксуют на месте.

На протяжении последних десяти лет немало исследо-вателей занимались изучением поведения занятых руково-дителей и сделали ошеломляющий вывод: 90% менеджеров расходуют свое время непродуктивно и всего лишь 10% из них работают активно, целеустремленно и осознанно.

Эффективность их действий определяется наличием двух качеств: способности сфокусироваться на цели, то есть уме-ния видеть задачу с нуля и до ее завершения, и энергич-ности, которая является результатом личной преданности компании. Первое качество в отсутствие второго приводит к равнодушному отношению или эмоциональному исто-щению, второе без первого — к бесцельному метанию или провалу, причем весьма дорогостоящему. Представьте эти качества графически, в виде матрицы — и вы получите полезный инструмент, который позволит понять причины эффективности или неэффективности работы менеджеров.

24 Как стать эффективным руководителем

Менеджеры, обладающие обоими этими качествами, но в недостаточной степени, послушно выполняют рутинные задачи, однако они не способны проявить инициативу и по-этому «тянут резину». Равнодушные менеджеры обладают высокой способностью фокусироваться, однако они крайне пассивны: просят дать им фронт работ, а выполняют задания вполсилы. Разбрасывающиеся менеджеры деятельны, но «без царя в голове»: они не чувствуют разницу между бур-ной активностью и конструктивными действиями. И только целеустремленные менеджеры, которых отличают и энер-гичность, и умение сосредоточиться на решаемых задачах, достигают максимального результата.

Эта статья поможет вам определить, кто из менеджеров вашей организации действительно работает, а кто только выглядит занятым.

чего ему не хватает, — это времени. Они используют каждую сли послушать любого руководителя, то окажется: единственное,

минуту на решение стратегических вопросов, борьбу за снижение издержек, разработку нестандартных подходов к завоеванию новых рынков и соперничество с новыми конкурентами. Но если вы понаблюдаете за ними, то вот что увидите: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную поч-ту, решают «горящие» вопросы и не отнимают от уха телефонную трубку. Иными словами, вы обнаружите, что непрестанное мельте-шение не оставляет им ни минуты для размышлений.

Несомненно, руководителям необходимо постоянно демон-стрировать свою эффективность, поэтому работы у них не ста-новится меньше даже при 12-часовой нагрузке. Но факт остается фактом: лишь незначительная часть менеджеров использует свое время эффективно. Большинство лишь полагает, что занимается неотложными делами, а на самом же деле топчется на месте.

То, что непроизводительная занятость (мы ее называем «актив-ность бездействия») опасна для менеджеров, — не новость. Самих менеджеров тоже волнует эта проблема, именно поэтому ею занимаются разные исследователи, в частности Джеффри Пфеффер и

Остерегайтесь перегруженных менеджеров 25

Роберт Саттон (см. The Smart-Talk Trap, GBR, May — June 1999). Но подоплека динамики их поведения гораздо менее понятна.