Как стать эффективным руководителем (стр. 9 )

Такие взаимоотношения могут иметь совершенно различную подоплеку и проявляться по-разному. Например, топ-менед-жеры могут добиться, чтобы сотрудники чувствовали себя им обязанными, оказывая покровительство одним или, напротив, чересчур загружая должностными обязанностями других. Они могут попустительствовать тому, чтобы работники отождест-вляли себя с руководством, или тщательно создавать их профес-сиональную репутацию, или даже добиваться, чтобы люди ощу-щали полную зависимость от них в том, что касается ресурсов, карьерного роста и многого другого.

Кроме построения отношений с уже работающим персоналом топ-менеджеры часто формируют сети, перемещая, нанимая и увольняя сотрудников. Точно так же они меняют поставщиков и банки, пристраивают нужных им людей на определенные долж-ности и даже реструктурируют правление. Топ-менеджеры стара-ются создать среду (в показателях нормирования и стоимости), в которой люди готовы отдать все силы для реализации их про-граммы и помогать друг другу для достижения наилучшего ре-зультата. Хотя иногда топ-менеджеры строят сеть взаимоотноше-ний с руководителями своего уровня, вышестоящим начальством или людьми, не имеющими отношения к компании, чаще всего °ни налаживают взаимосвязи между своими подчиненными.

Сеть взаимоотношений топ-менеджера

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 55

Исполнение: от построения сети к реализации планов

Зачастую построенная топ-менеджером сеть сотрудничества не-обходима ему для реализации собственной программы действий. Я знаю топ-менеджера, который, когда ему понадобилась помощь, поднял на ноги всех: менеджеров своего ранга, штатных сотрудни-ков корпорации, подчиненных, начальство — вплоть до третьего или четвертого уровня, причем не только непосредственное, но и вышестоящее, поставщиков, клиентов и даже конкурентов.

В каждом случае порядок действий одинаков. Топ-менеджер налаживает работу для реализации тех частей своего плана, ко-торые без его вмешательства, как он полагает, не будут заверше-ны. Он также выбирает людей и методы, чтобы, не разбрасыва-ясь, решить множество задач.

Топ-менеджеры часто оказывают влияние на людей, прос-то обратившись к ним с просьбой или предложив сделать то, от чего в силу сложившихся отношений сотрудник не сможет отказаться. В некоторых случаях, в зависимости от содержания задачи или характера взаимоотношений, топ-менеджеры ис-пользуют свои знания или информацию, чтобы убедить коллег действовать согласно намеченному ими плану; в других обсто-ятельствах они применяют имеющиеся в их распоряжении сред-ства для ведения переговоров, а порой им даже приходится при-бегать к методам запугивания или принуждения.

Через созданную им сеть эффективный топ-менеджер зачастую оказывает косвенное воздействие на людей. Иногда он убеждает со-трудника, имеющего чуть меньшее, чем у него, влияние, в необхо-димости конкретных действий. Существует еще более опосредован-ный путь: попросить нескольких людей предпринять те или иные шаги, которые выльются в события, а те, в свою очередь, окажут нужное воздействие на персонал. Есть и более общие способы по-влиять на сотрудников — например, организовать встречи и т. п.

Топ-менеджеры используют множество методов — оратор-ские способности, истории из жизни организации, даже структу-

56 Как стать эффективным руководителем

ру построения компании, — которые позволяют четко, но опос-редовано довести до масс нужные сведения.

С помощью таких приемов всем эффективным топ-менедже-рам удается получить желаемое, но лучшие из них мобилизуют больше людей и достигают более значимых целей, используя широкий спектр методов влияния на людей. «Блестящие» ме-неджеры просят, ободряют, льстят, хвалят, награждают, требу-ют, манипулируют и тем самым искусно мотивируют других людей. Они больше полагаются на косвенное воздействие, чем просто «хорошие» менеджеры, способные применять только уз-кий набор методик, да и то весьма неискусно.

Как работа определяет поведение

Большинство очевидных моделей ежедневного поведения топ-менеджеров являются прямым следствием применяемых ими в процессе своей деятельности методик, а значит, определяются характером их работы и типами выполняющих ее сотрудников.

Трата большей части времени на других (стереотип 1) явля-ется естественным результатом общего подхода топ-менедже-ров к работе и основным необходимым условием существова-ния сети. Поскольку в нее включены все, от кого зависит топ-менеджер, неудивительно, что он тратит свое время на общение не только с руководством и непосредственными подчиненными, но и со многими другими людьми (стереотип 2). Однако план его действий состоит из множества задач — от кратко - и среднесрочных до рассчитанных на весьма продолжительный срок, поэтому логично ожидать, что диапазон тем, затрагиваемых им в ежедневных беседах, очень широк (стереотип 3).

Другие модели поведения топ-менеджеров являются пря-мым следствием организации ими своей работы на основе плана действий. Как мы видели ранее, его разработка предполагает постоянный сбор информации у сотрудников, включенных в сеть. Если топ-менеджер постоянно задает множество вопросов (стереотип 4), то можно сделать вывод, что он, вероятно, занят

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 57

разработкой плана. Следовательно, основные решения, лежащие в его основе, чаще всего существуют только в голове менеджера (стереотип 5).

Кроме того, мы видим, что для создания сети применяется множество тактик межличностных взаимоотношений. Поскольку шутки и неслужебные разговоры представляют собой эффектив-ное средство для создания и поддержания отношений в различных стрессовых ситуациях, нас не должно удивлять, что оно использу-ется весьма часто (стереотип 6). А чтобы поддерживать отношения, менеджеру приходится углубляться в вопросы, которые сотрудники находят важными (вне зависимости от того, какую роль эти люди играют в бизнесе), поэтому он много времени уделяет тому, что для него лично не имеет большого значения (стереотип 7).

Топ-менеджеры реализуют свои планы, используя широкий диапазон разнообразных методов прямого и косвенного воздей-ствия, и отдание приказов — только один из них. Менеджеры редко используют этот метод (стереотип 8), но тратят массу вре-мени на то, чтобы каким-то иным образом повлиять на людей (стереотип 9).

Результативность стиля работы, кажущегося неэффективным

Из всех моделей повседневного поведения топ-менеджера, воз-можно, только две плохо поддаются оценке: когда он не пла-нирует свой день в деталях, а импровизирует (стереотип 10), и когда проводит беседы быстро и сразу с несколькими людьми (стереотип 11). На первый взгляд кажется, что такая манера по-ведения не имеет ничего общего с управлением, однако на самом Деле она является наиболее важной и эффективной.

Приведем пример действенного и продуктивного так называ-емого «реактивного» поведения топ-менеджера. Спеша на важ-ную встречу, он неожиданно сталкивается с несколькими штат-ными сотрудниками, которые напрямую ему не подотчетны. За одну-две минуты он успевает, задав им пару вопросов, выяснить

58 Как стать эффективным руководителем

необходимую информацию, похвалить одного из них за недав-ние успехи (это отлично подпитывает сложившиеся хорошие отношения) и попросить оказать ему услугу, на что сотрудник с радостью соглашается.

План, который менеджер держит в голове, подсказывает ему, с кем следует встретиться, чтобы что-то выяснить или о чем-то попросить, и ответная реакция членов его сети не заставляет себя ждать. Если бы он решил спланировать все заранее, ему при-шлось бы назначать и проводить официальные встречи — а на каждую требуется не менее 15-30 минут, то есть гораздо больше времени, чем на «столкновения в коридоре». Важно и то, что он поддерживает отличные отношения с сотрудниками. Это позво-ляет ему общаться быстро и результативно. Задуманная им программа действий и наличие сети взаимо-отношений позволяют менеджеру провести серию коротких и неупорядоченных, но очень полезных бесед. В качестве примера приведем фрагменты разговора Джона Томпсона, управляюще-го подразделением финансовой корпорации, с тремя его подчиненными — Филом Доджем, Джудом Смитом и Лорой Тернер, в котором также участвует его коллега Боб Лоренс. Томпсон: Что с Поттером? Додж: Все в порядке. Смит: Не забудьте о Чикаго. Додж: Хорошо. (Делает себе пометку.) Томпсон: Ладно. Ну, что со следующей неделей? Додж: Мы готовы.

Томпсон: Хорошо. Кстати, как там Тед? Смит: Лучше. Он во вторник вышел из больницы. Фил-лис сказала, что он выглядит хорошо. Томпсон: Рад слышать. Надеюсь, рецидива не будет. Додж: Я еще зайду днем. (Выходит из комнаты.) Томпсон: Хорошо. (Смиту.) Мы сегодня готовы к действиям? Смит: Да. (Поднимается, чтобы уйти.)

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер 59

Лоренс (входит в кабинет из холла и обращается к Томпсону): Ты уже видел показатели за апрель? Томпсон: Нет, а ты?

Лоренс: Пять минут назад. Всем хороши, за исключением CD — 5% убытка.

Томпсон: Это лучше, чем я ожидал. Смит:

Держу пари, что Джордж счастлив.

Томпсон (улыбаясь): Если и так, вряд ли он будет радоваться после разговора со мной. (Заглядывает Тернер и сообщает, что звонит Билл Ларсон.)

Томпсон: Я возьму трубку. Попроси Джорджа зайти позд-нее. (Посетители покидают кабинет, и он берет трубку.) Билл, привет. Как ты? Да... Это точно? Я не беспокоюсь об этом. Я думаю, около полутора миллионов. Да... Хорошо... Да, Салли тоже понравилось. Еще раз спасибо. Хорошо. Пока.

Лоренс (еще раз заглядывает в кабинет): Что ты думаешь о предложении Джералда?

Томпсон: Мне не понравилось. Оно не вяжется с тем, что мы обещали компании или Хайнцу.

Лоренс: Да, я тоже так думаю. И что Джерри собирается с этим делать?

Томпсон: Я еще не говорил с ним (он поворачивается к те-лефону и набирает номер). Сейчас узнаем, пришел ли он.